독서노트 : 좋은 기업을 넘어... 위대한 기업으로 ㅣ 짐 콜린스

좋은 기업을 넘어... 위대한 기업으로
짐 콜린스 지음, 이무열 옮김 / 김영사 / 2005년 7월

좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로 (양장)
짐 콜린스 저/이무열 역 | 김영사 | 2002년 06월

■ 읽기 전 생각

1. 읽게 된 계기 :

기업혹은, 사업을 할 때 용이하게 사용하고 나에게 필요한 부분들이 분명 있을 것 같아 읽에 되었다.

2. 제목만 놓구 생각했을때 느끼는 것 :

좋은 기준이 뭣이고, 위대한 기업의 기준이 무엇인지와 어떻게 해야 좋은 기업이 될 으며 더 나아가 위대한 기업으로 거듭날 수 있을지 분명한 조사와 위대한 기업이 될 수 있는 방안들을

알아 볼 수 있는 책일 것 같다.

■ 읽고 후 생각

1. 제목과 어떠한가?

좋은 기업도 좋지만 더 나아가 위대한 기업으로 나아가는 방안과 필요성에 대해서 잘 나와있다.

2. 작가가 왜 이런 책을 썼을까 (의도) ??

 기업들의 형태 그들의 무너지는 형상들에 대해서 분명하게 더욱 " 위때하게"

3. 여기서 배운 것 실천 해야 한것과 한 것???

앞으로 사업을 할대 더 중요한 것이 무엇인지 와닿는 부분들을 정리해서 밑거름으로 사용해야겠다.

4. 읽고난 후의 나의 생각

철칙이 부분들이 있는 기업과 그렇지 않은 기업의 차이는 현저히 차이가 났다. 

사명의 힘을 다시 한번 느겼다.

5. 이런 사람에게 권한다. 

시업을 하는사람
사업 준비중인사람

[ 본문 좋은 글 귀 ]

■ 우리가 본 것만큼이나 보지 못한 것에도

    깜짝 놀라곤 하는 일이 빈번하게 일어났다.

 ->이부에서 저명한 리더들을 영입하는 것은 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약하는 데 오히려 부정적인 영향을 끼쳤다. 도약에 성공한 11개 회사 중 10개 회사의 ceo들을 회사 내부 출신인 반면, 비교 기업들을 6배나자주 외부에서 영입했다

 -> 우리는 경영진에 대한 고액의 보수가 위대한 회사로의 도약과 연관이 있음을 증명할 만한 자료를 전혀 발견하지 못했다. 경영진의 보수체계가 기업 성공의 핵심 동인이라는 생각은 데이터에 근거를 두지 않은 것이었다.

 -> 전략 그 자첸만으로는 작은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들과 비교 기업들을 구별해 주지 못했다. 두 집단의 회사들 모두 분명한 전략을 갖고 있었고, 도약에 성공한 기업들이 비교 기업들보다 장기 전략 수립에 더 많은 시간을 들였다는 증거는 없었다.

-> 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 성장하기 위해 무엇을 해야 할지를 일차적인 목표로 삼지 않았다. 그들은 무엇을 하지 말아야 할지, 무엇을 그만두어야 할지에 대해서도 똑같이 관심을 기울였다.

-> 기술과 기술에 따른 변화는 좋은 회사에서 위대한 회사로 전환하는데 불을 댕기는 것과는
사실상 아무런 관련이 없다. 기술이 전환을 가속할 수는 있지만, 기술이 전환을 일으킬 수는 없다.

-> 인수합병은 좋은 회사에서 위대한 회사로 전환하는 데 사실상 아무런 역할도 하지 않는다.
평범한 두 회사를 합친다고 위대한 회사가 만들어지는 건 아니다.

-> 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 변화를 이용하거나 사람들에게 동기를 부여하거나 연합을 이루어 내는 데 별로 관심을 쏟지 않았다.
조건만 잘 갖추어지면, 책임감 이나 연합, 동기 부여, 변화 의 문제는 대부분 녹아 없어진다.

-> 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 무슨 이름이나 슬로건, 출범식, 프로그램을 거창하게 내걸고 그들의 전환을 공표한 적이 없다.
그중 일부는실제로, 도약 당시에는 변화의 규모를 깨닫지도 못했다고 한다.
나중에 가서야 되돌아보니 변화가 일어난 게 분명하더라는 것읻. 그렇다.
그들은 혁명을 통해서가 아니라 결과적으로 진정 혁명적인 도약을 일구어 냈다.

