박애주의이자 라이벌 까지 끌어 안은 리더십의 소유자 - 링컨 ㅣ 데일 카네기 지음

링컨 당신을 존경합니다
데일 카네기 지음, 임정재 옮김 / 함께읽는책 / 2003년 3월

링컨 당신을 존경합니다

데일 카네기 지음

 | 임정재 옮김 | 함께읽는책

■ 읽기 전 생각

1. 읽게 된 계기 :

집에 있는 책이도. 링컨에 대해 새로운 시각으로 알아보기 위함도 있고,

독서법 키워드 선정에서 링컨 역시 다독을 했다는 것을 알고서 호기심 발동을 일으켰다.

2. 제목만 놓구 생각했을때 느끼는 것 :

링컨의 일대기를 쓴 책이므로..
게인작인 가장사. 슬픔. 연애 모든 삶을 담아 놓은 것이라 생각하고
데일 카네기 역시, 링컨을 정말 존경해서. 쓴 책인것같다

■ 읽고 후 생각

1. 제목과 어떠한가?

제목그대로 링컨의 삶에 대해 굶직하게 쓴 책이었다

2. 작가가 왜 이런 책을 썼을까 (의도) ??

작가가 데일 카네기가 직접 쓴책이다
의도는 신문에서 그의  기사를 보고서 쓴것이라 했는데.
분명 필요한 책중의 하나라 생각한다

3. 여기서 배운 것 실천 해야 한것과 한 것???

독서의 중요성과 사람이 어떠한 항황에서도 굳히지않고 자신의 뜻을 펼치며

나아가는 것을 배웠고.. 실천할 것은, 내가 하고자 하는 꿈에대해 자신감을 갖는 것

그리고 실패에 대한 두려움과 실패 했다 하더라도 절대 좌절 하지 않는 것.

4. 읽고난 후의 나의 생각

가장환경과 결혼후의 삶에서도 행복은 없어 보린 링컨 대통령이 되어서도

전쟁의 아픔때문에 행복하지 않았던 대통령.

그의 인간적인 면모도 조금은 옆볼수 있게 되어 다른 서적도 읽어볼 필요도 있겠다 .

그리고 실패에서도 절대 좌절은 하지 않고 다시 꿋꿋하게 앞으로 나아간 링컨 이었기에..

더욱 감동이었다.

그래서 나 역시 늦지 않았다라고 믿어 의심치 않는다!!!

5. 이런 사람에게 권한다.

자신감 ,
링컨의 개인 면모를 엿보고 싶은사람
실패에 대해 두려움자

 

 

 

  

 

박애주의자 미 합중국 대통령 링 컨

 

[  후 기  

 

 

 

본문에 있는 내용을 간단하게 추리려 한다.

우선, 링컨에 대해 크게 생각해 본적은 어릴 때 제외하고는 없었다.
그냥 위인중의 한 사람으로만 생각 했을 뿐이었단 말이다.

 

링컨에 관련된 책들은 너무 많다.
그 중에서도 두꺼운 책들과 얇은 책들로 나뉘어져 있었는데,

난 크게 관심이 없었으므로 얇은 책을 고르게 되었다.

 

그러나, 그 짧은 책에서도 링컨에 대한 이야기들은 놀라움을 금치 못했다.

 

즉, 정말 현실적으로 누구나 포기했을 법도 한데 링컨은 그런 것들을 모두 이겨내고 자신의 품안에 품고 자신의 꿈을 위해 앞으로 나아갔다.

배척하는 것이 아니라, 자신의 가슴에 품고 말이다.

링컨 주위에는 분명히 그를 사랑해주는 사람들보다는,

그를 싫어하는 적들이 더 많았음에도 말이다.

그에 비하면 우린 무엇인가?!
사소한 것에 화를내고 분노하고 미워하고 질투하고..
물론, 링컨이 그런 성인같은 마음을 지니고 꿈을 행했기 때문에 위인이 되고 많은 사람들이 우러러 볼 수 있었던 것이라 생각한다.

 

제일 중요하게 생각한 부분은, " 책은 사람을 만든다." 라는 생각이 강력하게 인식 되었다.

분명히 링컨도 어릴 때 부터 책을 읽기 시작하고 다독을 함으로써 좋은 방향으로 나아 갈 수 있었던 것으로

그런 독서의 훈련으로 인해, 그의 좋은 사고와 행동을 할 수 있었던 것이라 생각든다.

 

그래서 우리는 그 마음을 본 받아야 하지 않을까.

그렇다면, 너도 나도 개개인에서 공유 할 수 있는 "우리"갈 될 수 있지 않을까 싶다.

그래서, 좀 더 깊이 심도 있게 알고 싶어서 도리스 컨스 굿윈의 " 권력의 조건 "을 읽으려 한다

 

 

 

 

 

도리스 컨스 굿윈의 " 권력의 조건"

 

 

이 내용으로 " 북 트레이닝 " 교육도 받기도 했으므로..

이 책은 구하기 힘든 것 같다.

"매진" 이라는 단어가..

 

어떻게 해서든 구해서 읽어야 한다!

 

링컨에 관한 책은 방대하게 너무 많다.

대중 심리를 조종하는 선전 전략!! 프로파간다 - 에드워드 버네이스 지음 | 강미경 옮김 | 공존

프로파간다 - 대중 심리를 조종하는 선전 전략
에드워드 버네이스 지음, 강미경 옮김 / 공존 / 2009년 7월

프로파간다 

 에드워드 버네이스 지음 | 강미경 옮김 | 공존

■ 읽기 전 생각

1. 읽게 된 계기 :

놀라운 tv 서프라이즈에서 보고 정말 충격받고 바로 구매하게 된 책이었다
대중들의 심리에 대해서 말이다.

정말 생각해보지 못한 부분들에서 저자는 캐치 하여 광고를 하고 PR을 하여

기업에게 큰 이윤을 남긴 사람이기도 해서.. 많이 끌렸다.

그리고 히틀러도 이 책을 읽고 감탄하여 저자를 자신에게 이끌어 오도록 했지만

거절했다. 그 만큼의 큰 가치가 있음을 깨닫게 되었다.

2. 제목만 놓구 생각했을때 느끼는 것 :

 대중의 심리 이용과 작용 효과.

■ 읽고 후 생각

1. 제목과 어떠한가?

 대중의 심리 이용과 작용 효과.

2. 작가가 왜 이런 책을 썼을까 (의도) ??

PR의 아버지라 불리우는 사람이다. 

그 부분들을 잘 적용해서 책을 낸 것같다.

왜 PR 홍보들이 중요한지 무엇들이 작용한지에 대해 알리고자 쓴것 같다.

3. 여기서 배운 것 실천 해야 한것과 한 것???

자기 pr 시업 pr의 중요성을 깨닫고
그것을 내것으로 만들어서 잘 활용해야겠다

4. 읽고난 후의 나의 생각

Pr의 힘을 느낄수있었다
광고에 대해서 다시한번 생각하게되고
연관성에 대해서도 생각하게 되었다

5. 이런 사람에게 권한다.

PR에 대해 알고싶은 사람
피알을 잘하고시 은 사람
심리에 궁금한 사람.

[ 본문  ]

선전가 - 에드워드 버네이스

'의식과 지성에 호소하는 조작'

'보이지 않는 통치자들'

'대중의 생각을 지배하는 끈을 잡아당기는 사람들'

'무대 뒤에서 영향을 미치는 기민한 사람들'

'막강한 권력을 행사하는 독재자들'

'마치 버튼을 누르면 작동하듯'

버네이스의 접근법은 언제나 좀더 "과학적" 이었다.

새로운 영업인은 사회의 집단 구조와 대중심리학의 원리를 이해하기에 우선 이런 질문부터 던질 것이다.

" 사람들 식습관에 영향을 미치는 사람이 누굴까? "

그 답은 명확하다

"그래, 의사들이지"

그는 의사에게 의지하려는 사람들의 심리를 이해하기 때문에 수많은 사람들이 의사의 충고를 따르리라는

것을 정확하게 알고 있다.

이러한 전략은 주효했다.

괴벨스 - 거짓도 천 번 말하면 진실이 된다.

1930년대

히틀러

히틀러, 괴벨스, 베니토 무솔리니, 찰스 코플린신부, 조 매카시, 제럴드 L.K.스미스, 등 성공한 선동가는

광신적이면서 냉소적인 동시에 완전히 절제하지도 그렇다고 완전히 무아경에 빠지지도 않았다.
그러한 선동가들은 확신과 추측의 구분이 분명하지 않은 정신 상태를 보인다.

사람에게 제일 약하면서도 강한 것 은, 육체보다는 " 정신 " - 즉, 심리인 것 같다.

그것을 간파한 사람들은 자신들에게 맞게 이용을 잘 한것 같다.

지금 현재에서도 이런 선전 - 광고 - PR 을 이용하고 있지 아니한가!!

우리는 누구의 탓을 할 것이 아니라, 우리가 알아야 하고 그것에 대응을 해야 하지 않을까 싶다!!!

* 프랑스의 광고회사 퓌블리시의 사장 마르셀 블뤄스탕블랑셰

제품을 광고하려면 먼저 그 제품을 믿어야 한다.
다른 사람에게 확신을 심어주려면 먼저 스스로가 확신을 가져야 한다.

제품을 팔고 선전하는 영업자와 광고인이 자신의 물건을 직접 팔면서도 믿지 못하고
알지도 못한다면 그 어느 누가 그 물건을 구매할 것인가?

그 제품이 별로 좋지 않는다라 할 지라도 "자신"만은 믿어야 하는 것은 하나의 진리가 아닐까!

* 클레롤 - 염색약 회사 - 여성 광고인 셜리 폴리코프는 이렇게 인정했다.

나는 내가 광고에서 말하는 것들을 진심으로 믿는다고 생각한다.

이는 내가 제품 판매를 위해 공들여 세우는 빈큼없는 전략과는 하등 상관이 없는 듯하다.

 * 이 책의 목적

 대중의마음을 지배하는 메커니즘에 이어, 특정 생각이나 제품을 대중에게 선보이고자

할 경우 그러한 메커니즘을 어떻게 조작해야 대중의 지지를 끌어낼 수 있는지를 살펴보는 데 있다.
아울러 현대 민주주의 사회에서 이 새로운 선전의 합당한 위상을 모색하는 한편, 서서히 진화해 나가는

선전 윤리 및 실천 규범도 제시하고자 한다.

■ 새로운 선전가 

이처럼 보이지 않는 가운데 수백만 명의운명을 쥐락펴락하는 지배자들이 많다.

우리는 인식하지 못하지만 이들은 무대 뒤에서 기민하게 조종하면서 대중에게 영향을 미치는 공인들의 말과 행동을 지배한다.

