파괴적혁신

파괴적 혁신 - 부의 추월이 일어나는
제이 새밋 지음, 이지연 옮김 / 한국경제신문 / 2018년 3월

파괴적혁신은 클레이튼크라이텐슨이 처음사용했습니다. 보잘것없어 보이는 저가 제품으로 출시가 되어 야금야금 시장을 키우다가 기존의 큰 제품을 잡아먹을 때 파괴적 혁신이라고 합니다. 이런 변화는 방하나 소유하지 않고 호텔업계를 이긴 에어비엔비가 그랬고, 자동차한대없던 우버가 택시업계를 모두 평정해버렸습니다. 자신의 물건도 없는 온라인판매사이트 아마존이 기존의 유통을 무너뜨리고 이젠 트럼프에 의해 독과점업자로 지정받을 위기까지 몰렸습니다. 이러한 파괴적 혁신은 마이클포터의 가치사슬중에 한 곳만 제대로 깨주면 기회가 생긴다고 <파괴적 혁신>의 저자 제이 새밋은 이야기합니다.

이 책의 장점은 <파괴적 혁신>의 저자 제이 새밋이 자신이 겪어온 사업여정이 바로 파괴적 혁신의 본보기이고, 이 책에서 그가 풀어내는 경험이 너무도 생생하기에 독자들에게 그 뜻이 공감성이 매우 높게 한다는 점입니다. 제이 새밋의 경력은 정말 놀랍습니다. 자스민이라는 CD-ROM제작사를 운영하다가 유니버설스튜디오와 소니에서 디지털관련 임원으로 취직도 합니다. 다양한 협업을 통해 큰 성공을 이뤄서 본인 스스로가 경영의 케이스스터디의 대상으로도 완벽한 인물입니다. 파괴적 혁신을 주장했던 크라이튼 클라이텐슨의 <혁신의 딜래마>에서 보여준 방법론과는 결을 달리하여 이론의 설명이 아닌 자신부터의 성찰부터 알려주는 기업을 하는 선배로서의 깨닮음이 기반하고 있습니다.

파괴적 혁신도 질문으로부터 시작됨을 저자는 강조합니다. 자신의 사업의 내적 가치사슬을 어떻게 파악할것인가? 내 강점은 무엇인가? 이는 남이 알려주는 해답과는 다른 것입니다. 스스로 끊임없이 물어야 하는 질문습관입니다. 이런 습관이 바로 가치사슬(연구개발,디자인,생산,마케팅 &세일즈,유통)등 사이사이에서 약한 고리와 힘이 세질수있는 요소를 알수가 있다는 겁니다. 우리는 코닥을 파괴적혁신의 실패사례로 봅니다. 디지털시장이 급속도로 커져오는데 기존의 필름시장의 수익에 매몰된 많은 기존 기업들에게 경고를 보냅니다. 그는 "안정이 야망을 앗아가는 것이 아니라 안정적이라는 환상이 야망을 앗아간다"라고 합니다. 코닥의 필름시장은 결국 환상이었다는 겁니다. 계속적으로 남들과 다른 시선을 봐야 정글의 생태계에서 살아남을 수있다는 겁니다.

제이 새밋은 계속해서 정신력을 강조를 합니다. 긍정적인 마인드입니다. 그래야 아이디어가 나온다는 겁니다. 꿈은 꼭 데드라인을 그려야 한다고 합니다. 그래야 꿈은 계획이 된다는 겁니다. 이런 시각화훈련이 결국은 패턴으로 바뀐다는 겁니다. 이러한 훈련은 정체성을 스스로 드러내는 길이라는 거죠. 그리고 꼭 기억해야 할 부분이, 하는일에 최고가 되든지, 유일한 사람이 되라는 겁니다. 이는 찾아야 하는 작업입니다. 생각하고 질문을 해야 하는 작업인거죠.

저자는 상장기업의 임원에 대한 아픈지적도 빼지 않습니다. 그들은 장기적 생존보다는 분기실적을 올려서 보너스를 받는데 관심이 있다고 합니다. 스톡옵션이 다가오면 R&D비용을 줄여서 실적을 부풀리기도 한다고 합니다. 이런점에 대한 관계자들의 대책이 필요하다고 합니다.

파괴적 혁신가는 문제해결사라고 합니다. 항상 문제를 찾고 파괴하고 해결한 대상을 찾아야 합니다. 이러한 상상을 끊임없이 하라고 합니다. 해결책을 상상할수있으면 실제로도 해결이 가능하게 된다는 겁니다. 하루에 3가지씩 개선이 필요한 문제를 발견하고 불운이 발생하면 그것이 기회라는 겁니다. 길이 막힐때라는 불운을 실시간 교통정보라는 기회로 억만장자가 된 스타트업 웨이즈는 좋은 예입니다.

파괴적 혁신을 위한 노력을 하다보면 가치사실에서 수익이 많이 나는 고리가 보이고, 그곳이 불안정한 곳이 드러난다는 겁니다. 이들을 파괴적 혁신으로 만들수가 있으면 저자 제이새밋은 모든 가치사실에서는 파괴적 혁신의 가능성이 있다는 겁니다. 그리고 이러한 파괴적 혁신은 이 세상 모든 분야에서 가능함을 끝으로 지적을 합니다. 교육, 에너지, 금융,정부 등 세상으로 눈을 돌려 살펴야 할 때로 보입니다.