-> 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 대체로 거대한 업종의 회사들이 아니었다.

오히려 일부는 보잘것없는 업종의 기업들이었다.
우연히 로켓의 원뿔 끝에 앉아 도약하게 된 사회는 단 한 경우도 없었다.
기업의 성장은 상황의 함수가 아니라 대개 의식적인 선택의 문제인 것으로 밝혀졌다.

33p  [ 단계5의 리더십 ]
좋은 회사를 위해한 회사로 전화시키는 데 필요한 리더십의 유형
나저시 않고 조용하며 조심스럽고 심지어 부끄럼까지 타는 이 리더들은 개인적 겸양과 직업적 의지의 역설적인 융합을 보여 주었다.

35p [ 규율의 문화 ]
규율의 문호를 기업가 윤리와 결합시키면 커다란 성취라는 연금술을 얻는다.

■ 5단계의 리더십

47p [5단계의 계층 구조 ]

64p
좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 CEO 11명 중 10명은 회사 내부 출신이었고,

그중 셋은 가족 세습 경영자였다. 비교 기업들은 6배나 자주 외부 인사들을 영입했다.
그러나 그들은 지속적인 큰 성과를 일구어 내는 데 실패했다.

67P 좋은 회사를 위대한 회사로 도약 시킨 경영자들은 우리와의 인터뷰에서 ' 운을 ' 많이 거론 했다.

      ※ 필립 모리스 - 자신이 운이 좋아서 훌륭한 동료들과 후계자.

 전임자들을 갖게 된 덕분이라는 뜻.

68P  단계의 리더들의 특이한(?)
단계 5의 리더들은 일이 잘 풀릴 때에는 창문 밖을 내다보면서 자기 자신외의 요인들에 찬사를 돌린다( 그리고 찬사를 돌릴 특별한 사람이나 사건을 찾을 수 없을 경우에는 행운 탓으로 돌린다.)

일이 잘 풀리지 않을 때에는 거울을 들여다보며 자신에게 책임을 돌리고 결코 운이 나쁜 걸 탓하지 않는다.

74P 연구에 근거를 둔 최상의 조언은 우리가 별견한, 좋은 회사를 위대한 회사로 도약시키는 다른

" 원칙들부터 실천하기 시작하라는 것 "

75P                               ※ 단계5의 리더십

▶ 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 중대한 전환기에 예외없이

    단계5의 리더십을 갖추고 있었다.

▶  '5단계'란 경영자가 갖추고 있는 능력의 다섯 단계 계층 구조를 말하는데, 그중 5단계가 맨 위이다. 단계5의 리더들은 개인적 겸양과 직업적 의지의 역설적인 결합을 구현하고 있다. 그들은 분명히 양망이 있지만, 그 야망을 자기 자신이 아니라 회사에 우선적으로 바친다.

▶ 단계5의 리더들은 차세대의 후계자들이 훨씬 더 큰 성공을 거둘 수 있는 기틀을 마련해 주는 데 반해서, 자기 중심적인 단계4의 리더들은 후계자들을 실패의 늪에 빠뜨리는 경우가 많다.

▶ 단계5의 리더들은 더할 수 없는 겸손함을 보이고 나서기를 싫어하며 말수가 적다. 그에 반해, 비교 기업들의 2/3에는 회사를 망하게 하거나 계속해서 평범한 기업으로 남게 만드는 데 기여하는, 개인적 자아가 지독하게 강한 리더들이 있었다.

▶ 단계5의 리더들은 지속적인 성과를 일구어 내고자 하는 치유 불가능한 욕구에 사로잡혀 광적으로 일을 추진한다.
그들은 회사를 키우는 데 필요한 일이라면, 그 결정이 아무리 엄청나고 힘들지라도 무엇이든 할 경의가 되어 있다.

▶ 단계5의 리더들은 일꾼 같은 근면함을 보인다. 쇼에 나가는 말보다는 쟁기 끄는 말에 더 가깝다.

▶ 단계의 리더들은 창문 밖을 내다보고 자기 자신 외의 요인들에 성공을 돌린다. 그러나 일이 잘못될 때에는 거울을 들여다보고 자책하며 전적으로 책임을 진다. 비교 기업의 ceo들은 흔히 그 정반대의 행동을 보인다. 그들은 성공할 때에는 거울을 들여다보며 자신에게 찬사를 돌리지만, 결과가 실망스러울 때면 창문 밖을 내다보며 외부에 비난을 떠넘긴다.

