섭리적인 수학놀이

섭리적인 수학놀이
정대현.이명우 지음 / 석문출판사 / 2019년 8월

우리가 보통 0이라고 하면 아무것도 없다 라고 생각합니다.

아무것도 담지 않은 빈 컵도 0입니다. 텅 빈 책장도 비어 있는 공간 자체도 0입니다.

음식으로 비유하면 공갈빵이 되겠네요.

겉으로 보이지 않지만 공갈빵 속 비어 있는 공간 덕분에 동그란 형태로 유지하고 있습니다.

공갈빵 속은 빈 공간으로부터 공갈빵의 모양이 만들어지고 큰 의미가 된것 처럼 아무것도 없음을 0이라는 숫자로 표현했습니다.

그리고 0의 중요한 의미는 비어 있음 이지만 사실은 가득 차있는 숫자 0으로 표현할 수도 있습니다.

그 예가 일식이나 월식을 들수가 있습니다. 가운데가 비어 보이지만 사실은 달 혹은 지구 그림자로 꽉 찬 공간이 있습니다.

결국 0은 중요한 역할을 합니다.

온도, 길이, 무게, 부피 등을 측정할 때 0이라는 시작점이 있기 때문에 우리들이 알수가 있습니다.

0이라는 숫자를 파고들면 들수록 세상을 바라보는 안목이 좀 더 넓어지지 않을까 생각이 듭니다.

도넛의 종류가 다양하면 크기에 따라 양도 다양하고, 가격도 다양하게 정할 수 있습니다.

왜 도넛들의 가운데 구멍의 크기가 다를걸까요. 그거는 도넛을 튀기는 과정에 있습니다.

도넛의 구멍이 작으면 물렁물렁하고, 구멍이 크면 바삭바삭하다는 것을 알수 있습니다. 수학에서 부등식을 표현해서 알수가 있습니다.

여러가지 경우의 수를 테스트 한 결과 최적의 도넛 구멍의 지름은 약 11mm입니다. 도넛의 지름은 72mm 에서 82mm 사이의 범위를 가진 도넛이 맛있다는 걸 알수 있습니다.

그래서 도넛의 맛을 더 유연하게(촉촉하게 혹은 바삭하게)하게 만들 수 있습니다.

이 경우는 기준과 원칙을 범위로 정하여 다양한 가능성을 포함하고 기준과 원칙을 유연하게 표현하고 싶을 때도 사용할 수 있는 것을 알 수 있게 되었습니다.

결국 다른 다양성을 인정하고 존중하며 배려하는 마음으로 접근을 해야 합니다.

이처럼 수학과 음식을 접목해서 쉽게 접근할 수 있음을 알 수 있습니다.

아울러 수학을 즐겁게 놀이하며 아이들이 수학을 왜 배워야 하는지를 스스로 납득하게 함으로써 수학의 보편생활문화화를 이루고자 합니다.

그리고 세상의 이치와 원리도 깨우치며 창조적 관점 함양 및 창의성 향상에도 크게 도움이 됩니다.

신경써달라고 한적 없는데요?

신경써달라고 한 적 없는데요? - 더 이상 충고라는 이름의 오지랖은 사절합니다
유민애(미내플) 지음 / 21세기북스 / 2019년 8월

사람들 중에 부탁이나 제안을 거절하는건 잘 못하는 부류의 사람들이 있습니다. 거절을 못하는 사란들의 특징은 상대방이 날 싫어할까 봐 인 경우가 많습니다.

타인에게 인정받고 싶은 욕구와 좋은 사람이 되고 싶은 욕심 때문에 거절하지 못합니다. 착한 사람 콤플렉스에 빠져서 자신의 재능과 시간을 원하지 않는 형태로 사용되곤 합니다.

그걸 해결하기 위해서는 생각할 시간이 필요하다고 이야기 하는 것입니다.

만약 부탁과 제안을 하면서 시간이 없다라고 하는 사람들은 주의가 필요합니다. 우리가 자길 수 있는 여유를 지워버리는 말이기 때문입니다.

어떤 부탁이나 제안을 하든 나를 존중하는 사람은 나의 시간도 준중하기 때문입니다. 상대방의 부탁이나 제안의 내용보다 가장 먼저 점검해야 하는 것이 나를 향한 존중의 태도라는 걸 명심하기 바랍니다.

그런 마음으로 진행하면 거절하기가 훨씬 쉬울 것입니다.

상대방이 나를 만만하게 취급할떄는 외모로 평가당하거나 성격으로 평가당하거나 능력으로 평가당합니다.

물론 평가를 내려야 하는 사람혹은 직책이 있습니다. 선생님이나 판사, 인사 고과 평가하는 팀장 등 기준을 가지고 평가하는 사람 말고는 타인을 평가할 자격은 없습니다.

