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함께함 - AI시대에 더 중요한 리더의 관계역량
이주형 지음 / 파지트 / 2026년 7월
평점 :
'이 리뷰는 리뷰어스 클럽을 통해 출판사에서 도서를 제공 받아, 직접 읽고 작성한 리뷰입니다.'
인간 관계 중심의 리더십
고도성장기 직장 문화는 회사인간으로 대표된다.
회사의 성장과 자신의 성장이 동일시 되던 시절에는
상명하복으로 리더 의 지시에 따라 일사불란하게 움직이면서,
한국은 세계적인 경제 강국으로 성장한다.
시대가 변하면서 직원들은 예전처럼 리더 의 말을 따르려 하지 않는다.
리더 의 뜻을 따르지 않으려는 사회 분위기가 확산되던 시기와,
한국의 고도 성장이 종료된 시점이 비슷한 것은 우연으로 보기는 어렵다고 생각한다.
리더 는 과거처럼 권위를 통해 직원들을 이끌기 힘들어지고 있다.
시대 변화에 맞는 리더십 의 변화 방향을 알아보기 위해
"함께함: AI시대에 더 중요한 리더의 관계역량"을 선택한다.
1부 왜 갈수록 리더가 어려워지는가 에서는
기성세대는 무엇을 할 것인가를 기준으로 직장을 택한다.
자신이 원하는 일인지 아닌지는 중요하지 않다.
MZ세대는 어떻게 살 것인가를 기준으로 일을 고른다.
어떻게 살고 싶은지와 무엇을 하고 싶은지의 일치가 가장 중요하다.
각자가 중요하게 생각하는 가치가 회사의 가치와 연결되고,
동기와 역량이 모두 높아질 때 개인의 성과도 극대화된다는
가치관을 가진 세대다.
직원들은 더 이상 강압적인 관리나 보상으로는 움직이지 않는다.
직장 안정성보다 다양한 경험을 통해 경력의 유연성과 확장성을
확보하는 성장을 더 중요하다고 본다.
군대처럼 획일화된 조직에서는 리더 의 역할이 정해져 있다.
지금은 리더 가 상위 리더 의 역할과 팀원 의 역할을 해내면서,
자신의 가치에 맞는 성장을 추구하는 초개인화된 구성원들을 이끌어야 한다.
self-driven Work는 구성원이 스스로 목표를 정하고, 목표를 관리하면서,
스스로 동기를 부여하며, 성과에 책임을 지는 방식을 의미한다.
밀레니얼 이후 세대는 자신이 생각하는 삶의 가치에 맞게
자기주도적으로 일할 수 있는 환경이 조성되면 기성세대보다 더 몰입한다.
딥택트 는 거품이 끼었던 관계는 자연스레 정리되고, 꼭 필요한 소수의
친밀한 관계에 집중하는 경향이다.
티슈 인맥 현상은 필요할 때만 관계를 맺고 용도가 다하면 폐기해 버린다.
코로나 이후에는 직장 관계는 예전 같지 않고 관계의 질은 약해진다.
조직 내 관계를 책임져야 할 리더 의 역할이 더 어려워졌고 관계 능력이 더욱 중요해진다.
밀레니얼 이후 세대인 M세대는 개인화와 개성을 추구하지만,
아직 집단 속의 개인이라는 범주를 완전히 벗어나지 못한다.
Z세대는 개별화된 특징을 보이며 독립심이 강해 도움 받는 것은
무능함의 표시라는 인식이 내면화된다.
세대 차이는 쉽게 해결될 수 있는 것이 아니다.
차이를 인정하고 서로를 이해하려는 노력이 필요하다.
밀레니얼 이후 세대는 소속의 본질을 의미 있는 관계로 맺어지는 것으로 이해한다.
조직 내부에서 적응하기 어려운 이유는
수직적이고 경직된 관계 방식에 익숙하지 않기 때문이다.
자신이 존중받고 이해 받는 방식으로 조직에 소속되길 원하며,
의미 있는 관계를 통해 배우고 성장하고자 하는 욕구가 강하다.