▶ 최근 경영계에서 가장 커다란 문제 중 하나는(특히 이사회에서) 명성이 화려한 리더를 선택하고 잠재적인 단계5의 리더를 선택하지 않는 경향이다.

▶ 잠재적인 단계5의리더들은 우리들 주변에 널려 있으며 (우리가 무엇을 찾는지만 안다면)많은 사람들이 단계5의 리더로 진화해 갈 수 있는 잠재력을 지니고 있다고 나는 믿는다.

공식이 아닌가 싶다.
그 리더들은 분명 이러한 고식들을 이용해서 좋은(?) 리더가 된 것이 아닌,

그들이 이룬 것을 보고 조서 과정에서 이런 사례들이 서로 연관이 있다보니 그것을 토대로 만들어

놓은 공식이 아닌가 싶은 것이다.
물론, 조사해서 보니 다들 그런 행동들이 좋거나,

혹은 위대한 기업으로 발전 한것은 사실이었을 것이다.

              [ 예상치 못한 발견들 ]

▶ 외부에서 영입돼 들어온 전설적인 명망가 리더들은 좋은 회사에서 위대한 회사로의 도약과 부정적인 상관 관계를 보인다.
좋은 회사를 위대한 회사로 키운 CEO 11명 중 10명은 회사 내부 출신인 반면, 비교 기업들은 6배나 자주 외부에서 CEO를 영입했다.

▶ 단계5의 리더들은 성공의 많은 부분을 개인적 위대함보다는 행운 탓으로 돌린다.

▶ 우리는 이 연구에서 단계5의 리더십이나 그 비슷한 어떤 것도 찾을 생각이 없었지만, 데이터가 압도적이고 또 설들력이 있었다. 그것은 관념적 발견이 아니라 경험적 발견이었다.

■  사람 먼저.. 다음에 할 일

82P - 84P - 87P

엘즈 파고의 접근 법

최고의 인재들을 모은다.

그들을 조직하여 업계최고의 경영자들로 만든다.

그리고 그들중 일부가 다른 회사들의 CEO로 영입돼 가리라는 사실을 받아들인다는 거였다.

이 장의 핵심 포인트가 단순히 적합한 팀을 끌어 모으는 데 있지 않다는 것은 분명하다. 그것은 전혀 새로운 것이 아니다. 핵심 포인트는 버스를 어디로 몰고 갈지 생각하기에 앞서 적합한 사람들을 먼저 버스에 태운다는 (그리고 부적합한 사람들을 버스에서 내리게 한다는) 것이다.

두 번 핵심 포인트는 기업을 좋은 회사에서 위대한 회사로 키우기 위해 사람을 판별할 때 요구되는, 가차없는 엄격함의 정도이다.

90P - 91P
보수를 어떻게 주느냐가 아니라 누구에게 주느냐가 문제다.

내가 사업할 때 정말 중요히 적용시켜야 할 중점중의 하나이다.
보수는 누구에게나 중요하듯이.
공평하게 그 사람을 측정(?) 하고 그거에 해당하는 보수를 주는게 맞는 것 같다.
누구나 다 같은 노력을 할 수도 있고, 그 외에 몇 몇은 분명 그냥 그냥 일을 하는 사람들이 있는데
그런 사람들은 봉급을 좀 덜 준다던가, 혹은 열심히 하는 사람들의 경우에는 그 만큼의 보수나 혹은 무언가의
보상이 필요하다는 것이다.

기초적이나마 의미가 담긴 무엇인가를 체계화하는 순간, 경영진의 보수는 어떤 조직체를 좋은 조직에서 위대한 조직으로 전화시키는 눈에 띄는 변수들에서 탈락하고 만다.

왜 그랬을까?
그것은 ' 사람 먼저 ' 라는 원칙의 한 표현일 뿐이다.
경영진에게 보수를 얼마나 주느냐가 아니라, 어떤 경잉진에게 보수를 주어야 하느냐가 우선이라는 것이다.

  언제, 무엇을 하든지 제일 중요 한 것은 돈도 아니고. 일도 아니고. 그 무엇도 아니다.
  제일 중요한 것은 사람이다
  바로 내 곁에서 함께 일하는 사람이기도 하고, 내 아래에서 일을 하는 사람이기도 하고..
  그래서 다른 무엇보다도 중요하게 생각해야 할 것은 " 사람 " 이다.

  하지만, 대부분의 기업들과 사람들은 " 사람 중심 " 이기 보다는,

물질 중심으로 운영을하거나 생각을 하는 경우가 많다.

