이제 사장은 외롭지 않다.

사장이라는 자리 - 누구도 그 외로움을 짐작할 수 없는
유선영 지음 / 청림출판 / 2016년 12월

회사를 운영해온지 꽤 오래된것 같습니다.

한달이 하루 같고, 한달이 십년 같았던 많은 시간들이 있었습니다.

그 때마다 '나는 지금 잘하고 있을까?'라는 의문을 다른 사람들에게

물어 보지도 못하고, 스스로의 고민으로 안고 있었습니다.

 이 책은 케이스 별로 총 32 항목으로 재미있게 짜임새 있는 구성으로 엮어 놓았습니다.

 회사에는 팀장이라는 이름이나 과장, 부장이란 이름의 리더들이 있습니다.

이런 리더들이 갖춰야할 자질을 "팀장은 혼자서 잘 달리는 말이 아니라 말이

 잘 달릴 수 있도록 이끌고 돕는 존재여야 합니다."라고 팀장의 역할을 정하고 있다.

 당연한 말이지만, 한 문장으로 정리되지 않았었는데 이 책은 콕 찍어서 이야기 합니다.

 칭찬에 인색하다는 이야기, 혼만내는 사장님이라는 이야기를 듣는 저에게,

  직원들에게 질책을 주로 하던 저에게 책은 또 이렇게 던집니다.

 "제대로 된 칭찬의 첫 걸음을 원한다면, 힘들어도 나아가는부하 직원의

 용기를 찾아 칭찬해 주십시오." 자칫 과정이나 동기보다는 결과에만 치우쳐져

 깨지기 쉬운 직원들의 사기를 항상 관리하면서 사기를 북돋을 수 있는 칭찬의 맥을

 정확히 짚어 줍니다.

하루 종일 무엇을 했는지 모르게 하루가 지나갑니다.

그러나, 그 중에 꼭 필요한 것은 사장님 자신의 시간이라고 책은 이야기 합니다.

 "사장님에게 가장 중요한 시간을 확보하기 위해 때로는 두 번째, 세 번째 중요한

 것을 버려야 합니다. 그것이 지금 내야 할 용기 입니다. 자발적으로 혼자

 있는 시간을 선택하고, 그 속의 묵상을 즐기십시오."라고 이야기 한다.

하나 하나 모두 버릴 것 없는 가슴에 콕콕 꽂히는 좋은 말들 입니다.

오랜 시간 지내면서 잊혀지거나, 둔감해 졌던 경영이면의 직원 관리에 대한 것들.

 또, 자신의 관리에 대한 한줄 한줄의 글들이 너무 좋은 기억으로 남는

 그런 책입니다. 모든 사장님들이 한번은 꼭 읽어 봐야할 책이라고 생각됩니다. 

따뜻한 카리스마 그 후

넘어진 자리마다 꽃이 피더라
이종선 지음, 김수강 사진 / 쌤앤파커스 / 2016년 11월

우리는 인연을 맺음으로써 도움을 받기도 하지만 그에 못지않게 피해도

많이 당하게 되는데, 대부분의 피해는 진실없는 사람에게 진실을

쏟아 부은 대가로 받는 벌이다. - 중략 -

이제 난 함부로 '인연'을 남발하지 않는다.

섣불리 인연을 말하고서 아팟던 지난 상처 덕분이다.

넘어져온 상처 덕분에 지혜가 생긴 걸까.

「하늘이 맺어주는 귀한 인연은, 시작에 논할 것이 아니라 시간이

한참 흐른 뒤에나 말할 수 있다는 것을 이제는 알 것 같다.」

사람들은 모두 인생을 살아가면서 많은 일을 겪게 됩니다.

그러면서 수많은 인연들과 마주하게 됩니다. 저자의 경우에도 

저와 비슷한 것 같습니다. 아니 모든 사람이 비슷하지 않을까 싶습니다.

어떤 사람을 만나 많은 정성을 쏟고, 자신의 모든 것을 배풀었지만

 정작 그사람은 그러한 사실을 외면하고, 혹은 당연시 하면서

더한 경우 오히려 부족하다고 불평을 하고 내 놓으라고 까지 합니다.

책의 내용중 일부에 해당하는 내용이지만, 정답이 없는 인생사에서

다반사로 일어 나고 있는 인연에 대한 명쾌한 정리가 아닐까 싶습니다.

 『실패가 아닌 실수

 실패, 일을 잘못하여 뜻한 대로 되지 아니하거나 그르침

 실수, 조심하지 아니하여 잘못함. 또는 그런 행위.

 한 끗 차이지만

 실패는 결과 통째를 말하고,

 실수는 순간순간을 말하는 것 같다.』

이책은 편안히 읽어 내려가는 정서순화 서적이다.