개인의 삶을 중시하는 특성을 보이기는 하나
인정 욕구가 강하고 강한 목표지향성을 보이며
인생의 주도권을 본인 스스로 가지려고 한다.
MZ 세대도 조직 생활에 잘 적응하기 위해 많은 노력을 한다.
방법과 내용이 기성세대의 경험과 다른 것일 뿐이다.
MZ 세대와 소통하기 위해서는 사람에 따른 특수성과 고유성을 인정해야 한다.
공정한 가운데 심리적 안전감을 제공해 줘야 한다.
서로 다른 것은 세대 차이가 아니라 시대 차이인 것을 인정하고,
나와 다른 세대도 그들 나름의 역할을 꾸준히 해내고 있다는 생각이 필요하다.
구성원을 잘 이해하고 기업가치 창출의 전략적 협업 파트너 로 대우해야
조직과 구성원이 성장하고 리더 본인도 성공할 수 있는 시대가 된 것이다.
리더 는 소통능력자, 세대 간 통역자, 업무촉진자가 되어야 한다.
신기술에도 능한 사람이어야 한다.
MZ세대 리더 는 위 세대의 기대와 아래 세대의 요구 사이에서
업무적 압박과 개인적 부담을 동시에 감당해야 하는 이중의 짐을 진다.
과거에는 리더 의 전문성과 경험이 조직 내 부족한 인력과 자원을 메우는
일종의 버팀목 역할을 한다.
리더 는 타인에게 영향력을 행사하는 동시에 소속의 안정감을
유지해야 하는 이중 과제를 안게 된다.
젊은 세대에게 리더 라는 자리는 자신을 불필요하게 노출시키고
고립시킬 수 있는 위험한 자리로 인식할 수 있다.
리더 포비아 현상은 실용주의적 마인드 를 갖춘 이들이
기존의 리더십 시스템 이 감정적, 정서적, 시간적으로
가성비가 맞지 않다고 판단하는 것이다.
리더십 은 감정적으로 설득력 있고, 시간적으로 효율적이며,
의미 있는 성장 경로로 다시 설계되어야 한다.
리더 포비아 는 자신이 추구하는 삶의 가치를 지키고자 하는
일종의 생존 전략에 가깝다.
기술의 발달은 리더 포비아 현상을 더 확산시킨다.
리더 는 새로운 기술을 예측하고 인간과 기술 사이의 역학관계도 조절해야 한다.
리더 포비아 현상은 조직 전체의 구조적 위기로 확산되고 있다.
리더 는 구성원이 일의 의미를 찾게 도와주며 성장을 가능하게 하여
스스로의 가치를 구현하게 영향력을 미치는 존재가 되어야 한다.
리더 들 개개인도 조직을 이끌어 갈 자신만의 미션 과 비전 을
스스로 정립하고 어떻게 구현해 나갈 것인지 그림을 그려야 한다.
리더 포비아 는 리더 의 관계 역량 향상을 통해 극복될 수 있다.
2부 관계 역량이란 무엇인가 에서는
리더십 은 시대, 상황, 조직에 따라 다른 모습을 갖추게 된다.
모든 상황에 유효한 최선의 리더십 유형은 없으며,
처한 상황에 가장 잘 부합할 때 리더십 이 효과적으로 발휘된다.
이상적인 리더십 은 조직의 형태에 따라서도 달라진다.
전통적인 일반 국내기업은 수익 중심으로 운영되고 효율성을 중시하며
위계적 구조가 일반적이다.
관리형 리더십 을 갖추고 성과중심형 리더 를 선호한다.
글로벌기업 혹은 다국적기업은 문화적 차이를 존중하고 다양성 속에서도
협업을 통한 혁신을 이끄는 포용적 리더십 이 요구된다.
벤처기업 혹은 스타트업 은 변혁적 리더십 이 요구된다.
공공기업 형태의 조직에서는 윤리적 리더십 과 서번트 리더십 을 필요로 한다.
비영리기업은 사회적 가치 실현과 공동체에 기여하는 것을 목표로 한다.
창업형은 사람이 사람에게 반하는 인간적인 매력이 필요하다.