이럴때 에는, 지금 당장 큰 일이 일어나는 것은 아니지만.. 어차피 사람은 사람이므로
누구나 자신을 대우해주고 존중해 주는 사람을 좋아하고 더 잘 따르기 마련이다.
물질적인 것은, 지금 이 순간에는 그 사람이 잘 따를 지언정 오래토록 지속될 수 없기때문이다.

즉, 마음은 마음을 움이직이기에.

98P
엄격해지는 법

의심스러울 때는 채용하지 말고 계속 지켜보라.

103P
처음 2년 동안 근무 시간의 55%를 경여팀을 신중하게 고르고 최고위 임원 50명 중 38명을 바꾸거나 자리를 이동시키는 데 썼다. 모클러의 말이다.
"적합한 사람을 적합한 자리에 앉히는 데 들이는 1분은 나중에 가면 여러 주의 값어치가 있습니다. "

106P
좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 최고의 인재를 문제가 가장 큰 곳이 아니라 기회가

가장 좋은 곳에 배치하는 관행을 만들었다.  이 지침에는 한가지 중요한 추론이 있다.

문제 부서를 팔아 치우기로 결정할 때 최고의 인재들을 함께 팔아 치우지 말라는 것이다.
이것은 변화 속에 숨겨져 있는 작은 비밀 중 하나다.
버스에 항상 최고의 인재들이 타고 있을 자리를 만들어 두면, 그들이 방향 변화를 잘 뒷받침해 줄

가능성이 크다.

112P                사람 먼저.. 다음에 할 일 정리 편

좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 리더들이 전환에 착수하면서 맨 처음 한 일은 적합한 사람들을 버스에 태우는 일, 그리고 부적합 한 사람들을 버스에서 내리게 하는 일이었다.
그리고 나서 버스를 어디로 몰고 갈지 생각했다.

이 장의 핵심 포인트는 단지 팀에 적합한 사람들을 구해야 한다는 것이 아니다.
핵심 포인트는 '무엇' 이냐를 결정하는 것보다, 즉 비전이나 전략이나 조직 체계나 전술보다도

 '누구'냐는 문제가 앞선다는 것이다. 누구냐가 먼저고 다음에 무엇이었다.

이것은 일괄되게 적용된 엄격한 지침이었다.

비교 기업들은 '천 명의 조력자를 가진 한 명의 천재' 모델, 다시 말해 천재 리더가 비전을 세우고 능력이 뛰어난 ; 조력자 ; 집단을 끌어 모아 비전을 실현해 가는 모델을 따른 경우가 많다.
천재가 떠나면 이 모델은 실패한다.

좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 리더들은 사람 판단에 엄격하지만 비정하지는 않았다.
그들은 해고와 구조조정을 실적 증신을 위한 주된 전략으로 활용하지 않았다. 비교 기업들이 해고를 훨씬 더 많이 활용했다.

우리는 사람을 엄격하게 판단하기 위한 세 가지 실천 지침을 끌어냈다.

1. 의심스러울 때는 채용하지 말고 계속 지켜보라

(추론: 회사는 적합한 사람들을 충분히 끌어들일 수 있는 능력에 맞추어 그 성장을 제한해야만 한다.)

2. 사람을 바꿀 필요가 있다는 것을 알게 되면, 즉시 실행하라

(추론: 먼저 누군가를 부적한 자리에 앉힌 건 아닌지 확인하라)

3. 최고의 인재를 문제가 가장 큰 곳이 아니라 기회가 가장 큰 곳에 배치하라(추론 : 문제 사업부를 팔아 치울 경우 최고의 인재들을 함께 팔아 치우지 말라)

좋은 회사를 위대한 회사로 키운 경영팀은 최선의 답을 찾아 격렬하게 논쟁을 벌이지만 일단 결정이 내려지면
부분적인 이해관계에[ 상관없이 하나로 뭉치는 사람들로 이루어져 있다.

                             예상치 못한 발견들

경영진의 보수와 좋은 회사에서 위대한 회사로의 전환을 연결 짓는 어떤 체계적인 패턴도

발견하지 못했다.
보수를 주는 것은 부적격자에게서 적합한 행동을 '유발'하기 위한 것이 아니라 일차적으로는

적합한 사람들을 구하여 붙들어 두기 위한 것이다.

'사람이 가장 중요한 자산 '이라는 옛 격언은 틀렸다.
사람이 가장 중요한 자산이 아니다. 적합한 사람이 가장 중요한 자산이다.