마음이 무겁거나 편안하지 못한 분들에게 이책을 추천합니다.

 책을 읽으며 내내 저자의 한풀이 이야기가 독자와 대화 하기를

 바라는 저자의 마음을 느끼게 하는 책입니다.

인도는 이제 중국을 넘보고 있다.

질주하는 코끼리 마힌드라
김영철 지음 / 일리 / 2016년 8월

나는 나의 짧은 지식으로 인도는 아직 전산 프로그램이나 일부 분야에

특화된 나라라고 알고있다. 그래서 언제나 우리나라와 같이 많은 경쟁을

 치르고 있는 나라의 입장에서 볼때는 언제나 마음만 먹으면 열려있는 

시장 정도로 알고 있었다. 그러나 이책을 읽으면서 그런 생각에

자신감을 많이 잃었다. 아니 위기감을 느꼈다.

우리나라 정도되는 경제대국만이 포스코나 현대차, 삼성전자 같은 회사가

 있다고 생각했는데 인도에도 그에 못지않는 아니 더 거대한 회사들이

즐비하다는 이러한 사실은 나의 판단력에 중대한 영향을 끼칠것 같다.

물론 대다수의 사람들은 매우 가난한 현실이지만 훌륭한 CEO가 많은

인도는 언제든 우리나라와 같은 작은 경제를 아예  삼켜버릴 수 있는

 현실에 있다는 것이다.

우리에게 아무런 인연도 없고, 일면식도 없는 마힌드라!

어느날 우리의 쌍용차 인수를 결정했다. 정부와 노조는 기술을 빼먹는

기술 먹튀 혹은 다른 의도를 갖고 있을 것이란 의심을 했다.

 그러나, 이후 쌍용차는 노조와 많은 우여곡절을 겪으며 해고근로자들이

 다수 웃을 수 있도록 한 것은 '이념'이나 '구호'가 아닌 12년 만에 이뤄낸

 최대 판매란 '경영실적' 덕분이었다.

 쌍용차 최종식 사장은 "티볼리 성공으로 회사가 지속 성장할 수 있는 기틀을 갖춰,

직원과 회사에 대한 신뢰와 비젼을 공유할 수 있는 기반을 마련했다."며 "미국 등

해외시장을 개척해 아직 남은 경영상 난제를 돌파하고 흑자 기업이 될 수 있도록

노력하겠다"고 다짐했다.

그럼 인도의 경제는 어떻게 태어났을까?

1947년 인도 독립후 초대 수상 자와할랄 네루는 정치체제는 서구 민주주의를,

경제체제는 소련식 사회주의를 모델로 채택했다.

인도 특유의 혼합식 통치제제였다. 이 때문에 정치는

민주주의의 과잉을 우려할 상황이 됐으나, 경제는 지지부진했다.

 정부는 온갖 규제로 기업을 묶었고, 결과적으로 인도 경제는 전혀 성장하지 못했다.

인도의 연평균 3.6%의 성장률을 놓고 아등바등 거렸다.

1950년대부터 1990년대까지 아시아가 '성장의 기적'을 창출했기 때문에

이에 비교되는 인도의 저성장을 빗대, 오죽하면 '힌두 성장률' 이란

신조어까지 만들어 졌을까?

 '힌두 성장률'이 깨진 것은 1991년 나라시마 라오 총리가 이끄는 정부가 외환위기를 맞아

대외 압력에 굴복한 이후이다. 라오 총리는 경제개혁을 단행, 폐쇄해 왔던 인도경제를

개방하고 신경제 정책을 시행했다. 이른다 '새로운 인도(The New India)'의 시기다.

 자유 경쟁 체제로 바뀌면서, 정부의 규제 제한적인 성장에 멈춰야 했던 마힌드라 그룹도

새로운 국면을 맞는다.

케슈브 회장은 "당시 우리는 석유 탐사, 사무기기, 건설 등등 모든 것을 해왔다.

개혁이 시작됐을때, 외국 경쟁자들이 시장에 들어올 수 밖에 없는 것처럼 보였다.

우리는 자문했다. '우리 사업의 핵심은 무엇인가?"

'향후 전 세계가 경쟁하게 됐을 때, 우리에게 가장 큰 기회가 올 곳은 어디인가?"

그 후 신중한 결정은 내렸다. 우리는 상당히 이익이 많이 나는 석유 시추 사업과

사무기기 사업을 팔기로 결정을 내렸다. 아울러 우리 기업의 사명은 차량 생산에

있다고 결정했다. 우리의 핵심 사업은 자동차와 트랙터라는 결론을 내리고, 향후

이곳에 집중하기로 했다. 그래서 우리의 핵심 경쟁력 주변에 우리 사업을 집중했다"

고 털어 놓았다.

