독점의 기술

독점의 기술 - 먼저 찾고, 차지하고, 지켜라!
밀렌드 M. 레레 지음, 오기영 옮김 / 페이지2(page2) / 2022년 2월

'독점'에 대한 시각은 좋지 않습니다. 조선시대도 독점을 매점매석이라고 경계하기도 하고 권력을 등에진 시전상인에게 금난전권이라고 독점판매권을 주기도 했습니다. 이는 서방세력도 유사하죠. 미국도 반독점에 대해서는 한치의 양보도 없이 규제의 칼날을 들이대어 왔습니다. 한국에서도 공정위에서 시퍼런칼날을 휘두르고잇죠. 이 독점의 문제는 경쟁을 저하시키는 자본주의의 장애물쯤으로 간주를 합니다. 하지만 독점이라고 모두 같은 것은 아니죠. 페이스북도 틈새시장의 독점으로 시작해서 현재의 빅테크기업으로 성장을 했고 <제로투원>의 저자 피터 틸도 경재하지말고 독점하라고 노골적으로 이야기를 합니다. <독점의 기술>은 바로 규모는 작지만 합법적으로 특정 범위 혹은 좁은 법위 시장규모를 차지하는 방법을 알려줍니다.

저자 밀렌드 M 레레는 1944년생으로 현재 핀테크 스타트업 탕람 솔루션 LLC의 대표입니다. 그는 전략컨설팅회사 SLC 컨설턴트의 창립자이며 이사라고 합니다 그리고 시카고 경영대학원에서 경영전략과 마케팅과정을 최고경영자과정에서 가르치는 부교수로도 있었습니다. <독점의 기술>은 2005년도에 출간되었고 2006년도에 한글판도 나왔습니다만 절판되었다가 삼프로TV로 요즘 경제유튜브의 최고인기인 페이지2에서 재발간을 했습니다. 어떤 기업이 독점을 일정기간 일정범위에서 하느냐가 그 기업의 성장과 매우 밀접한 관계가 있죠. 남들보다 먼저 독점의 가능성을 볼수있다면 선투자로 텐배거도 가능할 겁니다.

2000년대 혼다자동차의 오디세이가 미국에서 빅히트를 쳤습니다. 차의 좌석(시트)이 접어지는 것이 미국 소비자의 마음을 사로잡은 겁니다. 트렁크공간을 크게 쓸수있게 됩니다. 하지만 다른 메이커들은 바로 좌석이 접어지는 미니밴을 만들지 못했죠 왜냐하면 금형에 많은 돈이 들어가기에 4-5년마다 모델교체해야하는 것이 원인이었습니다. 혼다 오딧세이는 3-4년간 좌석이 접어지는 기능을 혼자서 독점해서 미니밴시장 전체 이익의 1/3을 차지했습니다. 이는 누구도 비난하지 않는 독점효과죠.. 이것을 '특정 시기에 제품과 서비스를 파는 유일한 판매처라 되라'로 독점의 기술1번으로 소개를 합니다.

독점이라고 하면 담합이나 권력에 의한 독점만 있기는 것이 아니라 스타벅스도 독점으로 저자는 소개합니다. 스타벅스는 비상식적으로 엄청난 돈을 벌었고 이는 일종의 브랜드파워에 의한 독점입니다. 그들은 지속가능한 경쟁우위에 기대지 않으면서 좋은 커피콩을 쓰고 좋은 분위기를 내면서 독점을 할수있었습니다. 이는 한국에서도 더욱 큰 성공을 거두었죠. 스타벅스에서 행사를 하면 항상 대박을 내는 결과를냅니다.

자 이제 독점에 성공을 했다면 '방벽'을 치라고 합니다 이것은 규제적 방법이 있습니다. 상표권, 저작권, 특허등이죠. 기술적안식처도 방벽의 역할을 합니다. 유니버셜 오일 프로덕트는 석유정제와 석유화학가공기술이 탁월하고 칼자이스,는 광학유리에 독보적이죠. 독일의 바이엘은 최첨단을 선도하는 화학회사입니다. 기술로는 둘째가라면 서러워할곳들이죠. 고객섬이라는 방벽은 애플이가진 능력, 마이크로소프트가 가진 window os, 샤넬, 구찌 들도 독특한 디자인으로 자신들만의 고객섬을 쌓았다고 합니다.이 방벽은 기업의 상황에 따라 달라질겁니다.

그럼 문제는 어떻게 해야 독점을 할수있을까입니다. 저자는 '독점을 찾아라'라는 문제를 줍니다. 아마 이러한 질문을 접하면 대부분의 CEO들은 뜨악할 겁니다. 뭔독점 우리가 삼성전자도 아니고 겨우 특허몇장 그리고 매출과 수익으로 근근히 버티고 있을 뿐이란 비애감이 들죠. 애플처럼 뚜렷한 독점은 확인할 수없지만 확실하지않은 작은영역의 독점도 있다고 합니다. 그것이 바로 기업을 움직이는 '수익엔진'이라고 합니다. 이때 질문을 해야 합니다. '내 고객이 오직 나만 바라보는가?'입니다. 그리고 '경쟁자들이 나를 보지 못하는가'입니다. 그리고 경쟁자가 당신의 분야밖에 있는지, 독점기업처럼 가격을 정하는지, 높은 수익을 내고 있는지를 물으라는 겁니다. 수익성은 바로 독점의 바로매터이며 독점 시험대라고 합니다. 독점은 '대체가능성'생기는 순간 허물어 집니다. 그리고 중요한 점은 독점은 하나가 아니라 복합적이란 점을 강조합니다. 그리고 독점을 확인했다면 독점을 지켜야 합니다. 하지만 독점을 잃어버리는 경우가 많습니다. 이는 자신의 사업의 성격과 성공의 원천을 잘못파악한 경우라고 합니다. 이것을 피하는 방법으로 다양한 방법이 소개되는데 잠재적 경쟁자를 항상 파악하고 현실에 안주하지말라와 연결됩니다. 다음단계는 다음 독점을 찾아서 떠나야합니다. 그것은 산업, 경쟁자,고객에서나타나는 변화를 찾는 겁니다.

독점의 전형적인 형태는 천연자원, 규제,담합,특허기술이라고 합니다. 이들은 신경쟁시대를 맞아서 고객도 달라지고 기술이해도가 늘었고 기술의 가용성이 널리퍼졌으면 대규모 할인매장으로 인해 그 폐해가 달라지고 낮아졌습니다. 그 어떤 시대보다 독점이 쉽지 않은 시대가 되었죠. 하지만 상황적 독점은 아직도 유효하고 그것을 찾는 기업이 신경쟁시대의 독점의 승리자가 될거라고 합니다.

본도서는 출판사로부터 무상으로 제공받아 주관적인 리뷰를 했습니다. 

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