누가 '적합한 사람'인지의 여부는 전문 지식이나 배경,

기술보다는 성격상의 특질이나 타고난 소양과 더 관련이 있다.

■ 냉혹한 사실을 직시하라, 그러나 믿음은 잃지 말라.

123P
좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 두가지 독픈한 형태의 규율 있는 사고를 보여 주었다.
첫째는 이 장의 주제이기도 한데 그들은 그 전 과정에 냉혹한 현실을 불어넣었다.
(생략)
크로거의 사례에서 보듯이, 정직하게 부지런히 노력하면서 상황의 진실을 알아내면, 무엇이 올바른 결정인지 자명해지는 경우가 많다.
물론, 항상 그렇다는 게 아니라 그러는 경우가 많다는 것이다.

132P
좋은 회사를 위대한 회사로 이끈다는 것은 답을 들고 나와서 모든 사람이 당신의 메시아 같은 비전에 따르도록 동기를 부여하는 것을 뜻하지 않는다.
겸손한 마음으로 당신이 답을 알기에는 아직 이해가 부족하다는 사실을 받아들인 다음, 가능한 한 최서의 통찰로 이끌어 줄 질문을 하는 것을 뜻 한다.

134P
비난하지 말고 해부하라.

비난하지 않고 해부를 할 때, 진실이 들리는 분위기가 조성되기까지는 긴 과정이 필요하다.

버스에다 적합한 사람들을 태우면, 누군가에게 책임을 물을 필요가 거의 없고,

단지 이해와 교훈만 찾으면 된다.

                          냉혹한 현실을 직시하라, 그러나 믿음은 잃지 말라 - 정리

좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 모든 기업들은 눈앞에 닥친 현실 곳의 냉혹한 사실들을 직시하는 것으로부터 위대한 회사에 이르는 길을 찾는 과정에 착수했다.

정직하고 근면한 노력으로 출발하여 상황의 진실을 알아내고자 할 때, 무엇이 올바른 결정인지 자명해지는 경우가 많다.
그 과정 전체에 냉혹한 사실을 정직하게 직시하는 용기를 불어넣지 않고서는 훌륭한 결정을

내릴 수 없다.

좋은 회사를 위대한 회사로 도약시키는 데 필요한 일차적인 과제는 사람들의 목소리가 들리는 기회, 즉 진실이 들리는 기회가 매우 풍부한 문화를 조성하는 것이다.

진실이 들리는 환경을 조성하자면 다음 네 가지 기초적인 실천이 필요하다.

1. 답이 아니라 질문으로 이끌어라.
2. 열린 대화에 참여하여 토론하라.
3. 비난하지 말고 해부하라.
4. 정보를 무시할 수 없는 정보로 전환시키는 붉은 깃발 장치를 구축하라.

좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 비교 기업들에 비해 결코 작지 않은 역경에 직면했지만, 역경에 대처하는 방식은 달랐다. 그들은 자기들이 처한 현실에 정면으로 대응 했다.
그럼으로써 그 역경을 거치며 더 강한 회사로 다시 일어섰다.

좋은 회사를 위대한 회사로 이끄는 핵심 심리는 스톡데일 패러독스이다.

결국에는 성공할 수 있고 성공할 거라는 절대적인 믿음을 잃지 않으면서 동시에 그게 무엇이든

눈앞에 닥친 현실 속의 가장 냉혹한 사실들을 직시하는 것이다.

예상치 못한 발견들

카리스마는 자산인 동신에 부채일 수도 있다.
당신의 리더십 퍼스낼러티는 가진 힘이 사람들로 하여금 당신에게 냉혹한 사실을 제시하지 못하게 할 수 있기 때문이다.

리더십은 단지 비전만으로 시작 되지 않는다.
사람들로 하여금 냉혹한 사릴들을 직시하고 그것이 뜻하는 바에 따라 행동하게 하는 것으로부터

시작된다.

사람들에게 ' 동기 부여 '를 하기 위해 시간과 에너지를 쏟는 것은 정력 낭비다. 진짜 문제는

" 사람들에게 어떻게 동기를 부여하느냐?" 가 아니다.
적합한 사람들만 확보하면 그들이 스스로 동기를 부여한다.
핵심은 그들이 동기를 잃지 않게 하는 것이다.
사람들로 하여금 동기를 잃게 하는 일차적인 방법 중 하나는 현실 속의 냉혹한 사실들을

무시하는 것이다.