 마힌드라의 경영핵심 키워드는 무엇인가?

글로벌 마힌드라를 일군 경영 핵심 키워드는 뭘까? 전적으로 믿고 맡기는

위임경영, 능력 있는 인재를 조기 발굴해 차근차근 역량을 강화시켜 나가는

인재경영, 끊임없는 혁신경영으로 요약된다.

마힌드라그룹의 독특한 경영 방식과 혁신경영의 진화과정은 많은 시사점을

 던져준다.

우리는 인도의 마힌드라그룹에 대해서 많은 사실을 알지 못한다.

그리고 알려고도 하지 않았을지 모른다.

그러나 우리는 깨달아야 한다. 인도는 이제 중국을 넘어 미국을 넘어서는 꿈을 꾸고

있다고 한다. 정보통신, 프로그램 분야는 물론이고 기간 산업과 자동차 기타 기계산업

뿐만 아니라 IT의 강국을 꿈꾸고 있다. 그러나 아직은 우리에게 열려있는 시장이라고 생각한다.

머지않아 그문은 철옹성 처럼 굳게 닫혀 한발짝을 뗄 수도 없을 만큼 크고, 치열한

경쟁의 시장이 될 것이다. 그러나 아직은 조금은 시간은 있어 보인다.

직원에 대한 보상은 성장의 열쇠

밀코비치의 보상
조지 티 밀코비치.제리 엠 뉴먼.배리 거하트 지음, 이덕재 옮김 / 문 / 2016년 9월

'보상'은 매우 민감한 문제다.

 이론, 연구, 그리고 관행에 대해서 누군가가 시비를 건다면, 그런 맹렬한 공격에

 무탈한 보상 이슈는 세상에 하나도 없을 것이다.

 세계 최고의 기업이 세계 최고의 보상체계를 갖고 있지 않다. 세계 최악의 기업이

 문제 많은 보상체계를 갖고 있지도 않다. 성과와 목표를 달성하기 위한 필사적인

 직원의 적나라한 행동은 무너져가는 기업을 일으키기도 하고, 잘 나가는 기업을

 무너뜨리기도 한다. 그러한 측면에서 보상에 대한 많은 견문과 학습이 필요한 것이

 작금의 현실이다. 회사를 운영하는 사장이 가장 고민해야할 것이 이런 보상의

 체계성과 정밀함이 아닐까 생각된다.

  기업에서 보상은 오로지 최소화해야 할 비용으로 취급하기보다는 직원의 행동에

 영향을 주고 조직의 성과수준을 높이는 데에도 활용할 수 있다.

 코스트코에서 보듯이 직원들을 보상하는 방식이 직원들이 수행하는 업무의 질과

 고객을 대하는 태도에 영향을 준다. 아울러 보상 방식은 직원들의 유연해지려는 의지,

 그리고 신구술 학습과 혁신을 제안하려는 의지에 영향을 미칠 수 있다.

 또 다른 예에서 보면 포지션에 따른 보상의 차이가 큰 이유는 무엇인가?

 미국 프로축구(MLS)의 고액 연봉선수 가운데 6명은 포워드, 3명은 미드필더,

  1명은 수비수였다. 포지션에 따른 보상의 차이가 이처럼 큰 이유가 무엇인가?

 이 책은 이런 질문에 대한 해답을 찾기위해 매우 분주하게 기존의 데이터와

 사례를 끄집어 내어 하나하나 풀어 나간다. 이부분은 '직무와 보상'이란 장에서

 자세히 잘 나타나 있다.

 직원 복리후생 관리가 조직의 성과를 촉진하는가?

그 답은 확실치 않다. 우리가 알고 있는 것은 복리후생비용이 삭감될 수 있다는

 것과 손익에 영향을 줄 수 있다는 것이다. 그러나 그 이외의 정렬과 관리 노력은

 어떤가? 복리후생이 조직의 전략이나 성과를 보완해주는가? 우리는 모른다.

 아니면 직원 복리후생이 직원을 유인하고, 유지하고, 동기부여하는 조직의 능력에

 영향을 주는가? 우리가 서베이한 경영진들에 따르면 복리후생이 직원유지에

 영향을 줄 수 있다는 것이 일반적인 통념이지만 이런 결론을 입증할 만한

 결정적인 연구 사례는 단하나도 없었다. 마찬가지로 건전한 복리후생 프로그램의

 다른 수익에 대한 연구도 부족하다.