하지만 누군가는 나를 만만하게 보고 평가하고 조롱하곤 합니다.

해결책은 인격 모독에 발언을 들으면 그 자리에서 잘못된 점을 이야기 해야 합니다. 혹은 증거로 남겨서 따로 이야기하는 것도 나쁘지 않습니다.

인격은 기본적인 가치입니다. 그걸 지키기 위해 노력을 게을리해서는 안됩니다.

사과는 빌려준 돈 받듯 받아야 합니다. 임금을 안 주거나, 문제의 책임을 떠넘기거나, 약속을 지키지 않을 떄 화가 나겠지만 최대한 냉정함을 되찾고 피해 사실을 입증할 증거를 찾아 압박 수단으로 삼아야 합니다.

자존감을 높이는 생각과 말들을 해야 합니다. 다른 사람들의 눈과 귀가 아닌 나의 생각과 나의 의지대로 생활하도록 노력하면 남에대한 스트레스는 줄어들 것입니다.

다른사람들의 말 중에 나에게 도움이 되는 말은 별로 없습니다. 내 인생에서 내 문제를 가장 잘 아는 사람은 바로 나기 때문에 다른사람이 아닌 나만의 정답을 알고 있습니다.

그래서 자신의 의지대로 하면 자존감도 올라가지 않을까 생각이 듭니다.

수영장의 바닥

수영장의 바닥
앤디 앤드루스 지음, 김은경 옮김 / 홍익 / 2019년 8월

어릴때 딱히 할 것이 없기 때문에 수영장에서 술래잡기, 기마 놀이, 수중축구, 소용돌이 만들기, 블루로버 같은 놀이를 친구들이랑 하곤 했습니다.

아무리 재미있는 놀이라도 매일하면 슬슬 지겹고 싫증나기 마련입니다. 그래서 새로운 게임을 고안했습니다.

그 게임 이름은 돌핀게임 입니다. 게임의 룰은 간단합니다. 수영장 한쪽 끝의 수심이 깊은 곳에서 다 같이 큰원을 이루며 선헤엄을 치다가 한 번에 한 사람씩 차례차례 원의 한가운데로 갑니다.

그 다음 잠수했다가 팔,다리,손,발 이용해서 상체를 물 밖으로 가능한 높이 솟구치면 되는 게임입니다. 가장 높이 솟구치는 사람이 이기는 게임입니다.

이 게임의 승자는 늘 아론 페리였습니다. 이유는 또래보다 머리하나가 컸고 덩치 또한 우람하고 큼지막한 발을 가지고 있기 때문에 아무도 그를 이길자는 없었습니다.

하지만 케빈이 그를 이겨버렸습니다. 케빈은 수영장의 밑바닥까지 완전히 내려간 다음 바닥을 박차고 힘껏 치솟아올라 순식간에 수면 밖으로 나와 공중으로 나와서 기록이 아론보다 높게 나왔습니다.

아론은 그건 반칙이라고 했지만 다른 정상적인 규칙이라고 이야기 했습니다.

이탈리아의 탐험가인 콜럼버스가 신대륙을 발견하고 돌아왔을때 사람들은 아무도 그를 인정하지 않았습니다.

그때 콜럼버스는 잠자코 자리에서 일어나 주머니에서 달걀 하나를 꺼냈습니다.

여러분 가운데 이 달걀을 책상 위에 세울 수 있는 분이 계십니까?

모두 달걀을 세워 보려고 노력했지만 달걀을 세울수는 없었습니다.

하지만 콜럼버스가 달걀 끝을 가볍게 쳐서 깨뜨렸어요. 끝이 평평해진 달걀은 책상 위에 쉽게 바로 섰수 있게 되었습니다.

이것 처럼 우리 모두가 그렇게 하는 것에 길들어져 있었기 때문입니다. 이미 알고 있는 익숙한 방식에 철처히 구속되어 있었기 때문에 다른기술 혹은 다른 발상에 전환을 할 시도조차 하지 않았던 것입니다.

자신이 인지하고 믿고 있던 사실에 대한 확신이 오히려 스스로 일정한 틀에 박혀서 똑같은 방식으로만 움직이는 로봇으로 만들었던 것입니다.

책에서도 이런 노력이 있습니다. 머릿말이 가운데 배치를 했습니다. 보통 책은 머릿날, 내용, 맺음말로 구성되는데 내용,머릿날,내용,맺음말로 구성되어 있습니다.

머릿말을 사람들이 읽지 않으니 중간에 배치를 했다고 설명하고 있습니다. 발상의 전환이라고 생각이 듭니다.아무 대부분의 사람들은 스킵하지 않고 머릿말도 전부 읽었다고 생각이 듭니다.