■ 고슴도치 컨셉 ( 세가지 범주에서 추출한 단순한 개념)

167P

※ 모든 회사들이 제각기 최고가 되기를 바랄 테지만, 자기들어던 분야에서 정말 최고가 될 수 있는 잠재력을 가졌고, 마찬가지로 어떤 분야에서 최고의 될수 없는지를 자기도취에 빠지지않고,

예리한 통찰력으로 명쾌하게 파악하는 경우는 드물다.

우리는 통찰려긍로 명쾌하게 팍악하는 경우가 드물기 때문에. 그 자리에서 머물것이 아니지 않는가.

그렇다면 그 통찰력으로 명쾌하게 파악하기 위해서는 우리는 무엇을 해야 하고 어떻게 실천해 나가야 할 것인가?

고슴도치 컨셉(세 가지 범주에서 추출한 단순한 개념 )

좋은 회사에서 위대한 회사로 도약하자면, 교차하는 세 원을 깊이 이해하고 이를 단순한 명쾌한 개념(고슴도치 컨셉)으로 전환하는 것이 필요했다.

[ 고슴도치 컨셉의 세 원 ]

핵심은 당신의 조직이 무엇에서 최고가 되고 '싶은'게 아니라 무엇에서 세게 최고가 될 수 있는지,

동시에 무엇에서 최고가 될 수 없는 지를 아는 것이다.

고슴도치 컨셉은 목표나 전략이나 의사가 아니다. 그것은 이해하는 것이다.

당신이 핵심 사업에서 세계 최고가 될 수 없다면, 그 핵심 사업은

당신의 고슴도치 컨셉의 토대가 될 수 없다.

' 세계 최고 '라는 것은 핵심 역령보다 훨씬 엄격한 기준이다.
당신에게 어떤 역량이 있을지는 모르지만 그렇다고 해서 당신이 반드시 그 역량에서 진짜 세계 최고가 될 수 있는 능력을 가지고 있는 것은 아니다.
반대로,

 당신이 세계 최고가 될 수 있지만 지금 당장은 그 분야에 아무런 역량도 없는 분야도 있을 수 있다.

당신의 경제 엔진의 동력에 대한 통찰을 얻으려면, 가장 큰 영향을 미치는 단 하나의 기준

( 당수익, 집합적으로는 당 혐금 혀름)을 찾아라.

좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업은 이해를 바탕으로 목표와 전략을 세운다. 비교 기업들은 허세를 바탕으로 목표와 전략을 세운다.

고슴도치 컨셉을 얻는 것은 반복 과정이다. 심의위원회가 유요한 장치가 될 수 있다.

예상치 못한 발견들

좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 '한 가지 큰 것' 만 알고 그것에 집착하는 단순하고

촌스러운 고슴도치에 가깝다.

비교 기업들은 많은 것을 알지만 일관성이 걸여된 꾀 많고 겨활한 여우에게 가깝다.

도약에 성공한 회사들이 고슴도치 컨셉을 얻기까지는 평균 4년이 걸렸다.

전략 그 자체에서는 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들과 비교 기업들에 차이가 없었다.
두 집단 모두 전략을 갖고 있었고, 도약에 성공한 기업들이 비교 기업들보단 전략 수립에 시간을 더 들였다는 어떤 증거도 없다.

지속적인 큰 성과를 내기 위해 큰 업종에 속해 있어야 할 필요는 전혀 없다. 산업이 아무리 열악하더라도, 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 한결같이 정말 탁월한
경제적 성과를 일구어 내는 방법들을 찾아냈다.

■  규율의 문화

227P
※ 그만둘 일 리스트를 만들어 시행하라.

규율의 문화 정리

지속적인 큰 성과를 내는 것은 세 개의 원을 일관되게 견지하며 규율 있는 행동을 하는 자율적인 사람들도 가득한 문화를 만드느냐에 달려 있다.

관료적인 문화는 무능력과 규울 결여를 보완할 필요에 따라 생겨나며무능력과 규율 결여는 부적합한 사람들을 버스에 태우는 것으로 부터 생겨난다. 적합한 사람들을 버스에 태우고 부적합한 사람들을 내리게 하면, 몹쓸 관료주의가 필요 없게 된다.

규율의 문화는 이중성을 갖고 있다. 사람들은 일관된 시스템을 고수해야 하는 한현, 그 시스템의 체계 내에서 자유와 책임을 부여받는다.

규율의 문화는 행동만을 다루는 게 아니다.
규율 있는 사고를 한 다음 규율있는 행동을 하는 규율 있는 사람들을 얻는 것도 포함된다.

좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 밖에서 보기에는 따분하고 평범한 것처럼 보이지만, 가까이 들여다보면 정말 부지런하고 놀랄 만큼 열심히 일하는 사람들로 가득하다(그들은 '자신들의 코티지 츠지를 행군다')
규율의 문화와 규율을 강제하는 폭군을 혼동하지 말라. 둘은 매우 다른 개념으로서, 하나는 기능을 아주 잘 발휘하고 다른 하나는 기능에 심각한 장애를 초래한다. 순전히 퍼스낼리티의 힘을 동원하여 몸소 규율을 잡는 '구세주' CEO들은 대개의 경우 지속적인 성과를 내는 데 실패한다.

지속적인 성과를 내는 규율의 가장 중요한 형태는 고슴도치 컨셉의 광적인 고수와 세 개 원 밖에 있는 기회는 철저히 외면하는 의지다.

    예상치 못한 발견들

어떤 조직이 거의 종교적이라고 할 만큼 일관되게 세 원 안에 머무르는 규율이 강할 수록

성장의 기회는 많다.

뭔가가 '평생에 단 한 번의 기회'라 해도 세원 안에 들어맞지 않으면 나와는 관계없다.

위대한 회사에는 '평생에 단 한번의 기회'가 많다.

좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들에서 예산을 세우는 목적은 각각의 사업에 얼마를 줄지를 결정하는 것이 아니라, 어떤 사업이 고슴도치 컨셉에 부합하므로 자금을 충분히 주어야 하고 어떤 사없에는 한 푼도 주지 말아야 하는지를 결정하는 것이다.

'그만둘 일 '  리스트가 '할 일' 리스트보다 더 중요하다.

■ 기술 가속 페달

249P - 250P
1999년 <타임>자거 '20세기 인물 '로 엘버트 아인슈타인 선정

<타임>은 왜 아인슈타인을 뽑았을까?
좋든 좋지 않든 분명, 히틀로, 간디, 처칠, 스탈린 등등의 사람들이 많았음에도 불구 하고 말이다.

"정치인의 영향력과 과학자의 영향력을 비교하기는 힘들다.
그럼에도 우리는 정치가 가장 큰 규정력을 갖는 시대가 있고, 문화가 규정하는 시대, 과학의 진보가 규정하는 시대가 있다는 점을 지적할 수 있다.
그렇다면 20세기는 미래에 어떻게 기억될까? 민주주의로 기억될 것이다. 그리고 시민권으로도 기억될 것이다. 그러나 20세기는 무엇보다도 천지개벽할 과학기술의 진보로 가장 많이 기억될 것이다.
자유라는 대의를 진전시킨 점에서 보면, 어떤 면에서는 과학기술 상의 진보가 어떤 정치가보다도 더 큰 역할을 했다. 무엇보다도 과학 기술로 기억될 세기에.. 우리 시대의 가장 상징적인 존재로 돋보이는 사람이 하나 있으니 앨버트 아인슈타인이다."

1999년 <타임>에서 올해의 인물은 누구를 뽑았을까?
아마존 닷컴의 제프 베조스 - 전자상거래를 만든 인물.

이러첨 정치. 전쟁보다도 기술. 과학의 힘이 더 크다는 것을 의미하고 단적으로 보여지는 부분인 것 같다.

기술 가속 페달 - 정리

리

좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 기술과 기술에 따른 변화에 대해 평범한 조직들과 달리 생각한다.

좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 기술에 열광하거나 편승하지 않지만, 엄선된 기술의 응용면에서는 선구자가 된다.

어떤 기술이든 기술에 관한 핵심 질문은 '이 기술이 다신의 고슴도치 컨셉에 딱 들어맞느냐"다. 그렇다면, 그 기술 응용의 선구자가 돼야 한다. 아니라면, 평가조정해 보거나 아니면 전적으로 무시한다.

좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 기술을 추진력의 발동기가 아니라 가속 페달로 활용했다. 도약에 성공한 기업들은 어느 하나도 선구적인 기술을 갖고서 전환에 착수한 경우가 없지만, 어떤 기술이 자사의 세 원에 들어맞는지 파악하고 회사에 돌파점을 통과한 뒤에는 예외 없이 기술응용의 선구자들이 되었다.

도약에 성공한 기업들에서 선구적으로 응용한 똑같은 첨단 기술을 직접 비교 기업들에 공짜로 넘겨주었다고 해도, 비교 기업들은 아마 비슷한 성과조차도 내지못했을 것이다.