승계형은 화합을 중시하는 원만한 스타일 의 리더십 이 필요하다.
조직에 존재하는 상사는 보스형 상사와 리더형 상사로 구분할 수 있다.
보스형 상사는 성과지향적이고 수직적 관계를 지향한다.
리더형 상사는 과정지향적이고 수평적 관계를 중시한다.
리더십 은 구성원과 어떻게 관계를 맺어 나가면서 목표를 달성하는 가의 문제다.
리더 는 관계 중심의 퍼실리테이터 가 되어야 한다.
리더 의 관계 역량이 뛰어나야 가능한 일이다.
리더 는 조직 구성원들이 각자 맡겨진 일을 스스로 책임감 있게 해낼 수 있게 하는 존재여야 한다.
조직을 올바로 이끌기 위해서는 리더십 에 대한 올바른 개념을 지니고 있어야 한다.
현대 사회에서는 이해와 공감을 통해 사람들이 자발적으로 움직이도록 이끄는 리더십 이 요구된다.
관계 역량은 리더의 역량들이 각각 제 기능을 발휘할 수 있게 한다.
훌륭한 리더 들은 기본적인 역량을 띠어 넘는 고차원적 관계 역량을 지니고 있다.
관계역량이란 좋은 리더 들이 관계와 관련하여 안정적으로 발휘하는 구체적 특성으로 정의할 수 있다.
조직을 이끄는 리더 에게 인문학적 소양은 필수적이다.
구글 프로젝트 옥시젠 은 리더십 의 본질이 지시와 통제가 아니라
신뢰와 조율, 성장과 공감이라는 사실을 확인한 점에서 의의가 크다.
조직에서 뒷담화를 하는 이유는 본능, 의도 때문이다.
조직문화가 건전하지 못한 곳은 사일로 현상이 두드러지고,
사내 정치가 판을 치며, 여가저기에서 갈등상황이 조성된다.
리더십 은 당면한 일만 처리하는 것이 아니라 조직 내 관계 역량을 통한
상호작용을 향상시키는 것이 중요하다.
리더 의 모든 역량은 성과로 나타나야 한다.
성과를 지속적으로 창출하는 조직을 보면 내부에 일을 효과적으로 하게 하는
문화와 시스템 이 갖춰져 있는 경우가 많다.
리더 는 구성원의 능력을 향상시키는 인프라 와 조직문화를 만들면서
고객이 요구하는 가치를 제공할 수 있는 시스템 을 만들어 최고의 성과를 거둔다.
훌륭한 리더 는 자신이 그 자리에 없어도 구성원들이 계속해서
성과를 창출하게 만들어 놓는 리더 다.
리더 의 역할은 실적과 사람을 관리하는 것이다.
인간 존중 리더십 은 구성원 개개인의 가치와 존엄성을 인정하고,
상호 신뢰와 협력을 바탕으로 조직을 이끄는 리더십 을 의미한다.
리더 는 인간의 공통적 욕구를 먼저 이해하고, 동시에 구성원이 개별적으로
어떻게 다른지 파악해서 대응할 필요가 있다.
인간 존중의 기본 사상 위에 인간 중심의 리더십 을 발휘하기 위해
리더 는 메타인지 능력이 뛰어나야 한다.
자신이 어떤 사람인지를 알기 위해서는 자기 탐색, 타인의 피드백,
진단 도구 활용 방법을 사용할 수 있다.
자기효능감은 자신이 특정한 과제를 성공적으로 수행할 수 있다는 자기 신념이다.
리더십 행동의 핵심적 기반이 된다.
리더 는 혼자 결정하고 이끄는 존재가 아니라 분명한 목적을 가지고
다른 사람과의 상호작용과 맥락 속에서 목표를 달성해 가는 존재이다.
리더 의 권력은 누구에게 시간을 쓸 것인가, 누구와 시간을 보낼 것인가를
결정하는 선택권에서 나온다.
운이 좋다고 생각하는 사람은 다양한 관계를 맺으려고 노력하는 사람들이다.
