차이를 만드는 조직

차이를 만드는 조직 - 맥킨지가 밝혀낸 해답
스콧 켈러 & 콜린 프라이스 지음, 서영조 옮김, 게리 해멀 서문, 맥킨지 서울사무소 감수 / 전략시티 / 2014년 5월

차이를 만드는 조직

작가

스콧 켈러, 콜린 프라이스|게리 하멜

출판

전략시티

발매

2014.05.10

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 <초우량 기업의 조건> 이후 30년 만에 나온 맥킨지 최고의 걸작이라는 홍보 문구에 처음에는 별로 신뢰가 가지 않았다. 그래도 왠지 읽어야할 것 같은 느낌이 들어 읽었는데, 저런 홍보 문구가 전혀 과하지 않은 걸작이었다. 명작 걸작 역작. 

 맥킨지의 MIX(Management Innovation eXchange: managementexchange.com). 잠깐 들어가본 바로는 뭔지 잘 모르겠지만 일단 기록

 기업의 쇠퇴가 빨라지고 있다.

 자율성과 신나는 도전이 근로자가 진정 원하는 것. 높은 보수는 선호도 25% 미만, 높은 고용 안정성도 8%, 적절한 업무 강도와 낮은 스트레스도 1%에 불과. 흠.. 워커홀릭들 대상으로 조사한 건 아닌가 좀 당황스러운 결과다.

87년의 직무만족도는 61%였으나 09년에는 49%로 하락했고, 생산성도 후퇴했다...라고 되어있는데, 증가속도가 줄은 걸 저렇게 써놨네.

 성과와 건강을 통합적으로 다뤄 괄목할 만한 턴어라운드. 직원의 80%가 바닥을 보고 걸었으나 10% 미만만 그러도록 변화

 건강은 빠르게 변화에 적응하여 자원을 정렬하고 스스로 탁월한 성과를 유지하는 능력. 성과와 건강에 동시에 집중하면 건강에만 집중하는 것보다 결과가 2배 좋고, 성과에만 집중하는 것보다 결과가 3배 좋음 

 조직의 건강은 단순한 종업원 만족도가 아니다. 보다 빨리 미래를 창조해내는 능력이다.

조직 건강의 악화는 무너지는 팀워크와 줄어드는 연구개발비용으로 나타난다. 평균적 할리우드 스튜디오는 1년에 6~12편의 영화를 제작하는 반면 픽사는 1년에 제작비 1.8억$ 정도의 1편에 집중

 경영진이 할 일은 위험을 막는 것이 아니라 실패했을 때 회복할 수 있는 능력을 키우는 것

다운사이징으로 주가가 올라 회사를 매각하지 못했고, 결국 망함..



 위대한 조직으로의 변화 프로세스 5A. 포부(Aspire)-평가(Assess)-설계(Architect)-실행(Act)-전진(Advance)

 포부: 변화의 비전과 목표를 어떻게 만들 것인가(전략적 목표) / 건강한 조직의 정의(건강 핵심 요소)

 평가: 비전과 목표를 달성할 능력을 어떻게 확인하고 진단할 것인가(역량 플랫폼) / 조직건강 핵심인 의식구조 상태진단(발견 프로세스)

 설계: 성과를 향상시킬 구체적이고 균형잡힌 성과를 어떻게 설정할 것인가(과제 포트폴리오) / 의식구조건강 지원 근무환경(영향력 모델)

 실행: 포트폴리오상 각 과제에 어떤 접근법을 결정하고 시행할 것인가(실행모델) / 변화를 추동할 에너지가 재생,발휘되게(변화의 엔진)

 전진: 한 번의 큰 변화에서 지속적 향상을 위해 노력하는 것으로 어떻게 옮겨갈 것인가(지속적 개선을 위한 인프라)/관리(중심리더십)

 성과의 5단계프레임

 변화는 70%가 실패하며, 실패의 70%는 임직원의 행태 때문

 경쟁 우위를 점하는 방법은 많다. 공통점을 찾아보면, 조직 내부에서 방향을 정하고 높은 수준의 실행능력과 혁신능력이 필요

맥킨지 조직변화법의 효과

 조직 건강의 9가지 핵심 요소

 조직 건강을 뒷받침하는 37가지 실천방법

 방향성: 비전공유,전략의 명료화, 직원참여

 리더십: 권위적, 상담가적, 후원가적, 도전적

 문화와 분위기: 개방과 신뢰, 건강한 내부경쟁, 운영상규율, 창의적 기업가적

 책임: 역할 명료화, 성과계약, 성과에 따른 결과관리, 주인의식...



