고객에서 눈을 떼지마라

디커플링 - 넷플릭스, 아마존, 에어비앤비… 한순간에 시장을 점령한 신흥 기업들의 파괴 전략
탈레스 S. 테이셰이라 지음, 김인수 옮김 / 인플루엔셜(주) / 2019년 9월

구글, 넷플릿스, 아마존, 페이스북, 우버, 에어비엔비 등 세계를 이끌고 있는 인터넷기업들입니다. 많은 경영전문가들이 파괴적혁신을 말하며 칭송하는 기업들이고, 대부분 소위 유니콘이라는 스타트업으로 출발해서 엄청난 기업가치를 일으켰습니다. 하지만 <디커플링>에서는 이들기업들에 대해 기술적 측면에서 의문을 표시합니다. 도대체, 아마존, 페이스북, 아부, 에어비엔비에서 하는 전자상거래나 공유서비스에 무슨 대단한 기술이 있느냐는 겁니다. 더우기 우버는 기술적으로 특별한 것이 없다는 것이 저자의 주장입니다. 그럼 중요한 것이 '고객'임을 이야기해줍니다. 그리고 강력한 무기가 바로 비즈니스모델로 디커플링 시키는 방법을 소개합니다.

저자는 하버드 경영대학원 교수 탈레스 S 테이셰이라입니다. 그는 디커플링을 주장하면서, 세계적인 석학 클레이튼 크리스텐스의 파괴적 혁신을 공격해서 유명세를 떨칩니다. 크리스텐스도 하버드 경영대학원 동료교수네요. 디지털마케팅전략과 전자상거래분야 전문가로 교수경력 10년된 젊은 교수입니다. 크리스텐스라는 노장교수와 테이셰이라라는 신진교수간의 피터지는 혁신에 대한 논쟁도 디커플링일수있을 겁니다.

우선 이 책에서는 두가지 용어를 이해해야 합니다. 하나는 디스럽션이고, 다른 하나는 디커플링입니다. 디스럽션은 한 시장의 급작스럽고 상당한 시장점유율변화가 일어남을 칭합니다. 그리고 디커플링은 사전적으로는 '비동조화'죠. 그런데 이용어를 저자는 가치사슬의 분해를 통해 발생한다고 하여, 생산차원이 아니라 고객가치슬의 분리를 말합니다. 실례를 들면, 고객에게 접근하는 가치사슬을 분해해서 아마존이 제시를 하자 베스트바이 등 많은 오프라인 기존 마켓들이 어려움에 빠졌습니다. 통상 쇼핑센터에서 벌어지는 원스톱쇼핑을 온라인쇼핑에서 깨버린겁니다. 구경은 오프라인마켓에서 하고 구매는 온라인마켓에서 해버리는 겁니다. 에어비엔비도 마찬가지입니다. 호텔방 한평가지고 있지 않는 온라인기업이 기존의 고급호텔체인을 위협하는 사태가 바로 고객의 니즈를 제대로 뚫어봤기 때문입니다. 고객들이가지는 구매과정을 분해해서 재배치를 해버린겁니다.

저자는 디커플링에 대한 혁신법만 알려주는 것이 아니라 기존기업의 대응법도 알려줍니다. 우선 단순한 재결합 방법입니다. 파괴적기업이 가치사슬을 짤라버렸다면 기존기업은 그 짤린 가치단계를 이어야합니다. 짜르는데 고객들이 들이는 비용을 늘려버리거나 감소시켜주면 됩니다. 마지막으로는 정치적 로비도 방법임을 알려줍니다. 다른 방법은 고객들이 가치사슬을 구분하기 전에 스스로 나누는 선제적 대응을 제시합니다. 가치창출활동과 대가확보활동을 분리하는 것이 매우 위험해보일수도 있습니다. 어떤 시장이나 경쟁자는 존재하고 자신들의 먹걸이를 파괴할 방식을 생각할때, 가치파괴를 인정하던지, 아니면 먼저 갈라보는 것도 방법입니다. 그리고 가치사슬을 갈라서 가치창출과 대가확보를 분리해서도 가치창출중에 가치확보를 하고, 가치확보중에 가치창출을 디테일하게 할 방식을 리벨런싱으로 설명합니다. 베스트바이가 아마존가격과 동일하게라는 가치확보를 포기하고, 제조사들에게 전시공간을 넓혀주어서 가치창출을 하는 방식이 리벨런싱이라 합니다.

마지막 장에서는 파괴적인 비즈니스모델을 구축하기위한 단계별 전략을 설명합니다. 비즈니스라이프는 시작, 성장, 쇠퇴로 통상 이루어지는데, 시작단계에서는 고객을 끌어모으는게 중요합니다. 그 사례로 에어비앤비가 고객을 유지하고 확보하는 이야기는 흥미롭습니다. 에어비엔비는 공급자를 모으는데 많은 노력을 다했는데, 공급자에게 그 작업을 맡기지 않고 자체적으로 직접공급자를 만나면서 작업을해서 성공의 발판을 만들었습니다. 이는 한국의 배달의 민족도 비슷합니다. 앱에 공급자들이 와서 메뉴를 등록시키는 것이 아니라 초기에는 배민이 직접 전단지의 메뉴 수만개를 등록시켰다고 합니다. 그리고 대치동 학원가 코디네이터로 성공한 분의 사례가 떠오르는데 이경우도 마찬가지입니다. 그는 아침마다 일어나면 대치동 일대를 돌면서 학원들의 전단지를 모으고 그것을 기반으로 학생컨설팅 사업으로 큰 성공을 거두었다고 합니다. 이 사례도 에어비앤비가 성공한 공급자를 초기에 최대한 끌어모아서 소비자들의 선택의 폭을 넓힌 결과였습니다.

초기 고객확보에 성공하고 더 많은 고객을 확보하는 방법으로 인접영역CVC를 분석하라고 합니다. 이때 고려해야하는 것이 공급자중심의 인접영역이 아니라 소비자 중심의 인접영역을 살펴라고합니다. 어제 랜탈산업의 최강자 코웨이가 넷마블에게 팔렸다는 소식이 화제였습니다. 게임산업과 렌탈서비스산업의 융합이며 플렛폼의 확장으로 시장은 환영을 합니다만 <디커플링>측면으로 보면 소비자중심이 아닌 공급자중심의 확장으로 보여서 넷마블과 코웨이의 시너지의 앞날이 궁금해집니다.

한국에서도 최근 배달의민족, 타다, 야놀자 등 공유서비스로 바람을 일으키는 스타트업들이 많습니다. 분명 시장 디스트럽터이고 디커플링을 해서 시장정착에 성공을 했습니다. LCC라는 유럽최대 저가항공인 라이언에어와 유사한 저가항공이 한국에도 이제 6-7개나 됩니다. 그들 또한 풀서비스를 하는 대한항공과 아시아나를 위협하며 많은 시장파괴에 성공을 했습니다. 기술이 아닌 단순히 가격을 낮추는 방식으로 말입니다. 하지만 공유서비스도 저가항공도 이제 레드오션처럼 느껴집니다. 그럼 다시 고객을 쳐다봐야 할겁니다. 저자는 절대 고객에서 눈을 떼지말라는 말을 명심해야 합니다.