하지만, 더욱 중요한 점은, 그런 권위자들에 의해 우리의 생각과 습관이 크게 바뀐다는 사실이다.

일상의 어느 부분에서 우리는 스스로의 자유의지에 따라 행동한다고 생각하지만 실은 거대한 권력을

행사하는 독재자들의 지배를 받는다.

새로운 활동은 새로운 용어를 요구한다.
기업의 동향과 생각을 대중에게 전달하는 동시에 대중의 의중을 새로운 기업과 생각을 소개하는 집단에

전달하는 전문가들을 " PR 고문 " 이라고 부른다.

PR 고문의 첫 번째 임무는 당연히 고객의 문제를 분석해 소비자가 받아들이거나 받아들일 만한 무언가를 제시하는 데 초점이 맞춰진다.

어느 분야에서든, 무엇을 하고자 하거나 혹은 새로운 문제와 마주하게 되었을 때

" 관찰 " 의 힘이 얼마나 중요하게 생각하는지 알 수 있다.

우리는 소비자와 이용 당하거나 혹은 판매자와 이용 하는 사람의 입장이 될 수 있지만

개개인은 소비자 입장에 있으려하거나 혹은 소비자일 수 밖에 없는 사람들이 많다.

우리는 일상 생활에서도 "관찰"하는 습관을 길러야 한다.

예) 어느 고아원이 기부의 감소와 여론 일각의 무관심이나 반대에 부딪쳐 위기에 봉착했다고 가정해보자.

PR 고문이 분석한 결과 현대의 사회학 흐름에 민감한 대중이 은연중에 문제의 시설을 비난하는 이유는 고아원이 새로 주목받고 있는

"코티지 플랜 (고아들에게 가정과 같은 환경을 조성해주는 계획)에 관심을 기울이지 않기 때문이라는 결론.

철도회사 의뢰인의 경우
고속 열차를 개통해 회사의 이름을 널리 알린다면 주식과 채권의 가치가 상승할 것이라는 조언을 하기도 한다.

소비자 동향 분석에 들어간다.

이중의 분석 작업을 거쳐 그 결과를 모두 취합하고 나면 PR고문은 다음 단계로 들어가 대중과 접촉하면서 의뢰인의 전반적인 활동과 진행 과정, 습관을 관리하는 데 필요한 정책을 수립한다. 수립된 정책에 대한 합의가 이루어지면 네 번째 단계로 이행한다.

PR의 이상
제작자 (프로듀서)가 법을 만드는 입법부가 됐든 상품을 만드는 제조업자가 됐든 대중의 의중을 파악해 대중에게 제작자의 목표를 이해시키는 것

■ PR의 심리학

*  가장 확고하게 구축된 대중심리학의 원리 가운데 하나

트로터와 르봉은 집단 심리는 엄밀한 의미에서 사고 활동을 하지 않는다고 결론 내렸다.
사고 대신 충동, 습관, 감정이 자리한다.
결정을 내릴 때 집단 심리는 대개 믿음이 가는 지도자의 선례에 따를는 충동을 보인다.

* 집단 활동 

(구체적인 틀 속에서 선전이 어떻게 기능하는지를 개괄하고 앞으로 선전이 나아갈 방향을 제시하고자 하는 것.)
우리의 생각, 감정, 행동을 지배하는 보이지 않는 정부는 왜 존재하며, 무슨 일을 어떻게 하고, 누가 그런 정부를 구성하는지도 살펴보았다.

■  기업과 대중

기업의 PR 활동은 자신의 진짜 목적을 숨기기 위한 보호색이 되어선 곤란하다.

*PR 고문의 권고 내용은 개별 상황에 따라 천차만별일 수 있지만 그의 업무는 크게 두가지로 압축된다.

지속적 설파

온갖 방법을 동원해 대중의 마음에 다가가 대중이 의식하지 못하는 사이에 좋은 인상을 심르려는 노력을 하는 것

우월성 발현

대중의 관심을 사로잡아 기업의 전체를 상징하는 항목이나 측면에 초점을 맞춘다.

결론, 위의 두 가지가 서로 번갈아가며 이루어지기도 하고 동시에 진행되기도 한다.

베이컨을 알리기 위해 소프라노 아멜리타 갈리쿠르치를 기용한다면 그녀의 높은 출연료 때문에 베이컨 가격이 상승한다.
그녀의 목소리는 제품에 보탬이 되기보다 가격만 올릴 뿐이다.

- 우리는, 매년 인상되는 식료품들 때문에 항상 힘이 든다.

즉, 소비품목들은 매년 인상이 되지만 우리 월급은 그에 비해 오르는 부분이 다소 부족하다.

식료품이 오르는 부분은 물론, 원가 재료들이 상승했기에 오를 수 도 있겠지만, 그 것 보다는 "광고" 부분의 비용 때문에

더욱 오르는 것을 알 수 있다.

우리가 선택 해야 할 것은 단 두가지 일 것이다.

첫째, 그런 식료품들을 굳이 사지 않는 다는 것. 다만, 정말 필요한 것들만 최소화 하여 구매하는 것이다.

둘째, 그냥 그러려니 하면서 계속 구매를 하는 것 이겠다.

단, 첫 번째 부분에서는 두가지 반응이 생길 수 도있다.

첫 째는, 팔리지 않으니 좀 더 가격을 내리는 것.

둘 째는, 팔리지 않으니 광고를 더욱 강하게 (유명한 연예인) 들을 구축해서 선전 광고 하는 것.

         그러면서 내년에 또 그 품목의 가격은 인상이 되는 문제라 생각 할 수 있겠다.

물론, 이 외에도 더욱 큰 문제들이 있겠지만 그 것은 개개인의 "관찰"력으로 알알 볼 수도 있는 부분들 이겠다.

대중의 어떤 감정에 호소하느냐 하는 문제도 선거 운동에서 중요한 비중을 차지 한다.

*선거 운동에서 대중의 감정에 호소하는 것은 당연하다. 사실 이는 선거 운동에서 빠질 수 없는 부분이다
 

-감정의 내용-

1. 모든 점에서 선거 운동의 기본 계획과 정확히 일치해야 한다.

2. 목표로 삼는 대중의 많은 집단이 품고 있어야 한다.

3. 전달하고자 하는 메시지의 배포 수단에 부합해야 한다.

선전가가 선전을 통해 대중에게 메시지를 전달하는 수단에는 오늘날 사람들이 서로 생각을 주고 받는 수단디 모두 포함된다.

 

CEO 안철수, 지금 우리에게 필요한 것은 ㅣ 안철수 지음 ㅣ 김영사

CEO 안철수, 지금 우리에게 필요한 것은
안철수 지음 / 김영사 / 2004년 12월

CEO 안철수, 지금 우리에게 필요한 것은

안철수 지음 | 김영사

■ 읽기 전 생각

1. 읽게 된 계기 :

추천 , 안철수 에게 끌림이 있었기땨문에

2. 제목만 놓구 생각했을때 느끼는 것 :

우리삶에 필요한 것이 진정 무엇인지
일깨워 주는 책 같다.

■ 읽고 후 생각

1. 제목과 어떠한가?

우리들에게 필요한 것?
그것은, 잘 모르겠다.
제목과 연관 된 것.
단 하나 연관 되었던 것은, 독서 부분과 기본에 대한 충실함에 대해 필요함을 느낄 수 있었다.

2. 작가가 왜 이런 책을 썼을까 (의도) ??

청년들에게 하고자 싶은 것 같다.
책이 나온지 꽤 되긴 했지만, 지금의 상황도 크게 다르지 않다.
악화가 되었다면 더 악화 된 부분을 제외하고 말이다.

그래서 그 청년들에게 무엇이 필요한지 정말 중요한 것은

무엇인지를 일깨워 주기 위해 쓴것 같다..

3. 여기서 느낀 것 과 실천 해야 한것과 한 것???

기본의 충실함과 다도.
다독도 왜 해야 하는지와 어떻게 해야 하는지 본질을 찾게 되었다.
이전 막연한 생각으로 다독을 하고자 했던 내 모습에 아쉬움이 남긴 했다.

지금은, 본질을 보고 기본에 충실하고자 한다

4. 읽고난 후의 나의 생각

다독의 중요성과 기본기의 충실함에 대해서 다시 한 번 느꼈다.
그래서 나 역시 기본에 충실하도록 바로 잡고자 했다.

5. 이런 사람에게 권한다.

초심을 바로 잡으려는 사람.
기본에 대해서 생각해보고 싶은 사람.
다독의 중요성에 대해 알고 싶은 사람
안철수ceo를 좋아하는 사람.

[본문]

1. 자기 경영을 위한 노트

■선택 앞에서는 과거를 버리는 것이 중요하다

21p 어떤 일을 선택할 때는 과거를 잊어버리는 것이 중요하다는 것이다.
과거에 아무리 커다란 성공을 하였든 혹은 치명적인 실패를 하였든 간에 그런 것들은 중요하지 않는다. 항상 현실에 중심을 두고 미래를 생각하는 마음가짐이 필요하다.

22p [ 리더의 의무 ]
극단적으로 조직의 이익과 개인의 이익이 상출할 때라도 기꺼이 개인의 이익을 던저버리는 것이 조직의 리더가 해야 하는 일이다.

■ 10년 후를 생각하며 살아간다.

10년후 나의 모습은 어떠한가?

■ 원칙은 손해를 감소하면서 지킬 때 의미가 있다.

미국 부통령이 갑작스럽게 죽자 한 여성 상원의원이 부통령 후보로 지목된다.
그러나 그녀는 대학교 때 섹스 파티를 열었다는 스캔들에 휘말리고 여론의 비난을 받는다. 그러나 정작 당사자는 시종일관 노코멘트로 일관한다. 주변에선 부인하지 않으면 불리하다고 조언했으나 그녀는 요지부동이었다. 결국 스캔들은 사실이 아님이 밝혀지고, 부통령에 오른다.
대통령은 그녀에게 "왜 진작 말하지 않았느냐?"고 묻는다. 그녀는 대답했다.

" 부통려에게 중요한 것은 사생활이 아니라 능력이라는 게 제 소신입니다. 스캔들이 사실과 다르다고 제가 말하는 순간 부통령 자격 조건에 사생활이 포함된다는 걸 인정하는 셈이 됩니다.
정치 생명이 위협받는다고 해서 저의 원칙을 버릴 수는 없었습니다. "

   원칙 중심의 삶.
   원칙이 있어야 삶과 꿈을 이룰 수 있고 흔들리지 않을수 있다.

   그렇다면 나는 원칙 중심의 삶을 살아가고 있는가?
   손해를 보더라도 그 원칙을 지켜 나아갈 수 있는가?