어떤 회사가 기술에 따른 변화에 이렇게 대응하느냐는 위대한 회사 또는 평범한 회사를 향해 나아가는 내적 동력의 좋은 지푣가. 위대한 회사들은 실현되지 않은 잠재력을 성과로 전환시키는 내적 강제에서 동력을 얻어 사려깊게 찾조적으로 대응한다.
평범한 회사들은 뒤처질지 모른다는 두려움에 떠밀려 대응하며 갈팡질팡한다.

예상치 못한 발견들

과학기술이 가져온 변화가 한때는 큰 회사였던 기업들(ㄸ꼬는 영원히 평범한 상태로 남는 기업들)의 몰락의 일차적인 원인이라는 것은 근거 없는 생각이다 어떤 회사든 마냥 꾸물거리는 존재로 남아 있을수만은 없고 커지기를 희망하는게 분명하지만, 기술은 그 자체로는 도약이나 몰락의 일차적이고 근본적인 원인이 아니다.

좋은 회사를 위대한 회사로도약시킨 경영자 84명 중 80%가 전환의 5대 요인의 하나로 기술을 언급조차 하지 않았다. 뉴커처럼 기술의 선구적인 응용으로 널리 알려진 회사에서조차 그랬다.

기술이 가져오는 변화가 빠르고 급진적일 때조차 '가다가 걷다가 달리는' 것이 매우 효과적인 접근 방법일 수 있다.

■  위대한 회사로의 도약에서 고지 지키기까지

※ 다시 읽어봐야 할 곳 - 자주 받는 질문들 중에서 나와있음.

[ 자주 받는 질문들 ]

 Q. 나는 작은회사를 경영하는 창업자인데, 이 개념들이 나에겐 어떻게 적용되나?
 ㅊ 그대로 적용된다. 초창기의 작은 회사들에서 '좋은 회사에서 위대한 회사로' 개념을 적용한 경우를 논한 제9장을 보라

Q. 나는 CEO가 아니다. 나는 이 연구 결과들을 갖고서 무엇을 할 수 있나?

※제 9장의 끝부분의 고그라쇼 크로스컨트리 팀 코치 이야기를 다시 읽어 보라는 것
  ( 위대한 회사로의 도약에서 고지 지키기까지 )

Q. 어디서 어떻게 시작해야 하는가?

※ 첫째, 이 연구 결과 모두와 친숙해져라. 어떤 단일한 발전도 그것만으로는 큰 조직을 만들어 내지 못하고, 연구 결과 모두가 통합된 하나의 패키지로서 함께 작동하게 해야 한다는 것을 잊지 말라. 그런다음 '사람 먼저'로부터 시작하여 중요한 모든 요소들을 두루 훓어가며, 이체계 전체를 순서대로 실행하라.그와 동시에, 단계5의 리더십을 목표로 당신 스스로를 계발하는 일에 부단히 노력하라. 나는 이 책을 이 책의 구성 자체가 도로 지도다. 좋은 조직에서 위대한 조직으로 나아가는 ㄷ가신의 여행에 최고의 행운이 깃들기를 빈다.

※ 목표
1. 도약 성공 기업들의 전환 이전기와 전환 이후기 사이에 경영진의 교체나 연속성에 양적 차이가 있다면, 그것은 무엇인가?

2. 경영진의 교체나 연속성 면에서 도약 성공 기업들은 직접 비교기업들과 어떤 차이를 보이는가?

3. 경영진의 교체나 연속성 면에서 도약 성공 기업들은 지속 실패 비교 기업들과 어떤 차이를 보이는가?

※ CEO분석

1. 경영 스타일
2. 집행 책임자
3. 개인 생활
4. CEO로서 가장 우선시하는 다섯 가지

1. 그 CEO가 외부에서 영입되어 곧장 CEO 역할을 맡았는지(다시 말해서, CEO로 채용되어는지)여부
2. CEO가 되기 전에 그 회사에 근무한 연한
3. CEO가 될 당신의 나이
4. CEO 재임기간의 시작 연도와 최종 연도
5. CEO 직책을 맡고 있던 기간

6. CEO가 되기 직전에 맡고 있던 책임
7. 그 사람이 CEO로 뽑힌 요인(왜 CEO로 뽑혔는지)
8. 교육(트기 연구 분야와 법학, 경영 등의 학위)
9. 회사에 합류하기 이전의 직장 경험과 그 밖의 경력