 비전은 세분화해야 직원들의 에너지를 동원할 수 있다



 탄탄한 사실에 근거하여 변화를 추구하면 인식과 직감에 의존하는 경우보다 성공확률이 2.4배

 직관과 사실의 균형

 성과 목표만 지닌 변화프로그램보다 성과와 건강 모두 분명히 정의한 프로그램의 성공률이 4.4배 높다

 조직 평가. 병든/어느 정도 해내는/우수한

조직은 건강의 9요소 모두에서 최소한의 수준 이상을 성취해야 한다. 

 6가지 실천법이 최상위 사분위에 속한다면 전반적 건강이 최상위 사분위에 속할 가능성이 80%(나머지 실천법들이 모두 3사분위 이상에 속하는 것으로 가정.. 가정이 너무 세다)

인센티브 부여는 의욕을 최상위 사분위까지 올릴 확률이 낮다(48%). 문화와 결합시키면 95%. 상호 보완성

궁합

상의하달식 혁신=58%. 인센티브,내부경쟁,인재확보와 조합되면 44%로 역효과. 공유가치,지식공유,고객중시 결합이면 78%

좋은 조합의 전형 리더십중심, 실행중심, 시장중심, 지식중심

 각각의 10가지 실천법

 실행중심 전형의 월마트

 시장중심 전형의 맥킨지, 골드만삭스

 위대한 조직을 다룬 기존의 책들은 한정적 전형만을 진리라고 믿고 있었다.

 소비재 회사는 시장중심, 맥킨지 같은 전문적서비스 제공회사는 지식중심 전형을 이용하는 것이 좋다

 결과를 만들어내는 데 관여한 사람은 일에 훨씬 적극적으로 참여(화분 돌본 노인이 더 장수)

 변화 준비도를 평가하면 성공률이 2.4배. 역량은 조직의 기술, 의식구조는 조직의 의지

 AS-IS, To-be 역량 측정시 성공률 6.6배

 전략역량=드물다, 우수하다, 모방하기 어렵다=한 조직이 3가지 이상 갖고 있는 경우는 드물다.



 조직 역량의 구성 요소. 가치 창출에는 무엇이 필요한가(기술시스템)? 어떻게 관리하나(관리시스템)? 어떻게 실행하나(행동시스템)?



행동의 근간에 있는 사람들의 공통 의식 구조까지 파고들어 근본 원인을 찾아야 한다.

 고성과 판매원은 모든 사람이 구매 확률을 갖고 있다고 생각. 적극적으로 피드백을 요청. 

 성장하는 의식구조

 발전 프로세스

 왜왜왜 래더링

 



FGI는 효과적이지만 집단순응사고에 빠질 위험이 있음. 탁자 위에 그림을 늘어놓고 As-is와 To-be 상황을 고르라고 하면 좋다.

 가능성이 있는 이유 50가지를 '필수', '흥미로운', '중요하지 않은'으로 분류해 원인 분석 가능

 단어 분석을 통해 의식 분석 가능. 12~18개월 동안 3~5개의 의식구조변화를 목표로 하는 것이 바람직



 인간의 행동은 긍정주의 접근으로. 결핍접근은 기술적 시스템에서는 효과적이지만 사람관련상황에서는 구성주의가 더 효과적

 사실 최선은 둘의 융합(성공률 3배)

록히드 마틴의 스컹크 워크도 '하지 말아야 할 일' 목록에 올라갈 수 있다.

 포트폴리오 접근법에 따라 과제별로 명확한 목표와 효익, 주요관리항목, 자원, 리더십을 설정하면 변화의 성공률이 3.5배






 영향력 모델의 4방식. 설득력 있는 이야기(내용,전달방식,메시지가 스며드는 의식), 강화메커니즘, 스킬, 롤모델

 설득력 있는 이야기를 전하는 변화프로그램은 성공가능성 3.7배

변화의 이야기를 구성하는 요소들

사람들은 사회, 고객, 동료, 자신에게의 영향을 알고 싶어한다. 회사, 사회, 고객, 팀, 자신은 모두 20%씩 동기를 부여

 월마트의 10피트 정책, 메시지는 단순할수록 전달하기 쉽다. they라는 말을 쓰지 못하게 해 의식 전환

 Responsibility, Approval, Consult, Inform. RACI매트릭스를 통해 권한 상황을 파악할 수 있다.