■ 어렸을 때 해야 할 일

35p 스톡데일 패러독스는 아무리 어려워도 결국에는 성골할 거라는 믿음을 잏지 않으면서, 동시에 그것이 무엇이든 눈앞에 닥친 현실 속의 가장 냉혹한 사실들을 직시하는 것이 개인이든 기업이든 성공할 수 있는 근본적인 사고방식임을 가르치고 있다.
성공할 것이라는 믿음과 눈앞에 닥친 냉혹한 현실을 결코 혼동하지는 말아야 한다.

■ 안철수가 말하는 안철수

41p  안철수의  삶의 원칙

첫째, 매순간에 최선을 다하고, 끊임없이 변화하며 발전하기 위해서 노력한다.

둘째, 목표를 세우고 스스로를 채찍질한다.

셋째, 결과도 중요하지만 과정을 더 중요하게 생각한다.

넷째, 스스로를 다른 사람과 비교하지 않으며, 외부 평강레 연연하지 않으며, 방심을 경계한다.

다섯째, 항상 자신이 모자라다고 생각하며, 조그만 성공에 만족하지 않으며, 방심을 경계한다.

여섯째, 기본을 중요하게 생각한다.

일곱째, 천 마디 말보다 하나의 행동이 더 값지다고 생각한다.

[ 사람과의 관계에서 지키고자 하는 삶의 원칙 ]

첫째, 나이와 성별, 학벌 등으로 차별을 두지 않는다. 중요한 것은 능력이다.

둘째, 다른 사람의 의젼을 존중하고, 각자의 다양성을 인정한다.

셋째, '너는 누구보다 못하다'는 식으로 다른 사람끼리 비교하지 않는다.

넷째, 다른 사람을 나 자신의 이익을 위해서 이용하지 않는다.

다섯째, 내 스타일을 다른 사람에게 강요하지 않는다.

[ 판단 기준 ]

첫째, 원칙을 지킨다.
원칙을 원칙이게 만드는 힘은 어려운 상황, 그것을 지킴으로써 손해를 볼 것이 뻔한 상황에서도 지켜냄으로써
생겨난다. 그 처럼 힘든 상황에서도 원칙을 지켜간다면, 언젠가는 큰 힘을 발휘하게 될 것이라고 믿는다.

둘째, 본질에 충실한다.
결과에 해당하는 것들을 제외하고 나면 고려해야 할 점들이 훨씬 단순해져서 올바른 판단에 한걸음 더 다가갈 수 있다.

셋째, 장기적인 시각으로 본다.
눈앞의 순간적인 이익에 연연하기보다는 장시적인 관점에서 옳은 쪽으로 판단하고 차근차근 일을 진척시켜 나가는 것이야말로 결국 참된 성공에 이르는 길이라고 믿는다.
성공이라는 것의 본질 자체가 단기적인 것이 아니기 때문이다.

■ 조직 구성원이 가져야 할 마음가짐

51p - [ 조직 구성원으로서 기본적으로 갖춰야 할 상식이 ]

첫째, 공동의 목표에 대한 인식
구성원들은 각자가 일을 맡아서 하는 근본적인 이유는 전체의 목표를 달성하기 위한 것임을 항상 명심해야 한다.

둘째, 조직의 가치관을 공유하는 일이다.
조직 문화를 좋은 방향ㅇ으로 개선하려는 노력도, 이러한 존중과 이해가 기반으로 깔려 있어야 가능하기 때문이다.

셋째, 구성원 서로에 대한 존중과 배려이다.
서로를 잘 아는 가족들끼리도 마음이 맞지 않는 경우가 있는데, 살아온 환경이 다른 사람들끼리 힘을 합해서 일을 하는 것이 쉬운 일은 아니다. 그래서 필요한 것은, 서로에 대한 존중과 배려라는 것이다.
(생략) 자신들이 공동의 목표를 가지고 공동으로 외부의 적과 싸우고 있다는 사실을 인식하는 일이다.

넷째, 상대방의 비어 있는 부분은 내가 채운다는 마음가짐

폭을 넉넉하게 가지고 일을 하는 살함은 고생은 되겠지만, 장기적으로 전체에 기여하는 사람으로 인정받을 수 있을 것이다.

다섯째, 전체 조직 활동에 대한 참여.

이러한 조직 전체의 행사를 통해서 공동의 목표에 대한 인식과 조직이 가지고 있는 가치관에 대한 이해는 물론이며, 다른 부서의 동료들과도 친해질 수 있는 좋은 계기를 만들 수 있다.

■ 도요타의 성공비결

[ 도요타가 강한 조지깅 될 수 있었던 이유 3가지 ]

첫째, 몸에 벤 위기감.
일본의 거품경제 때 98년대 말. 그 거품경제 때문에 위기감을 느낀 도요타는 개혁을 단행 한다.
위기 관리를 해야 한다고 해서, 위기감을 일상화해서 끊임없이 개선하고 업적을 쌓아가는 것이 도요타의 핵심 경쟁력이라고 할 수 있다.

둘째, 조직원들과 함께 추진한 인사 개혁

조직원들은 각자의 사고 방식과 업무 처리 방법을 바꾸어야 한다. 사람들은 이러한 변화에 대해서 본능적으로 불안과 공포를 느끼게 마련이다. 변화해야 하는 이유를 머리로는 이해한 다음에도,
마음으로 받아들이기까지는 식산을 필요로 한다.

도요타는 이러한 사람의 본질적인 속성을 잘 이해하고 조직원들 이 스스로 깨달을 수 있도록 의식 개혁을 병행하였다.
설명회,토론회 등을 통해서 충분히 대화를 하고 이해를 도우면서 조직원들이 개혁에 능동적으로 참여할 수 있도록 한 것.
오랜 기간 쌓인 신뢰관계는 변화의 시기에 힘을 발휘하게 마련이다.

셋째, 장기간에 걸친 꾸준한 개혁

도요타는 10년에 걸쳐서 꾸준하게 그리고 점진적으로 이루어내었다. 장기간 일관성을 유지하면서도 동시에 실행 과정에서 나타나는 문제점들을 착실하게 고쳐나간 것이다.

"계혁에는 끝이 없지요. 늘 세상은 변하게 마련이니까, 그에 맞춰 기업은 항상 변하지 않으면 안 됩니다. 이것으로 끝이다 하는 것은 없습니다."

※[ 가타야마 오사무의 최강 인재 경영 ] - 책

■안연구소 A자형 인재

* 진정한 전문성

1. 지식 - 한 분야에서의 전문 지식과 경험 그리고 다른 분야에 대한 상긱과 포용력

2. 끊임없이 공부하는 자제 - 끊임없는 자지계발 노력

3. 문제 해결 및 개선 능력 - 문제에 대한 근본적인 원인을 찾아서 같은 문제가 재발하지 않도록 하고, 문제가 없을 때도 문제 의식을 가지고 끊임없이 개선해 나가는 능력

4. 창조력 - 업무를 수행하면서 새로운 가치와 아이디어를 창출해 내고, 다른 사람이 보기 힘든 측면까지 볼 줄 아는 안목을 가지고 새로운 영역을 개척할 수 있는 능력

5. 고객 지향성 - 문제에 대한 답을 스스로 판단하기볻가는 고객 또는 사용자로부터 구하는 태도

* 인선 측면

1. 매 순간 최선을 다해 노력하는 자세

2. 자신의 한꼐를 뛰어넘으려는 도전 정신

3. 긍정적인 사고 방식 - 잘못된 원인을 남에게 돌리지 않고 자신의 문제에서 찾으려는 사고 방식

4. 소속된 조직의 핵심 가치를 존중하고 따르는 마음가짐

5. 함께살아가는 우리 사회에 기여하겠다는 사명감과 공익의 정신

* 팀워크

1. "나도 틀릴 수 있다."는 열린 생각.

2. 타인에 대한 존중과 배려의 마음

3. 커뮤니케이션 능력 - 자시느이 의사를 정확하게 표현할 뿐만 아니라, 상대방의 의도도 정확하게 이해하는 능력

4. 후배 양성 능력 - 업무에서 알게 된 암묵적 지식 을 구체화해서 다른 사람들에게 잘 전달하는 능력

5. 리더십 - 솔선수범과 신뢰 관꼐를 통해서 조직에 활력을 불어넣어주고 자신뿐만 아니라 동료들에게도 끊임없이 동기부여를 할 수 있는 능력

■  진정한 권한 위임의 의미

제대로 챙기기 위해서는 세 가지 요소가 필수적이다.

1. 젠문 지식이 있어야 한다.

2. 보고를 받으면서 적절한 질문을 할 수 있어야 한다.

3. 꼭 필요한 부분에 대해서는 이야기만 듣기보다는 납득할 수 있는 증거를 확인해 나가는 절차가

   있어야 한다.

■ 관리자가 해야 할 일

첫째, 업무의 우선 순위를 갈리는 일

- 조직 전체적으로 봤을 때의 시급하고 중요한 일들이 각자가 하고 있는 일과 일칳라지 않을 수 있다.

단, 관리자가 우선 순위를 정할 때 명심할 점은, 자신이 맡은 조직뿐만 아니라 그 조직이 속해 있는, 더 큰 조직의 전체적인 연관 관계하에서 판단해야 한다는 것
전자적인 관심.

둘째, 일정 관리.

-  일정 관리 즉, 시간약속에서 시작 되는 것이라 생각한다.

셋째, 문제 해결

- 문제가 발생시에는, 어떤 것이 문제인지를 먼저 파악하고 그 문제를 좀 더 보완할 수 있는 커지지 않게 할 수 있는 방아들을 제시 할 수 있어야 할 것 같다.

넷째, 효율성 제고 및 개선이다..

- 효율성, 그것은 생각만 한다고 해서 효율성을 개선 시킬 수는 없는 부분인 것 같다.

■ 실패하는 장수의 다섯 가지 유형

손자에서

" 장수에는 다섯 가지 위험한 유형이 있다. 죽기를 각오하고 싸우는 장수라면 죽이기 쉽다. 자기만 살려고 애쓰는 장수는 포로로 잡으면 된다. 화를 잘 내는 장수는 모욕을 주면 된다. 청렴결백한 장수는 욕을 보이면 된다.
백성을 사랑하는 장수라면 백성을 괴롭히면 된다. 전쟁에서 이기려면 상대방 장수의 약점을 잘 살펴서 이를 역이용하면 된다,

■ 인식과 진실

유명한 마케팅 이론 중에 포셔닝 이론이 있다.
사람들 마음속에는 동일한 범주에 속하는 상품들에 대한 순위가 매겨져있으며, 일단 매겨진 순위는 바뀌기 힘들다는 것이다.

■ 조폭 영화와 국민 정서

- 과연?!
그저 주인공이 조폭역이고 조폭역이 사람들이 좋아하는 배우이기 때문은 아닐까?
영화마다 조폭이미지를 다루는 것이 다르다.
그렇기 때문에 굳이 국민정서라고 하기에는 좀 애매한 부분이 아닐까 싶다.