  그렇다. 이책은 많은 질문을 통해 단원, 단원을 만들어 나가며 생각하며 경영하는

방향을 하나씩 제시해 나간다. 복리후생이라는 어쩌면 종업원 입장에서는 당연한

 요구에 대한 좀 더 현실적인 고민을 하게한다. 우리는 회사의 발전을 바란다.

 그러나, 그 근거가 아무런 사례나 연구가 아닌 남들이 하니까 라는 식의 발생에

 대한 관념적 브레이크를 걸어 줌으로써 이책은 매우 중요한 가치를 지닌다고 생각한다.

 그냥 읽어 내리기에는 다소 힘겨울 정도의 두께가 두번 세번 정독을 망설이게 하지만,

 다 읽어 내린후의 결론은 여러번 봐서 꼭 내것으로 만들고 싶은 욕심을 느끼게 하는

 매우 중요한 책이다. 회사를 운영하거나, 운영할 목표를 갖고 있는 분들에 어설픈

 처세책보다 몇배나 추천해 주고 싶은 매우 감사한 책이다.

사업을 처음 시작하는 CEO가 꼭 읽어야 할 책

난생처음 사장 - 지시만 받다 지시하는 날이 왔다. 이제 어떻게 하지?
린지 폴락 지음, 한유선 옮김 / 부키 / 2016년 8월

 세대가 많이 바뀌어 나는 어느새 역사속으로 묻혀가는 X세대가 되었다.

 늘 느끼는 것이지만, 나는 시대에 뒤떨어진 사장이 아닐까?

 지금은 잘하고 있는 것일까? 하는 물음을 항상 갖게 된다.

요즘 처럼 빨리 바뀌는 시대에 어떻게 하면 좋을까,하는 생각들을 기성세대의

 리더들은 모두 갖고 있지 않을까? 라고 생각하면서 보게된 이책은 많은 생각을 하게한다.

 요즘의 세대들은 어떻게 사업을 하고, 어떤 마음으로 회사를 운영하는지

 간접적인 학습을 하기에 매우 좋은 교재라고 생각이 든다.

이책은 전통세대, 베이비붐 세대, X세대를 거쳐 현재의 밀레니얼 세대의

 '사장'을 위하여 집필된 책이다. 빠르게 바뀌는 시대에 따라 달라져야하는

 '사장'이라는 자리에서 감당해야할 역할을 필자의 경험을 통해 재미있게

 엮어가고 있다. 필자는 학교를 졸업하고 처음으로 직장을 갖고, 그 직장에서

 '사장'으로 변신하여 사업을 시작하며 가져야할 마음가짐을 여섯가지로 정리하고

 있다.

 1. 이제는 모두가'나'라는 기업의 리더

 2. 소통의 가장 효과적인 방법으로

 3. 상대에 맞춰 대응하자

 4. 개인생활 없이 회사생활 없다.

 5. 중요한건 누구를 아느냐다

 6. 취향 저격의 시대 등으로 정리하고 있다.

이책은 학습하라, 리드하라, 성장하라의 3개의 큰 장으로 이루어 진다.

 먼저 1. 학습하라

 라는 장에서 나는 이런 문구가 이 장을 대표한다고 생각한다.

"저는 제 역량을 일상적으로 평가하려고 노력합니다. 최근에 제가 부족하다고

 여긴 부분은 사업제안서를 작성하는 일이었습니다. 저는 이 문제에 관한 최고의

 책을 읽고 어느 비영리단체의 교육기관에서 개설한 6주짜리 강의를 열심히

 들었습니다. 저는 제 역량을 재빨리 개선했고, 수시로 훈련 했습니다. 그래서

 지금은 그 일을 능숙하게 처리할 줄 안다고 자부합니다."

 2. 리드하라와 3. 성장하라의 장의 한장 한장 모두가 밀레니얼세대들이

 앞으로 어떻게 업무를 하여야하고, 어떠한 마음가짐을 가져야 할지.

 PPT 할때는 무엇이 중요하고, 나이많은 부하직원은 어떻게 다뤄야하고 등등

이루 소개할 수 없을 만큼 많은 단편들이 정성스럽게 정리되어 있다.

 모두 옮기는 것보다는 돈을 들여 책을 소장하면서 그때 그때 찾아 보는 것이 좋을 것 같다.

  그렇다. 이책은 실무 참고서가 아니라, 실무 사업 지도서 이다.

 사업하는 Item도 중요하지만 어떠한 상황, 사건, 행위에서 어떠한 처세가 중요한지

 거의 대부분의 상황들이 조목조목 정리되어 있다.

 수많은 기준들에 대해서 적절하고 간결한 결론으로 받아들이는 사람이 매우

 간단하고 쉽게 접근할 수 있는 좋은 책이라고 생각한다.