도요타, 다섯 번의 질문

도요타, 다섯 번의 질문 - 궁극의 개선으로 미래를 선점한 도요타의 특별한 대화법
가토 유지 지음, 김한결 옮김 / 예문아카이브 / 2020년 10월

도요타는 현재 글로벌 브랜드중에 일본제품으로는 탑인 회사입니다. 연간 1000만대의 차를 생산판매하는 기업이고 연매출도 240조원수준으로 한국의 삼성전자와 비슷한 실적을 내는 세계적인 메이커죠. <도요타, 다섯 번의 질문>은 세계적기업으로 올라서게 한 이유를 노사관점에서 파헤쳐서 설명하고 도요타식 가이젠(개선)정신에 대한 독자성을 소개하며 도요타직원들이 다른 직장인과 무엇이 다른지 비밀을 알려줍니다. 그리고 도요타 노사관계에는 '대화'를 통해 어떻게 기업을 발전시키는지 알려줍니다.

저자는 가토유지 변호사입니다. 변호사가 도요타책을 특이하죠. 저자는 와세다법대를 졸업후 도요타에 입사합니다. 그후는 노조쪽에 몸을 담아 자동차총련 회장등을 거쳐 2009년 행정에 몸을 담습니다. 다음 부터 변호사이력이 나옵니다. 2012년 법학대학원을 졸업하여 변호사가 됩니다. 저서중에 <변호사를 목표로 56세부터 도전>이라는 책도 내셨네요. 한국은 사무직노조와 생산직노조는 한배를 잘안타는 걸로 아는데, 일본은 체계가 많이 다른 듯한데, 도요타라는 일본에서 가장큰 회사가 사무직출신이 노동계 중진으로 자리를잡습니다. 그리고 책에서도 언급하지만 도오타의 생산방식을 직원들에게 뿌리깊게 심는데는 노동조합의 영향력이 컸다고 평가합니다.

도요타직원의 회사밖평가는 긴타로아베라고 불린답니다. 쉽게 '획일적'이다라는 뜻입니다. 오래전 서울 4대문안에 삼성본사가 있을때 점심때 쏟아져나오는 직원들을 보고 똑같이 생겼다고 느겼는데 같은 의미이고 한걸음더 나간 의미일겁니다.도요타의 이런 획일성은 눈앞에 닥친 문제를 해결할때도 획일화된다는 거죠. '근본원인'을 찾는 것으로 말입니다. 그리고 문제가 풀릴때까지 타협하지 않는다는 거죠. 그럼 다른 직원들과 마찰이 클수있다고 생각할텐데, 여기에 논의상대에 대한 '신뢰'가 끼어듭니다. 그리고 도요타웨이에 가이젠정신이 집약되어 있다고합니다. 도요타웨이의 2개의 중심축이, "지혜와 개선"과 "인간성존중"이라합니다. 그럼 앞글이 이해가 됩니다. 끝까지 치열하게 하지만 상대를 신뢰하기에 결국 합의에 이르게 되겠죠. 이것이 바로 도요타를 일류로 만들었다는 겁니다. 미국 자동차3사를 누르고 25년만에 세계 최대 자동차제조사를 유지하는 이유라는 겁니다. 이 근간을 만드는데는 보상제도가 있습니다. 예를 들어 제안제도를 운영하면서 아무리 작은 것을 제안해도 5000원(지금은 만원)을 주었습니다. 물론 조건은 있습니다. 조금이라도 현실에서 효과만 있으면 됩니다. 이렇게 작은 돈을 주는 이유는 회사가 직원들에게 귀를 기울인다는 인식을 심는다는 겁니다. 그리고 도요타의 가이젠에는 그 유명한 5why가 나옵니다. 5번정도 계속 묻다보면 바닥이 보인다는 겁니다. 아마도 일반인이면 3번만 물어도 상을 엎지않을까요. ㅎㅎ 그만큼 바닥을 들어내는 수준으로 들어가는 겁니다. 이것이 바로 품질을 끌어올린 이유중 하나라는거죠.

도요타 생산공장에는 문제가 생기면 줄을 당겨 공정자체를 멈추는 제도가 있는데, 일반적인 공장은 줄을 당기는 직원이 잘없겠지만 도요타는 문제가 생기면 바로 줄을 당겨 공정을 멈춥니다. 절대 문제를 다음공정으로 넘기지 않겠다는 의도이고, 멈추면 작업반장이 웃으며 달려가서 문제를 해결해줍니다. 이것이 바로 신뢰입니다. 공정이 멈추면 효율이 떨어지고 잔업을 할수도 있지만 품질에는 절대 양보하지 않겠다는 조직전체의 신뢰가 자리합니다.이는 비밀을 배척하는 논리도 들어가있습니다. 속이지 않고 모든것을 공유한다는 것이죠. 그리고 도요타노사는 10년마다 확인선언을 쌍방간 합니다. '서로의 사고방식과 역할을 다시논의하고 확인'하는 행사입니다. 이는 노사쌍방간 타성에 젖지말고 근본부터 다시 생각하자는 문제의식에서 시작했습니다.이러한 근본부터 논의하는 자세가 바로 '도요타웨이'라고 합니다. 그리고 도요타는 회의에서 다수결로 하지 않습니다. 소수의 의견을 중시하고 5why로 근본까지 논의를 진행합니다. 이런 신뢰가 다른 여타 회사에 비해 작업속도가 매우 빠르고 민첩하게 직원들이 지시하지 않다고 자신이 알아서 움직이는 문화를 만들어 갑니다. 이는 줄을 당겨서 전체 공정을 멈출수있는 문화가 있을수있는것이 바로 이해하지 않으면 스스로 움직이지 않다는 다는 배움에 있습니다. 모두 같이 이해하고 스스로 움직이게 하고 있는 것이 도요타의 강점입니다.

도요타 직원은 가이젠철학, 5why, 창의연구 제안제도, 노조는 10명단위대화, 전원이해의 원칙, 수평적관계에서 수평적논의로 강한 도요타직원을 양성한다고 합니다. 그리고 교육도 외부교육을 받는 것이 아니라 자사내에서 내부교육이 이뤄집니다. 우리직원을 우리보다 누가더 잘 가르치겠어 하는 자신감도 함께 할겁니다. 가르치는 선배도 열심히 공부하고 가르칠때 왜~를 계속 연발한다고 합니다. 언제나 편하게 대화를 할수있도록 조직에서 노력합니다. 대화를 통해 지적능력도 높아진다고 확신하기때문입니다.

또 도요타에서 특색있는 점은 매출,이익, 판매를 전혀 강조하지 않습니다. 오직, 능률향상과 원가절감만 행동목표로삼습니다. 그리고 이 핵심키워드의 목표도 회사가 세워주는 것이 아니라 스스로 세운다고 합니다. 이 목표도 자신이 하는 일을 통해 달성한다는 점을 강조합니다. 그리고 도요타는 매출목표를 공장에서 잡지않고 판매사가 잡은 목표에 맞춰서 생산을 합니다. 결국 시장이 원하는 목표만큼만 생산하는 방식입니다.

도요타는 일본에서도 좀 이질적인 회사이고 독특한 회사라고 저자는 소개합니다. 경영인들도 노조에게 강요하는 것도 없고 오로지 서로간의 대화를 통해 합리적인 결정으로 성장해왔다고 합니다. 이러나 도요타 생산방식을 밴치마킹을 해도 효과를 보지 못하는 이유인듯합니다.