조폭영화에서는 주인공 조폭이 멋진남자 영웅적 이미지로 그려지기 때문이리라..

■ 한국 사회의 업그레이드

현대사에서 가장 큰 사건 - IMF 라고 한다면..

광주사태, 박정희 군사 정권 등등의 사건들이 있은 후의 일들을 말하는 것인가?!

■ 살아가는데 도움을 주는 여섯가지 조언

첫째, 자신에게는 엄하고 다른 사람에게는 관대하라

둘째, 다른 사람과 비교하면서 살지 말라.

셋째, 매사에 긍정적이로 생각하면서 살라

넷째, 매순간을 열심히 살아라

다섯째, 미래의 계획을 세워라

여섯째, 각자 자신에게 맞는 삶의 철학, 즉 원칙을 가져라

■ 열심히 사는 것의 의미

삶을 살아가면서 중요한 것은 "무엇을 했느냐"가 아니라 "어떻게 살았느냐?"인 것 같다

■ 튼튼한 기초 공사

첫째, 사람들이 책을 통해서 얻을 수 있는 것은 자기가 이미 알고 있고 경험한 정도에 비례한다.

둘째, 유익한 책읽기의 또 하나의 열쇠는 사색이다.

셋째, 유익한 책읽기를 위해 유의해야 할 또 한가지는 편식하지 않는 것이다.

넷째, 책을 읽을 때 마음에 드는 견해만 받아들이고, 마음에 들지 않는 것은 거부하거나 슬렁슬렁 읽고 넘어가서 곧 잊어버리는 잘못을 범하지 말아야 한다.

다섯째, 책은 우리가 현실에서 필요로 하는 직접적인 답을 제공해 주지 않는다는 사실을 깨달아야 한다.

책은 해답을 제시해 주는 지도자나 선생님이라기보다는, 우리의 옆에서 여러가지 견해를 들려주는 충실한 조언자이자 동반자로 생각하는 것이 적절하다.

여섯째, 책은 읽는 것에 그쳐서는 아무런 소용이 없다.
현실에 반영하지 못하는 지식은 쓸모없는 것이다.

마지막, 교육과 마찬가지로 책이 그 사람에게 영향을 미치려면 어느 정도의 시간이 필요하다는 사실을 알아야 한다.

깨진 유리창 법칙 - 마이클 레빈 지음 ㅣ 김민주 외 옮김 ㅣ 흐름출판

깨진 유리창 법칙 - 사소하지만 치명적인 비즈니스의 허점
마이클 레빈 지음, 이영숙.김민주 옮김 / 흐름출판 / 2006년 3월

깨진 유리창 법칙 : 사소하지만 치명적인 비즈니스의 허점 (특가 대상 도서)
마이클 레빈 저/김민주,이영숙 공역 | 흐름출판 | 2006년 04월

■ 읽기 전 생각

1. 읽게 된 계기 :

정말 단수한 말이지만, 제목 때문에 읽게 되었다.

제목에서 이미 무엇을 의미 한지는 예상할 수는 있지만 예상은 예상이기 때문에 좀 더 구체적으로

 알고 싶었다.

2. 제목만 놓구 생각했을때 느끼는 것 :

깨진유리창 - 무언가 잘못된 부분을 미리 체크해서. 보완하면 더나은 결과룰 생각했다.

■ 읽고 후 생각

1. 제목과 어떠한가?

법칙을 인용하여 쓴 책이므로
제목과 딱 맞는 내용이다. - 심리에도 적용 되는 책이기도 하다.

2. 작가가 왜 이런 책을 썼을까 (의도) ??

깨진 유리창의 법칙이 얼마나 무서운지 그리고 기업들이 그 부분을 얼마나 잘 인용을

해야하는지 알아봐야할 부분을 알리고자 쓴 것 같다

3. 여기서 배운 것 실천 해야 한것과 한 것???

내자신의 깨진유리창의 법칙이맀는가 검토
그리고 그부분을 작게부터 붙여나가고자 한다.
책에서 나온내용대로 그부분들운 내가 사업할때 인용할 갓이다

4. 읽고난 후의 나의 생각

운영을하거나, 혹은 관리를 할때 정말 중요한 부분들이었다 특히 모두가 알고 있는

사소한 것들이라서 금방 잊혀지는것을 정확하게 잘 꼬집어 놓은 책이다

5. 이런 사람에게 권한다.

시업을 하는사람
사업준비중인사람
관리가 필요하거니 하고자 하는 사람

■ 깨진 유리창의 숨겨진 힘을 찾아서

33p
당신의 고객, 직원, 대중들이 어떻게 사물을 '보는지' 고민하라. '현실'과 함께 '인식'을 고려하라.

고객은 상점에서 잘못된 점을 발견해도 주인에게 잘 말하지 않는다.

 맞는 말이다. 나도 소비자의 한 사람으로써 음식점을 가든 어디를 가든 그 상점의 잘 못된점을 잘 말하지 않는다. 이유는 간단하다. 이왕 한 번온건 이런 좋지 않은 부분들이 있었음을 몰랐으므로 그냥 가만히 있는 것 뿐이다. 하지만, 그 이상 나는 그 상점을 찾지 않는것이다.
   결국, 그 상점으로서는 독이 되는 부분일지도 모르겠지만 사람 심리는 대부분 비슷하지 않겠는가.

   그런 부분들을 말을 하면, 대부분 자신들이 맞다는 식으로 적반하장의 모습을 보여주는 곳들도

   더러 있다.
   그런 사례들이 있다보니 대부분은 그냥 눈가리고 넘어가고 다시는 그 상점을 찾지 않는 것.
   내가 창업할 생각이 있다면 먼저 나는, 사장이 아니라 고객 입장에서 먼저 생각해야 할 것이다.

   예전에 식당에서 일 했을때 와, 식당에서 밥을 사먹을 때와의 차이점은 너무 컸다.
   일을 했을 때는 다양한 고객들을 만나 볼 수 있었고, 내가 사먹으로 갈 때는 또 다양한
   관리자들을 만나 볼 수 있었다.

※ 부정적인 인식을 막아라

1. 고객의 인식에 따라 고객의 충성도는 달라진다. 작은 실수 하나만으로도 기업에 대한 인식은

   부정적으로 변할 수 있다.

2. 작은 차이가 큰 결과를 낳는다. 환자들은 병원의 낡은 카펫을 보고 의료기구 역시 구식일

  것이라고 추측해 버린다.

3. 깨진 유리창을 없애는 최선의 방법은 깨지지 않도록 예방하는 것이다.

4. 깨진 유리창에 대해 부인하거나 병명하지 마라. 문제를 인정하고 문제와 부딪쳐라.

   그리고 극복하라.

■ 강자도 쓰러질 수 있다.

▶ k마트에 가면 왜 짜증이 날까.

서비스에서 문제를 발견한 고객은 기업이 고객을 돌보지 않을 뿐만 아니라 경영에 무관심하며 다른 부분에서도
문제가 많을 거라고 추축하게 된다.

 ※ 고객서비스에 대한 오만을 버려라.

1. 스스로를 거대하고 강력하다고 생각하며,

   고객서비스를 고민하지 않는 기업은 당장 변화해야 한다.
   그렇지 않으면 오만이라는 깨진 유리창 때문에 자멸할 것이다.

2. 영업 실적이 떨어지고 비즈니스가 전만 같지 못할 때 고객을 탓해 봐야 아무 소용없다. 그렇다면 그동안 잘못된 고객이 당신의 제품이나 서비스를 구매했었다는 말인가?
   이는 어리석은 생각이다. 고객에게 최상의 경험을 제공하기 위해 애써라.

3. 당신이 고객보다 똑똑하고 세련됐다는 생각을 버려라.
  당신의 비즈니스에 대해 고객에게 설명하려고 하지 말고, 고객이 당신에게 설명하는 말에 귀를

  기울여라.

4. 테이프를 붙여놓는다고 깨진 유리창이 수리되는 것은 아니다.
 깨진 유리창은 숨긴다고 해서 해결될 문제가 아니다. 빠르게 그리고 제대로 깨진 유리창을

 수리하라.

■ 고객의 기대와 현실의 차이

※ 최고의 직원을 만들어라.

항상 같은 자세로 노력하는 직원에게는 근무연한에 상관없이 진급시킬 필요가 있다.
깨진 유리창은 '무관심' 속에서 발행한다.
그러므로 직원들이 자기 업무 외의 일에도 관심을 가질 수 있도로고 배려하는제도가 필요하다.

-

 '더 멀리 더 높이' 바라볼 줄 아는 직원이 필요하다. 혹은 ceo가 그렇게 직원들을 훈련을 할 수 있도록 하거나 그런 마인드를 심어줄 필요성이 있겠다.

1. 경영자로서(아니면 당신 회사의 경영자는) 고객이 기대하는 바를 몇 퍼센트나 충족시키고 있는가?

2.모든 직원이 고객이 기대하는 바를 충족시키고 있는가?

3. 경영자로서(아니면 당신 회사의 경영자는) 고객의 기대를 초과할 수 있는 방법을 알고 있는가?

4. '보다 멀리 보다 높이' 정책을 실행하면서도 수익을 늘리는 방법은 무엇인가?

5. 직원들은 고객의 기대를 초과하도록 동기를 부여받고 있는가?
    당신은 직원들 혹은 동료들을 격려해 주고 있는가?

6. 고객서비스 분야에서 최고가 되려면 당장 무엇을 해야 하는가?

※  본문에서 던지는 질문

경영자로서 (아니면 당신 회사의 경영자는) 고객이 기대하는 바를 몇 퍼센트나 충족시키고 있는가?

- 당신의 회사와 접촉하는 모든 고객을 존경과 예의로 대하고, 지적인 대화 상대로 여겨야 한다.
  (생략) 고객의 문제가 해결될 때까지 문제를 자신의 문제처럼 여겨야 한다.

모든 직원이 고객이 기대하는 바를 충족시키고 있는가?
고객과 직접 대면하지 않는 직원들까지 그러한가?

- 이 부분에 대해서는 '암행어사 고객'을 파견할 수 있다.

- 경영자로서(아니면 당신 회사의 경영자는) 고객의 기대를 초과할 수 있는 방법을 알고 있는가?

- 고객이 최대한 만족스러운 서비스를 받을 수 있도록 당신이 할 수 있는 모든 일을 하라.

고객이 최대한 만족스러울 정도의 서비스를 어느 정도 선까지 인지 기준을

' 어디서 어떻게 정해야 할까? '
  그렇다면, 그 서비스는 무엇이 될 수 있을까?