행동(성과)과 태도(가치)와 인사관리 연계

리더십 역량 평가 기술

 회의적인 사람은 최고의 협력자. 냉소주의자는 최악. 해고를 좋아하는 사람이 리더가 되어서는 안 되지만 직원을 해고하지 못하는 사람도 리더가 되어서는 안 된다.

 만족감=인식치-기대치. 기대하지 못한 것으로 큰 효과

 돈이 아닌 선물을 주면 시장 규범이 아니라 사회적 규범이 적용

 할인 서비스는 불가하지만 무료 봉사는 가능하다.

 변화가 공정하다고 받아들여져야 한다.

 말 기반 교육은 3개월 후 10%만 남는다. 시뮬레이션은 65%. 필드 앤드 포럼(직장에서 몇 주간 실행)하면 거의 다 기억 

 시간이 없으면 착한 사람도 도움을 주지 않는다. 적합한 환경을 제공해줘라

 스킬이 없는 것을 인지 못하는 상태 - 스킬이 없는 것을 의식 - 스킬이 있는 것을 의식 - 스킬이 있는 것을 인지 못함

 EQ는 성과의 20%를 좌우
 SNA를 통해 비공식적 리더를 찾아낼 수 있다(마구잡이로 찾아낼 확률은 40% 미만)

의식구조 개선 예시

변화 추진 과정=시험하고 배우고 확대

직선확대모델=일부영역에서만 확대실시할 때, 유능한 직원이 적을 떄, 위기는 아닐 때, 위험성이 높거나 기대 이익이 클 때, 전문가들이 깊이 개입할 필요가 있을 때, 저항이 심할 때, 변화의 폭이 클 때

기하급수: 파도식 확장. 조직 내 영역이 공통특성을 지닌 경우, 시간이 부족한 경우, 유능한 직원들이 준비된 경우, 변화수용역량이 충분할 경우

 빅뱅: 공통점이 많은 경우, 시간이 없을 경우, 변화욕구가 강하거나 저항이 없을 경우, 표준적용이 가능할 때

 변화의 엔진=구조, 평가, 주인의식

 구조는 6배, 주인의식은 2배

 평가는 7배



변화의 헤드라인은 중장기전략 적용시기와 일치. 2단계 테마는 경영자의 시간프레임에 해당(2~3년). 3단계 과제들은 프로젝트 라이프 사이클이나 예산프로세스와 일치(6~24개월). 빠르게 이어지는 3단계 과제와 느리게 진행되는 앞선 단계와 양립가능

 주인의식은 공식 구조에서 오는 책임과 바이럴에 의해 생김

 효과적 집행위는 3배, 효과적 프로그램 관리실은 2배 성공확률

 주인의식은 4배. 장애물은 냉소, 스몰 로열티

 소통대역폭 한계, 정서상태 몰이해. 시범 실시 후 확대실시할 때 나타나는 '황폐한 계곡'

바이럴 전략의 핵심요소

 나쁜 시스템은 좋은 사람을 이긴다. 시스템이 중요하다..

중심 잡힌 리더십 5요소. 의미 찾기, 긍정, 관계, 적극적 참여, 활력

 요소의 복합이 바람직. 의미 찾기는 동기부여

  인생관의 50%는 선천적. 그러나 낙관주의자의 수단을 배울 수는 있음


 계속해서 이야기를 반복하며 분명하게 전달하는 게 중요하다. 당신은 의미 있는 변화를 만들고 있나?(회사-구성원의 정렬 탐색) 무엇을 실행하고 있나?(지속적 향상 유도) 코치시기(인력개발상황점검), 적 질문(외부 적 상정 확인)

 더 보고 싶은 일이 있다면 그 일을 인정하고 축하해 주어라

 가치를 지키지 않으면 능력이 있어도 내쳐라



 성과와 건강 로드맵



 변화의 단계별 이행 수준 파악을 위한 질문

 나는 무엇을 해야 한다. 나는 이 일을 해낼 수 있다고 믿는다.

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