3부 어떻게 관계 역량을 향상시킬 수 있는가 에서는
좋은 리더 가 되고 싶다면 자신이 진정성 있는 사람인지를 돌아봐야 한다.
정직한 리더 의 진정성은 리더 가 보유한 관계 역량 발휘를 통해서 알 수 있다.
인간다움과 진정성은 조직 내에서 좋은 관계로 나타나고, 좋은 성과로 연결되며,
구성원들을 행복하게 만들어준다.
진정성 있는 리더 는 자신의 상황을 솔직하게 공개하여
구성원의 자발적 도움을 통해 더욱 성장하게 된다.
관계 역량 향상 방법들도 진정성의 토대 위에서라야 제대로 구현될 수 있다.
리더 는 구성원을 성장시킬 책임이 있는 존재다.
책임감을 가지고 구성원을 돌보고 조직을 운영하는 리더 에게
구성원들은 충성심을 보여주며 헌신적으로 일한다.
AI 기술이 심화될수록 인간 고유의 역량인 감성 지능의 중요성이 더욱 강조된다.
감성을 제대로 다루지 못하면 사실상 조직을 제대로 운영하기 어렵다.
구성원들과의 친밀한 관계 형성은 이성과 감성이 함께 동원되는
소통을 통해 가능하게 된다.
회복탄력성이란 시련을 행운으로 바꾸는 마음 근력의 힘이다.
자신의 상황을 잘 살펴야 구성원과의 관계도 신경 쓸 수 있다.
자신과의 관계가 건강해야 다른 사람과의 관계도 건강해지고,
긍정적 정서가 유발되며, 회복탄력성도 생긴다.
자신의 마음을 잘 관리하는 사람이 구성원의 마음도 관리해 줄 수 있다.
리더 의 관계 역량은 커뮤니케이션 능력으로 표출된다.
커뮤니케이션 능력은 언어구사능력을 의미하는 것이 아니다.
커뮤니케이션 의 기본은 건강한 인간관계를 맺고 유지할 수 있는 능력이다.
커넥터 역량을 잘 발휘하기 위해서는 커뮤니케이션 능력이 필수적이다.
커뮤니케이션 을 잘 한다는 것은 조율을 잘 한다는 의미다.
젊은 세대는 자신의 선택권이 존중받으면서 관계의 속도와 방향을
함께 결정해 가는 스타일 의 리더 를 원한다.
AI 기술 발달을 바라보는 리더 의 시각은 구성원의 시각과 달라야 한다.
AI 협업 리더십 모델 은 더 이상 선택이 아니라 필수다.
AI가 자동화와 데이터 처리를 담당하는 동안,
리더 는 창의적 사고, 복합적 판단, 갈등과 문제 해결, 공감적 소통에 집중해야 한다.
리더 로서 당연히 관계를 맺어야 하는 수준을 넘어 구성원의
존재 자체에까지 관심이 생겨난다.
공감이란 다른 사람이 처한 상황을 이해하고 그 사람의 입장에서 생각해 보는 것이다.
타인의 감정을 이해하기 위해서는 우리 자신의 감정에 대해 충분히 알아야 한다.
진정한 공감은 상대의 존재 자체에 집중해야 가능하다.
공감의 효과는 가장 빠르고 정확하고 효율적이다.
공감 능력이 떨어지는 리더 는 올바른 관계 역량을 키워나가기 매우 어렵다.
좋은 리더 로서 관계 역량을 제대로 발휘하기 위해서는 상대방의 존재 자체를 인정할 줄 알아야 한다.
상대방을 칭찬하기 위해서는 더 고차원적인 수준에서 인정이 선행되어야 하고,
제대로 된 인정은 자연스레 칭찬으로 이어진다.
제대로 된 인정 습관은 조직과 구성원을 모두 성장시킨다.
칭찬은 사실에 근거해야 한다.
사실에 근거하더라도 진정성을 담아야 한다.
지금 이 순간을 의미 있는 자극으로 채우는 가장 좋은 방법이 인정과 칭찬이다.
경청은 가장 중요한 커뮤니케이션 수단이자 방법이다.