'보다 멀리 보다 높이' 정책을 실행하면서도 수익을 늘리는 방법은 무엇인가?

-직원들이 제대로 업무를 수행하는 데는 추가적인 비용이 들지 않는다.

 미소! 라고 분문의 내용에는 나와있는데..
   그렇다면, ceo는 직원들이 자연스러운 미소를 지을 수 있게 하는 방법을 마련해야 하지 않을까?
  
 직원들은 고객의 기대를 초과하도록 동기를 부여받고 있는가?
 당신은 직원들 혹은 동료들을 격려해 주고 있는가?
 혹은, 직원이 어떤 생각들을 하고 있는지.. 무슨 일들이 있는 것은 아닌지 그런 심리적인 부분들도
  ceo가 먼저 챙겨야 할 부분인것 같다.

직원들의 동기부여는 매우 중요한 사안이다.

 그렇다면 동기부여는 어떻게 줄 것인가?!

고객서비스 분야에서 최고가 되려면 당장 무엇을 해야 하는가?

-> 스스로 모범이 되어라.

내가 ceo자리에 있든, 임원의 자리에 있든, 직원의 자리에 있든 그 자리가 중요한 것은 아닌것 같다.
  다만, 그 사람의 위치에서 얼마나 열심히 내 회사인 것처럼 일을 하고 있는지
  그것이 중요한 것이 아닐까 싶다.
  그래서 스스로 먼저 모범이 된다면, 주위에서도 그 분위기에 변화할 수 있지 않을까..

※떠나는 고객을 붙잡아라.

1, 고객은 '기대'를 갖고 가게 혹은 기업에 들어온다. 그 기대가 실제로 경험한 '현실'과 얼마나 차이가 나느냐에 따라 그곳을 떠날 때의 만족도가 달라진다. 그리고 만족도에 따라 다시 찾을지 말지를 결정하게 된다.

2. 깨진 유리창(고객이 떠나느 것) 을 없애기 위해서는 고객의 기대수준 이상에 목표를 두어야 한다.

3. 아무리 논쟁해도 고객은 자신이 옳다는 믿음을 버리지 않는다. 깨진 유리창 이론에서 가장 중요한 문장 두 가지는 " 죄송합니다" 와 "어떻게 도와드릴까요? " 이다.

4. A, B, C,를 약속하고 A와 B만 제공한다면 고객은 화가 날 것이다. 그리고 다른 사람에게 당신의 회사를 추천하지 않을 것이다. 반면 약속한 것 이상을 제공한다면 고객은 당신의 회사에 대해 긍정적인 생각을 갖고, 다른 사람에게도 추천할 것이다.

 TIP - 기업은 망해도 브랜드는 살아남는다. '브랜드 - 돈' 이라는 공식이 성립되기 시작하면서 대부분의 기업들이 브랜드 강화에 주력하고 있다.
       그렇다면 브랜드란? 고객들의 감정적인 유대감이다.

■ 핵심 고객을 배신한 코카콜라의 선택

71P
사소한 행동 하나가 회사 전체에 중대한 영향을 미친다는 사실을 직원들에게 이해시켜라. 그리고 이를 회사의 정책으로 명시하고 기업 전체에 이 정책이 실행되고 있는지 계속 확인하라. 모든 매장에서 모든 직원이 언제나 정책을 따르고 있는지 확인하라.
암행어사 고객을 채용해 매장의 세세한 부분까지 잘 관리되고 있는지 확인하라.

[ 브랜드 이미지를 확실하게 심는 법 ]

1. 특정 제품에 대한 좋은 이미지를 다른 제품들에까지 확대해 비즈니스를 한 차원 발전시키기 위해서는 브랜드화 작업이 필요하다. 또한 고객들에게 브랜드로 인지되기 위해서는 그들의 신뢰가 필수적이다. 그 외의 다른 방법은 없다.

2. 뉴 코크의 경우처럼 기업이 고객의 신뢰를 배신할 때 고객들이 반발하는 것은 당연한 일이며, 가장 충성스러운 고객들마저 경쟁사에 빼앗기는 것도 당연한 일이다.

3. 브랜드 인식은 감정적인 애착이기 때문에 브랜드 이미지는 한번 깨지면 수리하기가 매우 어렵다.

■ 크리스피 크림보다 던킨 도너츠에 열광하는 이유 혹은 그 반대

[ 고객의 보이지 않는 마음을 읽어라 ]

1. 작은 부분에 주목하라. 고객이 깨진 유리창을 인지하기 전에 제거하라. 이러한 방식으로 제트블루는 항공 산업의 역사를 새로만들었다.

2. 성공을 가장하는 것은 깨진 유리창을 수리하는 길이 아니다.

3. 깨진 유리창이 발생한 이유를 정확하게 이해해야 완전한 수리가 가능하다. 깨진 유리창을 수리했다고 말로만 주장하면서 아무런 행동도 하지 않는다면 깨진 유리창을 그대로 내러벼두는 것보다 나쁜 결과를 얻게 될 것이다.

■ 인터넷의 깨진 유리창.

[고객이 우너하는 홈페이지를 구축하려면 ]

1. 기업 홈페이지는 고객서비스가 제공되고, 고객과 접촉하는 매우 중요한 곳이다. 고객이 알아야 할 모든 정보를 제공하라.

2. 홈페이지의 구성과 디자인은 간단명료해야 한다. 방문자가 쉽게[가능하면 즐겁게] 이용할 수 있어야 한다.

3. 24시간 상담원이 직접 도우을 줄 수 없다면 고객의 문의에 가능한 빨리 대답할 수 있또록 이메일과 무료 전화 상담 서비스를 추가로 마련해야 한다.

4. 고객에게 허황ㄹ된 기업 이미지를 심어주지 마라. 홈페이지에 지킬 수 없는 약속이나 실제보다 멋져 보이는 사진을 올려 고객을 속이게 되면 그 결과는 뻔하다.

■ 대중의 감시

126p 모든 비즈니스에서 최종 결정자는 고객이다.

127p
당신의 실수를 다른 사람들이 알아차리지 못한다고 생각한다면 그건 자살 행위이다.
결코 당신이 실수한 것을, 당신이 사소하다고 간과한 것을 고객들도 알아차리지 못하리라고

방심하지 마라.
그들은 문제를 발견하고, 계속 당신의 제품이나 서비스를 찾을지 이미 고민하고 있다.

■ 강박 관념과 강박해동의 힘

146p

항상 고객의 입장에서 서서 서비스를 제공해야 하며, 고객에게 불쾌감을 줄 정도로 잘난 체해서는 안 된다.

■ 깨진 유리창 직원을 해고하라.

[ 근무 태만 바이러스의 단계별 징후들 ]

1. 환자의 몸이 처지고, 피곤해하기 시작한다. (수익이 아주 조금 줄어든다.)

2. 환자가 부분적인 통증을 호소한다

 (근무 태만이 학습된 행동이 되면서 특정 부서가 명확하지 않은 문제로 고통받는다)

3. 가족들에게서도 증상이 나타난다(다른 직원들도 나태한 행동을 따라한다. )

4. 가족 이외의 사람들도 환자의 건강 상태를 걱정한다(고객이 문제를 발견하고 불평한다)

5. 정확한 진단을 내리기 어렵다(경영진은 문제를 인식하고 못하고 깨진 유리창을 수리하지 못한다. 직원들은 잘못된 업무 수행에 대해 처벌받지 않는다)

6.  환자의 상태가 급속도로 악화된다

(서비스가 안 좋다는 소문이 난다. 영업 실적이 급감한다. 고객들이 다른 기업을 찾는다)

7. 특별 치료가 행해진다

(더 이상 문제를 부인할 수 없다. 경영진은 매장 폐쇄, 감원, 지불 연기 들을 결정한다)

8. 환자는 생명 유지 장치에 의존한다(법정관리를 받게 된다.)

9. 환자가 사망한다(파산한다)

 

독서노트 : 좋은 기업을 넘어... 위대한 기업으로 ㅣ 짐 콜린스

좋은 기업을 넘어... 위대한 기업으로
짐 콜린스 지음, 이무열 옮김 / 김영사 / 2005년 7월

좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로 (양장)
짐 콜린스 저/이무열 역 | 김영사 | 2002년 06월

■ 읽기 전 생각

1. 읽게 된 계기 :

기업혹은, 사업을 할 때 용이하게 사용하고 나에게 필요한 부분들이 분명 있을 것 같아 읽에 되었다.

2. 제목만 놓구 생각했을때 느끼는 것 :

좋은 기준이 뭣이고, 위대한 기업의 기준이 무엇인지와 어떻게 해야 좋은 기업이 될 으며 더 나아가 위대한 기업으로 거듭날 수 있을지 분명한 조사와 위대한 기업이 될 수 있는 방안들을

알아 볼 수 있는 책일 것 같다.

■ 읽고 후 생각

1. 제목과 어떠한가?

좋은 기업도 좋지만 더 나아가 위대한 기업으로 나아가는 방안과 필요성에 대해서 잘 나와있다.

2. 작가가 왜 이런 책을 썼을까 (의도) ??

 기업들의 형태 그들의 무너지는 형상들에 대해서 분명하게 더욱 " 위때하게"

3. 여기서 배운 것 실천 해야 한것과 한 것???

앞으로 사업을 할대 더 중요한 것이 무엇인지 와닿는 부분들을 정리해서 밑거름으로 사용해야겠다.

4. 읽고난 후의 나의 생각

철칙이 부분들이 있는 기업과 그렇지 않은 기업의 차이는 현저히 차이가 났다. 

사명의 힘을 다시 한번 느겼다.

5. 이런 사람에게 권한다. 

시업을 하는사람
사업 준비중인사람

[ 본문 좋은 글 귀 ]

■ 우리가 본 것만큼이나 보지 못한 것에도

    깜짝 놀라곤 하는 일이 빈번하게 일어났다.

 ->이부에서 저명한 리더들을 영입하는 것은 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약하는 데 오히려 부정적인 영향을 끼쳤다. 도약에 성공한 11개 회사 중 10개 회사의 ceo들을 회사 내부 출신인 반면, 비교 기업들을 6배나자주 외부에서 영입했다

 -> 우리는 경영진에 대한 고액의 보수가 위대한 회사로의 도약과 연관이 있음을 증명할 만한 자료를 전혀 발견하지 못했다. 경영진의 보수체계가 기업 성공의 핵심 동인이라는 생각은 데이터에 근거를 두지 않은 것이었다.

 -> 전략 그 자첸만으로는 작은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들과 비교 기업들을 구별해 주지 못했다. 두 집단의 회사들 모두 분명한 전략을 갖고 있었고, 도약에 성공한 기업들이 비교 기업들보다 장기 전략 수립에 더 많은 시간을 들였다는 증거는 없었다.

-> 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 성장하기 위해 무엇을 해야 할지를 일차적인 목표로 삼지 않았다. 그들은 무엇을 하지 말아야 할지, 무엇을 그만두어야 할지에 대해서도 똑같이 관심을 기울였다.

-> 기술과 기술에 따른 변화는 좋은 회사에서 위대한 회사로 전환하는데 불을 댕기는 것과는
사실상 아무런 관련이 없다. 기술이 전환을 가속할 수는 있지만, 기술이 전환을 일으킬 수는 없다.

-> 인수합병은 좋은 회사에서 위대한 회사로 전환하는 데 사실상 아무런 역할도 하지 않는다.
평범한 두 회사를 합친다고 위대한 회사가 만들어지는 건 아니다.

-> 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 변화를 이용하거나 사람들에게 동기를 부여하거나 연합을 이루어 내는 데 별로 관심을 쏟지 않았다.
조건만 잘 갖추어지면, 책임감 이나 연합, 동기 부여, 변화 의 문제는 대부분 녹아 없어진다.

-> 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 무슨 이름이나 슬로건, 출범식, 프로그램을 거창하게 내걸고 그들의 전환을 공표한 적이 없다.
그중 일부는실제로, 도약 당시에는 변화의 규모를 깨닫지도 못했다고 한다.
나중에 가서야 되돌아보니 변화가 일어난 게 분명하더라는 것읻. 그렇다.
그들은 혁명을 통해서가 아니라 결과적으로 진정 혁명적인 도약을 일구어 냈다.

-> 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 대체로 거대한 업종의 회사들이 아니었다.

오히려 일부는 보잘것없는 업종의 기업들이었다.
우연히 로켓의 원뿔 끝에 앉아 도약하게 된 사회는 단 한 경우도 없었다.
기업의 성장은 상황의 함수가 아니라 대개 의식적인 선택의 문제인 것으로 밝혀졌다.

33p  [ 단계5의 리더십 ]
좋은 회사를 위해한 회사로 전화시키는 데 필요한 리더십의 유형
나저시 않고 조용하며 조심스럽고 심지어 부끄럼까지 타는 이 리더들은 개인적 겸양과 직업적 의지의 역설적인 융합을 보여 주었다.

35p [ 규율의 문화 ]
규율의 문호를 기업가 윤리와 결합시키면 커다란 성취라는 연금술을 얻는다.

■ 5단계의 리더십

47p [5단계의 계층 구조 ]

64p
좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 CEO 11명 중 10명은 회사 내부 출신이었고,

그중 셋은 가족 세습 경영자였다. 비교 기업들은 6배나 자주 외부 인사들을 영입했다.
그러나 그들은 지속적인 큰 성과를 일구어 내는 데 실패했다.

67P 좋은 회사를 위대한 회사로 도약 시킨 경영자들은 우리와의 인터뷰에서 ' 운을 ' 많이 거론 했다.

      ※ 필립 모리스 - 자신이 운이 좋아서 훌륭한 동료들과 후계자.

 전임자들을 갖게 된 덕분이라는 뜻.

68P  단계의 리더들의 특이한(?)
단계 5의 리더들은 일이 잘 풀릴 때에는 창문 밖을 내다보면서 자기 자신외의 요인들에 찬사를 돌린다( 그리고 찬사를 돌릴 특별한 사람이나 사건을 찾을 수 없을 경우에는 행운 탓으로 돌린다.)

일이 잘 풀리지 않을 때에는 거울을 들여다보며 자신에게 책임을 돌리고 결코 운이 나쁜 걸 탓하지 않는다.

74P 연구에 근거를 둔 최상의 조언은 우리가 별견한, 좋은 회사를 위대한 회사로 도약시키는 다른

" 원칙들부터 실천하기 시작하라는 것 "

75P                               ※ 단계5의 리더십

▶ 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 중대한 전환기에 예외없이

    단계5의 리더십을 갖추고 있었다.

▶  '5단계'란 경영자가 갖추고 있는 능력의 다섯 단계 계층 구조를 말하는데, 그중 5단계가 맨 위이다. 단계5의 리더들은 개인적 겸양과 직업적 의지의 역설적인 결합을 구현하고 있다. 그들은 분명히 양망이 있지만, 그 야망을 자기 자신이 아니라 회사에 우선적으로 바친다.

▶ 단계5의 리더들은 차세대의 후계자들이 훨씬 더 큰 성공을 거둘 수 있는 기틀을 마련해 주는 데 반해서, 자기 중심적인 단계4의 리더들은 후계자들을 실패의 늪에 빠뜨리는 경우가 많다.

▶ 단계5의 리더들은 더할 수 없는 겸손함을 보이고 나서기를 싫어하며 말수가 적다. 그에 반해, 비교 기업들의 2/3에는 회사를 망하게 하거나 계속해서 평범한 기업으로 남게 만드는 데 기여하는, 개인적 자아가 지독하게 강한 리더들이 있었다.

▶ 단계5의 리더들은 지속적인 성과를 일구어 내고자 하는 치유 불가능한 욕구에 사로잡혀 광적으로 일을 추진한다.
그들은 회사를 키우는 데 필요한 일이라면, 그 결정이 아무리 엄청나고 힘들지라도 무엇이든 할 경의가 되어 있다.

▶ 단계5의 리더들은 일꾼 같은 근면함을 보인다. 쇼에 나가는 말보다는 쟁기 끄는 말에 더 가깝다.

▶ 단계의 리더들은 창문 밖을 내다보고 자기 자신 외의 요인들에 성공을 돌린다. 그러나 일이 잘못될 때에는 거울을 들여다보고 자책하며 전적으로 책임을 진다. 비교 기업의 ceo들은 흔히 그 정반대의 행동을 보인다. 그들은 성공할 때에는 거울을 들여다보며 자신에게 찬사를 돌리지만, 결과가 실망스러울 때면 창문 밖을 내다보며 외부에 비난을 떠넘긴다.

▶ 최근 경영계에서 가장 커다란 문제 중 하나는(특히 이사회에서) 명성이 화려한 리더를 선택하고 잠재적인 단계5의 리더를 선택하지 않는 경향이다.

▶ 잠재적인 단계5의리더들은 우리들 주변에 널려 있으며 (우리가 무엇을 찾는지만 안다면)많은 사람들이 단계5의 리더로 진화해 갈 수 있는 잠재력을 지니고 있다고 나는 믿는다.

공식이 아닌가 싶다.
그 리더들은 분명 이러한 고식들을 이용해서 좋은(?) 리더가 된 것이 아닌,

그들이 이룬 것을 보고 조서 과정에서 이런 사례들이 서로 연관이 있다보니 그것을 토대로 만들어

놓은 공식이 아닌가 싶은 것이다.
물론, 조사해서 보니 다들 그런 행동들이 좋거나,

혹은 위대한 기업으로 발전 한것은 사실이었을 것이다.

              [ 예상치 못한 발견들 ]

▶ 외부에서 영입돼 들어온 전설적인 명망가 리더들은 좋은 회사에서 위대한 회사로의 도약과 부정적인 상관 관계를 보인다.
좋은 회사를 위대한 회사로 키운 CEO 11명 중 10명은 회사 내부 출신인 반면, 비교 기업들은 6배나 자주 외부에서 CEO를 영입했다.

▶ 단계5의 리더들은 성공의 많은 부분을 개인적 위대함보다는 행운 탓으로 돌린다.

▶ 우리는 이 연구에서 단계5의 리더십이나 그 비슷한 어떤 것도 찾을 생각이 없었지만, 데이터가 압도적이고 또 설들력이 있었다. 그것은 관념적 발견이 아니라 경험적 발견이었다.

■  사람 먼저.. 다음에 할 일

82P - 84P - 87P

엘즈 파고의 접근 법

최고의 인재들을 모은다.

그들을 조직하여 업계최고의 경영자들로 만든다.

그리고 그들중 일부가 다른 회사들의 CEO로 영입돼 가리라는 사실을 받아들인다는 거였다.

이 장의 핵심 포인트가 단순히 적합한 팀을 끌어 모으는 데 있지 않다는 것은 분명하다. 그것은 전혀 새로운 것이 아니다. 핵심 포인트는 버스를 어디로 몰고 갈지 생각하기에 앞서 적합한 사람들을 먼저 버스에 태운다는 (그리고 부적합한 사람들을 버스에서 내리게 한다는) 것이다.

두 번 핵심 포인트는 기업을 좋은 회사에서 위대한 회사로 키우기 위해 사람을 판별할 때 요구되는, 가차없는 엄격함의 정도이다.

90P - 91P
보수를 어떻게 주느냐가 아니라 누구에게 주느냐가 문제다.

내가 사업할 때 정말 중요히 적용시켜야 할 중점중의 하나이다.
보수는 누구에게나 중요하듯이.
공평하게 그 사람을 측정(?) 하고 그거에 해당하는 보수를 주는게 맞는 것 같다.
누구나 다 같은 노력을 할 수도 있고, 그 외에 몇 몇은 분명 그냥 그냥 일을 하는 사람들이 있는데
그런 사람들은 봉급을 좀 덜 준다던가, 혹은 열심히 하는 사람들의 경우에는 그 만큼의 보수나 혹은 무언가의
보상이 필요하다는 것이다.

기초적이나마 의미가 담긴 무엇인가를 체계화하는 순간, 경영진의 보수는 어떤 조직체를 좋은 조직에서 위대한 조직으로 전화시키는 눈에 띄는 변수들에서 탈락하고 만다.

왜 그랬을까?
그것은 ' 사람 먼저 ' 라는 원칙의 한 표현일 뿐이다.
경영진에게 보수를 얼마나 주느냐가 아니라, 어떤 경잉진에게 보수를 주어야 하느냐가 우선이라는 것이다.

  언제, 무엇을 하든지 제일 중요 한 것은 돈도 아니고. 일도 아니고. 그 무엇도 아니다.
  제일 중요한 것은 사람이다
  바로 내 곁에서 함께 일하는 사람이기도 하고, 내 아래에서 일을 하는 사람이기도 하고..
  그래서 다른 무엇보다도 중요하게 생각해야 할 것은 " 사람 " 이다.

  하지만, 대부분의 기업들과 사람들은 " 사람 중심 " 이기 보다는,

물질 중심으로 운영을하거나 생각을 하는 경우가 많다.

이럴때 에는, 지금 당장 큰 일이 일어나는 것은 아니지만.. 어차피 사람은 사람이므로
누구나 자신을 대우해주고 존중해 주는 사람을 좋아하고 더 잘 따르기 마련이다.
물질적인 것은, 지금 이 순간에는 그 사람이 잘 따를 지언정 오래토록 지속될 수 없기때문이다.

즉, 마음은 마음을 움이직이기에.