무관심 경청, 수동적 경청, 이성적 경청, 공감적 경청 중
어떤 수준의 경청을 하고 있는지 냉철하게 생각해 본다.
패러프레이징 은 상대방으로 하여금 자신의 말을 듣고
스스로 성찰하게 하는 효과가 있다.
경청을 잘 한다는 것은 상대방의 말의 내용뿐만 아니라
말하는 사람의 의도, 생각, 감정까지 읽어내는 종합적 소통 역량이다.
겸손은 공통된 목표를 달성하기 위해 질문을 던지고 답을 하며
상호 의존해야 하는 파트너 라는 사실을 받아들인다는 의미다.
겸손한 질문은 질문자가 관심과 호기심 어린 태도를 보여서
상대방으로부터도 비슷한 반응과 태도를 불러 일으키게 된다.
배려는 아주 작은 마음과 행동으로도 큰 힘을 발휘한다.
상대방의 욕구와 기호에 따라 대접하는 것은 배려의 기본 정신이다.
리더 의 배려 란 개인적 성향이나 감정의 수준을 넘어서 관계와 시스템 을
운영하는 리더 의 판단 능력이다.
배려가 없는 성과는 빠르게 나타날 수 있지만, 배려를 통한 관계는
함께 멀리 가는 오래 가는 조직을 만드는 데 기여한다.
말은 생각을 전달하는 수단이다.
말을 잘 할 자신이 없으면 말을 줄이는 것도 방법이다.
침묵은 의도된 선택일 때 힘을 가진다.
비유 표현, 반복 강조, 대구 강조, 단호한 선언, 청중의 배려는
말을 잘하기 위해 익혀두면 도움이 된다.
구성원들이 심리적 안전감을 느끼도록 해주는 것이 리더 의 역할이다.
일부 영악한 구성원들이 심리적 안전감을 제공해 주려는
리더 의 성향을 악용하기도 한다.
리더 들이 구성원에게 심리적 안전감을 제공해 주기 꺼려하는 경우도 생긴다.
구성원이 심리적 안전감을 바탕으로 자기 생각이나 의견을 자유롭게 표현할 수 있으면,
조직 전체에 쌓이는 집단지성은 감히 셈할 수도 없을 만큼 거대해진다.
원온원 은 상대편 선수에 맨투맨으로 맞서 플레이하는 스포츠 에서 유래한다.
원온원 은 리더와 구성원이 1대 1로 만나 목표와 업무 진행 상황, 성장과 개발에 대한 고민,
문제 예방과 고민, 개인적 문제 등의 대화를 통해 구성원을 성장시키는 정기적 미팅 을 의미한다.
자신의 가치가 인정받고 성장하는 것을 느끼면 헌신하는 젊은 세대에게,
원온원 은 스스로 가치를 발견하고 자신의 임무를 완수하며 성장시켜주는 도구이다.
피드백 이란 사람을 움직이는 힘이라고 할 수 있다.
원온원 을 통해 리더 는 구성원에게 적절한 피드백 을 제공해 줘야 한다.
바람직한 피드백 은 지지적 피드백 과 발전적 피드백,
바람직하지 않은 피드백 은 학대적 피드백 과 무의미한 피드백 으로 구분할 수 있다.
피드포워드 는 이미 벌어진 일, 상대방도 이미 알고 있는 사실에 대해
이야기하고 평가하는 것보다, 미래의 가능성, 성장 방향성에
집중하는 것을 의미한다.
하수는 긍정적 피드백 을 원하지만 고수는 성장에 도움이 되는 날카로운 피드백 을 원한다.
직장생활에서 대부분 하수다.
부정적 피드백 이 효과를 발휘하려면 건설적이어야 하고, 신뢰 관계가 형성되어
피드포워드 형태로 진행해야 한다.
리버스 멘토링 제도는 열린 마음으로 누구에게라도 기꺼이 배우겠다는 자세를 공식화한 것이다.
리버스 멘토링 은 주니어 가 시니어 를 멘토링 해 주는 개념이다.
새로운 관점에서 다양한 삶의 방식을 조망해 보는 개념이다.