98P
엄격해지는 법

의심스러울 때는 채용하지 말고 계속 지켜보라.

103P
처음 2년 동안 근무 시간의 55%를 경여팀을 신중하게 고르고 최고위 임원 50명 중 38명을 바꾸거나 자리를 이동시키는 데 썼다. 모클러의 말이다.
"적합한 사람을 적합한 자리에 앉히는 데 들이는 1분은 나중에 가면 여러 주의 값어치가 있습니다. "

106P
좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 최고의 인재를 문제가 가장 큰 곳이 아니라 기회가

가장 좋은 곳에 배치하는 관행을 만들었다.  이 지침에는 한가지 중요한 추론이 있다.

문제 부서를 팔아 치우기로 결정할 때 최고의 인재들을 함께 팔아 치우지 말라는 것이다.
이것은 변화 속에 숨겨져 있는 작은 비밀 중 하나다.
버스에 항상 최고의 인재들이 타고 있을 자리를 만들어 두면, 그들이 방향 변화를 잘 뒷받침해 줄

가능성이 크다.

112P                사람 먼저.. 다음에 할 일 정리 편

좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 리더들이 전환에 착수하면서 맨 처음 한 일은 적합한 사람들을 버스에 태우는 일, 그리고 부적합 한 사람들을 버스에서 내리게 하는 일이었다.
그리고 나서 버스를 어디로 몰고 갈지 생각했다.

이 장의 핵심 포인트는 단지 팀에 적합한 사람들을 구해야 한다는 것이 아니다.
핵심 포인트는 '무엇' 이냐를 결정하는 것보다, 즉 비전이나 전략이나 조직 체계나 전술보다도

 '누구'냐는 문제가 앞선다는 것이다. 누구냐가 먼저고 다음에 무엇이었다.

이것은 일괄되게 적용된 엄격한 지침이었다.

비교 기업들은 '천 명의 조력자를 가진 한 명의 천재' 모델, 다시 말해 천재 리더가 비전을 세우고 능력이 뛰어난 ; 조력자 ; 집단을 끌어 모아 비전을 실현해 가는 모델을 따른 경우가 많다.
천재가 떠나면 이 모델은 실패한다.

좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 리더들은 사람 판단에 엄격하지만 비정하지는 않았다.
그들은 해고와 구조조정을 실적 증신을 위한 주된 전략으로 활용하지 않았다. 비교 기업들이 해고를 훨씬 더 많이 활용했다.

우리는 사람을 엄격하게 판단하기 위한 세 가지 실천 지침을 끌어냈다.

1. 의심스러울 때는 채용하지 말고 계속 지켜보라

(추론: 회사는 적합한 사람들을 충분히 끌어들일 수 있는 능력에 맞추어 그 성장을 제한해야만 한다.)

2. 사람을 바꿀 필요가 있다는 것을 알게 되면, 즉시 실행하라

(추론: 먼저 누군가를 부적한 자리에 앉힌 건 아닌지 확인하라)

3. 최고의 인재를 문제가 가장 큰 곳이 아니라 기회가 가장 큰 곳에 배치하라(추론 : 문제 사업부를 팔아 치울 경우 최고의 인재들을 함께 팔아 치우지 말라)

좋은 회사를 위대한 회사로 키운 경영팀은 최선의 답을 찾아 격렬하게 논쟁을 벌이지만 일단 결정이 내려지면
부분적인 이해관계에[ 상관없이 하나로 뭉치는 사람들로 이루어져 있다.

                             예상치 못한 발견들

경영진의 보수와 좋은 회사에서 위대한 회사로의 전환을 연결 짓는 어떤 체계적인 패턴도

발견하지 못했다.
보수를 주는 것은 부적격자에게서 적합한 행동을 '유발'하기 위한 것이 아니라 일차적으로는

적합한 사람들을 구하여 붙들어 두기 위한 것이다.

'사람이 가장 중요한 자산 '이라는 옛 격언은 틀렸다.
사람이 가장 중요한 자산이 아니다. 적합한 사람이 가장 중요한 자산이다.

누가 '적합한 사람'인지의 여부는 전문 지식이나 배경,

기술보다는 성격상의 특질이나 타고난 소양과 더 관련이 있다.

■ 냉혹한 사실을 직시하라, 그러나 믿음은 잃지 말라.

123P
좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 두가지 독픈한 형태의 규율 있는 사고를 보여 주었다.
첫째는 이 장의 주제이기도 한데 그들은 그 전 과정에 냉혹한 현실을 불어넣었다.
(생략)
크로거의 사례에서 보듯이, 정직하게 부지런히 노력하면서 상황의 진실을 알아내면, 무엇이 올바른 결정인지 자명해지는 경우가 많다.
물론, 항상 그렇다는 게 아니라 그러는 경우가 많다는 것이다.

132P
좋은 회사를 위대한 회사로 이끈다는 것은 답을 들고 나와서 모든 사람이 당신의 메시아 같은 비전에 따르도록 동기를 부여하는 것을 뜻하지 않는다.
겸손한 마음으로 당신이 답을 알기에는 아직 이해가 부족하다는 사실을 받아들인 다음, 가능한 한 최서의 통찰로 이끌어 줄 질문을 하는 것을 뜻 한다.

134P
비난하지 말고 해부하라.

비난하지 않고 해부를 할 때, 진실이 들리는 분위기가 조성되기까지는 긴 과정이 필요하다.

버스에다 적합한 사람들을 태우면, 누군가에게 책임을 물을 필요가 거의 없고,

단지 이해와 교훈만 찾으면 된다.

                          냉혹한 현실을 직시하라, 그러나 믿음은 잃지 말라 - 정리

좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 모든 기업들은 눈앞에 닥친 현실 곳의 냉혹한 사실들을 직시하는 것으로부터 위대한 회사에 이르는 길을 찾는 과정에 착수했다.

정직하고 근면한 노력으로 출발하여 상황의 진실을 알아내고자 할 때, 무엇이 올바른 결정인지 자명해지는 경우가 많다.
그 과정 전체에 냉혹한 사실을 정직하게 직시하는 용기를 불어넣지 않고서는 훌륭한 결정을

내릴 수 없다.

좋은 회사를 위대한 회사로 도약시키는 데 필요한 일차적인 과제는 사람들의 목소리가 들리는 기회, 즉 진실이 들리는 기회가 매우 풍부한 문화를 조성하는 것이다.

진실이 들리는 환경을 조성하자면 다음 네 가지 기초적인 실천이 필요하다.

1. 답이 아니라 질문으로 이끌어라.
2. 열린 대화에 참여하여 토론하라.
3. 비난하지 말고 해부하라.
4. 정보를 무시할 수 없는 정보로 전환시키는 붉은 깃발 장치를 구축하라.

좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 비교 기업들에 비해 결코 작지 않은 역경에 직면했지만, 역경에 대처하는 방식은 달랐다. 그들은 자기들이 처한 현실에 정면으로 대응 했다.
그럼으로써 그 역경을 거치며 더 강한 회사로 다시 일어섰다.

좋은 회사를 위대한 회사로 이끄는 핵심 심리는 스톡데일 패러독스이다.

결국에는 성공할 수 있고 성공할 거라는 절대적인 믿음을 잃지 않으면서 동시에 그게 무엇이든

눈앞에 닥친 현실 속의 가장 냉혹한 사실들을 직시하는 것이다.

예상치 못한 발견들

카리스마는 자산인 동신에 부채일 수도 있다.
당신의 리더십 퍼스낼러티는 가진 힘이 사람들로 하여금 당신에게 냉혹한 사실을 제시하지 못하게 할 수 있기 때문이다.

리더십은 단지 비전만으로 시작 되지 않는다.
사람들로 하여금 냉혹한 사릴들을 직시하고 그것이 뜻하는 바에 따라 행동하게 하는 것으로부터

시작된다.

사람들에게 ' 동기 부여 '를 하기 위해 시간과 에너지를 쏟는 것은 정력 낭비다. 진짜 문제는

" 사람들에게 어떻게 동기를 부여하느냐?" 가 아니다.
적합한 사람들만 확보하면 그들이 스스로 동기를 부여한다.
핵심은 그들이 동기를 잃지 않게 하는 것이다.
사람들로 하여금 동기를 잃게 하는 일차적인 방법 중 하나는 현실 속의 냉혹한 사실들을

무시하는 것이다.

■ 고슴도치 컨셉 ( 세가지 범주에서 추출한 단순한 개념)

167P

※ 모든 회사들이 제각기 최고가 되기를 바랄 테지만, 자기들어던 분야에서 정말 최고가 될 수 있는 잠재력을 가졌고, 마찬가지로 어떤 분야에서 최고의 될수 없는지를 자기도취에 빠지지않고,

예리한 통찰력으로 명쾌하게 파악하는 경우는 드물다.

우리는 통찰려긍로 명쾌하게 팍악하는 경우가 드물기 때문에. 그 자리에서 머물것이 아니지 않는가.

그렇다면 그 통찰력으로 명쾌하게 파악하기 위해서는 우리는 무엇을 해야 하고 어떻게 실천해 나가야 할 것인가?

고슴도치 컨셉(세 가지 범주에서 추출한 단순한 개념 )

좋은 회사에서 위대한 회사로 도약하자면, 교차하는 세 원을 깊이 이해하고 이를 단순한 명쾌한 개념(고슴도치 컨셉)으로 전환하는 것이 필요했다.

[ 고슴도치 컨셉의 세 원 ]

핵심은 당신의 조직이 무엇에서 최고가 되고 '싶은'게 아니라 무엇에서 세게 최고가 될 수 있는지,

동시에 무엇에서 최고가 될 수 없는 지를 아는 것이다.

고슴도치 컨셉은 목표나 전략이나 의사가 아니다. 그것은 이해하는 것이다.

당신이 핵심 사업에서 세계 최고가 될 수 없다면, 그 핵심 사업은

당신의 고슴도치 컨셉의 토대가 될 수 없다.

' 세계 최고 '라는 것은 핵심 역령보다 훨씬 엄격한 기준이다.
당신에게 어떤 역량이 있을지는 모르지만 그렇다고 해서 당신이 반드시 그 역량에서 진짜 세계 최고가 될 수 있는 능력을 가지고 있는 것은 아니다.
반대로,

 당신이 세계 최고가 될 수 있지만 지금 당장은 그 분야에 아무런 역량도 없는 분야도 있을 수 있다.

당신의 경제 엔진의 동력에 대한 통찰을 얻으려면, 가장 큰 영향을 미치는 단 하나의 기준

( 당수익, 집합적으로는 당 혐금 혀름)을 찾아라.

좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업은 이해를 바탕으로 목표와 전략을 세운다. 비교 기업들은 허세를 바탕으로 목표와 전략을 세운다.

고슴도치 컨셉을 얻는 것은 반복 과정이다. 심의위원회가 유요한 장치가 될 수 있다.

예상치 못한 발견들

좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 '한 가지 큰 것' 만 알고 그것에 집착하는 단순하고

촌스러운 고슴도치에 가깝다.

비교 기업들은 많은 것을 알지만 일관성이 걸여된 꾀 많고 겨활한 여우에게 가깝다.

도약에 성공한 회사들이 고슴도치 컨셉을 얻기까지는 평균 4년이 걸렸다.

전략 그 자체에서는 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들과 비교 기업들에 차이가 없었다.
두 집단 모두 전략을 갖고 있었고, 도약에 성공한 기업들이 비교 기업들보단 전략 수립에 시간을 더 들였다는 어떤 증거도 없다.

지속적인 큰 성과를 내기 위해 큰 업종에 속해 있어야 할 필요는 전혀 없다. 산업이 아무리 열악하더라도, 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 한결같이 정말 탁월한
경제적 성과를 일구어 내는 방법들을 찾아냈다.

■  규율의 문화

227P
※ 그만둘 일 리스트를 만들어 시행하라.

규율의 문화 정리

지속적인 큰 성과를 내는 것은 세 개의 원을 일관되게 견지하며 규율 있는 행동을 하는 자율적인 사람들도 가득한 문화를 만드느냐에 달려 있다.

관료적인 문화는 무능력과 규울 결여를 보완할 필요에 따라 생겨나며무능력과 규율 결여는 부적합한 사람들을 버스에 태우는 것으로 부터 생겨난다. 적합한 사람들을 버스에 태우고 부적합한 사람들을 내리게 하면, 몹쓸 관료주의가 필요 없게 된다.

규율의 문화는 이중성을 갖고 있다. 사람들은 일관된 시스템을 고수해야 하는 한현, 그 시스템의 체계 내에서 자유와 책임을 부여받는다.

규율의 문화는 행동만을 다루는 게 아니다.
규율 있는 사고를 한 다음 규율있는 행동을 하는 규율 있는 사람들을 얻는 것도 포함된다.

좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 밖에서 보기에는 따분하고 평범한 것처럼 보이지만, 가까이 들여다보면 정말 부지런하고 놀랄 만큼 열심히 일하는 사람들로 가득하다(그들은 '자신들의 코티지 츠지를 행군다')
규율의 문화와 규율을 강제하는 폭군을 혼동하지 말라. 둘은 매우 다른 개념으로서, 하나는 기능을 아주 잘 발휘하고 다른 하나는 기능에 심각한 장애를 초래한다. 순전히 퍼스낼리티의 힘을 동원하여 몸소 규율을 잡는 '구세주' CEO들은 대개의 경우 지속적인 성과를 내는 데 실패한다.

지속적인 성과를 내는 규율의 가장 중요한 형태는 고슴도치 컨셉의 광적인 고수와 세 개 원 밖에 있는 기회는 철저히 외면하는 의지다.

    예상치 못한 발견들

어떤 조직이 거의 종교적이라고 할 만큼 일관되게 세 원 안에 머무르는 규율이 강할 수록

성장의 기회는 많다.

뭔가가 '평생에 단 한 번의 기회'라 해도 세원 안에 들어맞지 않으면 나와는 관계없다.

위대한 회사에는 '평생에 단 한번의 기회'가 많다.

좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들에서 예산을 세우는 목적은 각각의 사업에 얼마를 줄지를 결정하는 것이 아니라, 어떤 사업이 고슴도치 컨셉에 부합하므로 자금을 충분히 주어야 하고 어떤 사없에는 한 푼도 주지 말아야 하는지를 결정하는 것이다.

'그만둘 일 '  리스트가 '할 일' 리스트보다 더 중요하다.

■ 기술 가속 페달

249P - 250P
1999년 <타임>자거 '20세기 인물 '로 엘버트 아인슈타인 선정

<타임>은 왜 아인슈타인을 뽑았을까?
좋든 좋지 않든 분명, 히틀로, 간디, 처칠, 스탈린 등등의 사람들이 많았음에도 불구 하고 말이다.

"정치인의 영향력과 과학자의 영향력을 비교하기는 힘들다.
그럼에도 우리는 정치가 가장 큰 규정력을 갖는 시대가 있고, 문화가 규정하는 시대, 과학의 진보가 규정하는 시대가 있다는 점을 지적할 수 있다.
그렇다면 20세기는 미래에 어떻게 기억될까? 민주주의로 기억될 것이다. 그리고 시민권으로도 기억될 것이다. 그러나 20세기는 무엇보다도 천지개벽할 과학기술의 진보로 가장 많이 기억될 것이다.
자유라는 대의를 진전시킨 점에서 보면, 어떤 면에서는 과학기술 상의 진보가 어떤 정치가보다도 더 큰 역할을 했다. 무엇보다도 과학 기술로 기억될 세기에.. 우리 시대의 가장 상징적인 존재로 돋보이는 사람이 하나 있으니 앨버트 아인슈타인이다."

1999년 <타임>에서 올해의 인물은 누구를 뽑았을까?
아마존 닷컴의 제프 베조스 - 전자상거래를 만든 인물.

이러첨 정치. 전쟁보다도 기술. 과학의 힘이 더 크다는 것을 의미하고 단적으로 보여지는 부분인 것 같다.

기술 가속 페달 - 정리

리

좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 기술과 기술에 따른 변화에 대해 평범한 조직들과 달리 생각한다.

좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 기술에 열광하거나 편승하지 않지만, 엄선된 기술의 응용면에서는 선구자가 된다.

어떤 기술이든 기술에 관한 핵심 질문은 '이 기술이 다신의 고슴도치 컨셉에 딱 들어맞느냐"다. 그렇다면, 그 기술 응용의 선구자가 돼야 한다. 아니라면, 평가조정해 보거나 아니면 전적으로 무시한다.

좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 기술을 추진력의 발동기가 아니라 가속 페달로 활용했다. 도약에 성공한 기업들은 어느 하나도 선구적인 기술을 갖고서 전환에 착수한 경우가 없지만, 어떤 기술이 자사의 세 원에 들어맞는지 파악하고 회사에 돌파점을 통과한 뒤에는 예외 없이 기술응용의 선구자들이 되었다.

도약에 성공한 기업들에서 선구적으로 응용한 똑같은 첨단 기술을 직접 비교 기업들에 공짜로 넘겨주었다고 해도, 비교 기업들은 아마 비슷한 성과조차도 내지못했을 것이다.

어떤 회사가 기술에 따른 변화에 이렇게 대응하느냐는 위대한 회사 또는 평범한 회사를 향해 나아가는 내적 동력의 좋은 지푣가. 위대한 회사들은 실현되지 않은 잠재력을 성과로 전환시키는 내적 강제에서 동력을 얻어 사려깊게 찾조적으로 대응한다.
평범한 회사들은 뒤처질지 모른다는 두려움에 떠밀려 대응하며 갈팡질팡한다.

예상치 못한 발견들

과학기술이 가져온 변화가 한때는 큰 회사였던 기업들(ㄸ꼬는 영원히 평범한 상태로 남는 기업들)의 몰락의 일차적인 원인이라는 것은 근거 없는 생각이다 어떤 회사든 마냥 꾸물거리는 존재로 남아 있을수만은 없고 커지기를 희망하는게 분명하지만, 기술은 그 자체로는 도약이나 몰락의 일차적이고 근본적인 원인이 아니다.

좋은 회사를 위대한 회사로도약시킨 경영자 84명 중 80%가 전환의 5대 요인의 하나로 기술을 언급조차 하지 않았다. 뉴커처럼 기술의 선구적인 응용으로 널리 알려진 회사에서조차 그랬다.

기술이 가져오는 변화가 빠르고 급진적일 때조차 '가다가 걷다가 달리는' 것이 매우 효과적인 접근 방법일 수 있다.

■  위대한 회사로의 도약에서 고지 지키기까지

※ 다시 읽어봐야 할 곳 - 자주 받는 질문들 중에서 나와있음.

[ 자주 받는 질문들 ]

 Q. 나는 작은회사를 경영하는 창업자인데, 이 개념들이 나에겐 어떻게 적용되나?
 ㅊ 그대로 적용된다. 초창기의 작은 회사들에서 '좋은 회사에서 위대한 회사로' 개념을 적용한 경우를 논한 제9장을 보라

Q. 나는 CEO가 아니다. 나는 이 연구 결과들을 갖고서 무엇을 할 수 있나?

※제 9장의 끝부분의 고그라쇼 크로스컨트리 팀 코치 이야기를 다시 읽어 보라는 것
  ( 위대한 회사로의 도약에서 고지 지키기까지 )

Q. 어디서 어떻게 시작해야 하는가?

※ 첫째, 이 연구 결과 모두와 친숙해져라. 어떤 단일한 발전도 그것만으로는 큰 조직을 만들어 내지 못하고, 연구 결과 모두가 통합된 하나의 패키지로서 함께 작동하게 해야 한다는 것을 잊지 말라. 그런다음 '사람 먼저'로부터 시작하여 중요한 모든 요소들을 두루 훓어가며, 이체계 전체를 순서대로 실행하라.그와 동시에, 단계5의 리더십을 목표로 당신 스스로를 계발하는 일에 부단히 노력하라. 나는 이 책을 이 책의 구성 자체가 도로 지도다. 좋은 조직에서 위대한 조직으로 나아가는 ㄷ가신의 여행에 최고의 행운이 깃들기를 빈다.

※ 목표
1. 도약 성공 기업들의 전환 이전기와 전환 이후기 사이에 경영진의 교체나 연속성에 양적 차이가 있다면, 그것은 무엇인가?

2. 경영진의 교체나 연속성 면에서 도약 성공 기업들은 직접 비교기업들과 어떤 차이를 보이는가?

3. 경영진의 교체나 연속성 면에서 도약 성공 기업들은 지속 실패 비교 기업들과 어떤 차이를 보이는가?

※ CEO분석

1. 경영 스타일
2. 집행 책임자
3. 개인 생활
4. CEO로서 가장 우선시하는 다섯 가지

1. 그 CEO가 외부에서 영입되어 곧장 CEO 역할을 맡았는지(다시 말해서, CEO로 채용되어는지)여부
2. CEO가 되기 전에 그 회사에 근무한 연한
3. CEO가 될 당신의 나이
4. CEO 재임기간의 시작 연도와 최종 연도
5. CEO 직책을 맡고 있던 기간

6. CEO가 되기 직전에 맡고 있던 책임
7. 그 사람이 CEO로 뽑힌 요인(왜 CEO로 뽑혔는지)
8. 교육(트기 연구 분야와 법학, 경영 등의 학위)
9. 회사에 합류하기 이전의 직장 경험과 그 밖의 경력