리더 의 관계 역량은 얼마나 배우려 하느냐는 태도의 변화에서 드러난다.
젊은 세대를 이해하기 위한 제도가 아니라 리더 가 관계를 대하는 태도를 점검하는 거울이다.
리더 가 코치 가 되면 조직 내에서 바로 변화의 효과를 체감할 수 있다.
코칭 리더십 을 갖추기 위해서는 리더 의 입장에서 대상을 고객으로 인식한다.
고객이 원하는 것을 찾아내고 성취하게 해주는 기술이다.
코칭 에 있어서 가장 중요한 핵심 기술이 질문과 경청이다.
리더 가 코치 로서 구성원을 돕는다는 것은 상대가 긍정적으로 변화할 수 있도록 돕는 것이다.
일터에서 구성원의 강점을 발견하고 그것을 발휘하도록 돕는 것은
리더가 해야 하는 핵심적인 일이다.
강점을 개발해 주면 에이스급 플레이어 가 되지만, 약점 보완에 노력하면
성공해도 겨우 평범한 상태가 된다.
리더 는 책임감을 가지고 구성원의 강점을 찾아내서 조직의 성과를 향상시키고
구성원들이 삶을 행복하게 꾸려갈 수 있도록 도움을 주는 사람이다.
효과적으로 갈등을 해결하는 능력은 리더 들이 배워야 할 고차원의 기술이다.
갈등 없는 조직은 없다.
단순한 의견 불일치는 간단한 설명이나 상대방의 관점을 이해함으로써 해결될 수 있다.
오래 지속되었거나 적대적 갈등을 해결하기 위해서는 리더 의 적극적 노력이 필요하다.
리더 의 갈등해결 노력은 커뮤니케이션 을 통해 이뤄진다.
비폭력대화, NVC는 구성원에게 상처주지 않고 생각을 전달하는 데 유용하다.
시대가 바뀌면 사람이 바뀐다.
사람들의 정서가 변하면서 조직 분위기도 달라진다.
사공이 많으면 배가 산으로 간다.
리더 가 이끄는 방향으로 간다면, 설령 방향이 잘못되었더라도,
조직은 방향을 빠르게 바꿀 수도 있다.
구성원들이 자기주도적으로 일하는 것도 존중받아야 하지만,
리더 의 상반된 방향으로 움직인다면 조직은 위험해질 가능성이 크다.
최근 한국이 처한 경제 환경은 매우 어렵다.
조직이 합심해서 어려움을 극복하지 않으면 위기를 극복하기 어렵다.
리더 는 까다로운 MZ세대 직장인들을 설득하며 자신의 의도를 구현해야 하므로,
리더십 을 발휘하기가 과거보다 어렵다.
리더는 MZ세대의 사고 방식을 이해하고, 효과적으로 설명할 수 있어야 한다.
"함께함: AI시대에 더 중요한 리더의 관계역량"은 직장 분위기의 변화를 진단하고,
관계 역량을 통한 리더십 을 발휘할 수 있도록 한다.
사람에 대한 이해를 통해, 관계 역량을 키우면서, 러더십 의 방향을
지시와 통제가 아니라 상호작용으로 변화시킬 수 있도록 한다.
"함께함: AI시대에 더 중요한 리더의 관계역량"은 진정성, 책임감, 감성지능,
회복탄력성, 커뮤니케이션 능력, AI활용력을 통해 관계 역량을 향상시키도록 한다.
"함께함: AI시대에 더 중요한 리더의 관계역량"은 관계 역량 향상을 위한
트레이닝 방법을 구체적으로 소개하므로, 리더십 을 키울 수 있도록 한다.
"함께함: AI시대에 더 중요한 리더의 관계역량"은 진정성과 책임감을 통해
리더 와 구성원의 신뢰를 형성하고, 관계 역량을 통해 구성원을 움직이는
리더십 을 구축할 수 있도록 돕는다.
파지트 와 리뷰어스 클럽 서평단에서
"함께함: AI시대에 더 중요한 리더의 관계역량"을 증정해주셨다.
감사드린다.
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