책에서 이야기 하는 것처럼 틀에 박혀 있는 삶을 사는게 아니라 저마다에게 주어진 한계를 뛰어넘고 기존의 원칙을 깨뜨리고 새로운 세상을 향해 도전할 때 삶의 결과를 크게 달라지지 않을까 라는 생각이 듭니다.

비즈니스 모델 혁신의 역사2

비즈니스 모델 혁신의 역사 2 - 스타트업에서 지적재산권 전쟁까지 ㅣ 비즈니스 코믹 시리즈 6
미타니 고지 지음, 히다카 쇼 그림, 김은혜 옮김, 호시이 히로부미 시나리오 / 비씽크(BeThink) / 2019년 7월

비즈니스 모델 혁신이 성공하더라도 거기서 얻을 수 있는 경쟁우위는 10년 정도 입니다.

그렇기에 더욱 끊임없이 변화해야 합니다. 비즈니스 모델은 적어도 5~10년에 한번은 바꿔야 한다는 뜻입니다.

비즈니스 모델 혁신은 어떻게 실현할것인가를 다섯 가지 측면에서 이야기 하고자 합니다.

첫번째 리더십. IBM은 제조업에서 서비스업회사로 탈바꿈하는 길을 선택했습니다. 기존의 우수한 관료들이 상의하달식 리더십으로 솔루션 서비스업을 진행 할 수가 없었습니다.

그래서 솔선수범보다 팀을 이끌어가는 것을 중시 하는 스타일 리더의 방식, 절차 중시의 계층형보다 속단속결의 플랫형의 의사결정형 리더의 방식, 실적 목표달성만이 아니라 부하직원의 육성 자체에 기쁨을 발견하는 동기부여형 리더들을 활용했습니다.

결국 비즈니스 서비스화 실현에는 자율분산형 리더십이 필요함을 느끼고 전 세계 300명의 베스트 리더를 발탁해 교육을 해서 매출을 늘리는데 성공을 했습니다.

두번쨰 기업문화. 사우스웨스트 항공은 저비용 항공사이지만 기존의 비즈니스 모델을 크게 바꾼 회사이기도 합니다.관행을 깬 경영방침으로 우량 항공사로 만들었습니다.

고객이 항상 옳은 것은 아니야. 고객은 둘째고 직원이 최우선이다 라는 마음으로 직원들을 대했습니다. 인건비를 미국 최고 수준으로 유지하면서도 경쟁사보다 저렴한 가격에 고품질 서비스를 제공하는데 성고했습니다.

10분 턴어라운드 타임: 비행기가 지상에 계류하는 시간을 경쟁사의 4분의 1이하로 줄이고 비행기 1대당 비행수를 늘렸습니다.

비행기 기종선정 : 보잉737로 통일해서 정비비와 교육비를 줄었습니다.

이용공항 : 대도시에는 교외의 작은 공항을 사용해 공항사용료를 낮추고 비행기 대기시간을 줄었습니다.

세번째 실행방법론. 망각, 차용, 학습을 능숙하게 다뤄야 합니다. 예를 들어 신규 사업은 기존의 인산,경리,IT기능을 차용해서는 안됩니다. 속도와 인재확보, 발상의 발목을 잡기 때문입니다.

사업초기에는 고객발견(듣고발견), 고객검증(판매로검증), 고객개척(범위를 검증), 조직구축(본격확대) 4단계로 진행합니다.

참고로 스타트업은 상품개발, 고객개발 이 두개만 하면 충분합니다.

네번째 인재육성.창조적인 비즈니스 리더의 특징인 다섯가지를 발견했습니다.

관련짓기 : 다른 분양에서 발생해 전혀 관련 없어 보이는 의문과 문제, 아이디어를 성공적으로 연결시키는 능력

질문던지기 : 끊임없이 전제를 뒤집거나 반대되는 질문을 던지면서 사물을 탐구하고 질문하는 능력

관찰하기 : 일반적인 현상과 잠재고객의 행동을 세밀하게 관찰해 비범한 비즈니스 아이디어를 탄생시키는 능력

실험하기 : 학습을 위해 실패를 두려워하지 않고 쌍방향 경험을 구축하며 예상 밖의 반응을 일으키는 능력

교류하기 : 자신의 지식을 넓히기 위해 자신과 다른 아이디어와 관점을 가진 사람들을 만나는 능력

다섯번째 비전. 본질적으로 경쟁사를 이기기 위해서가 아니라 새로운 시장 그리고 미래를 창조하기 위해서 힘써야 합니다.

이노베이션의 원천이자 실현 수단이기도 한 비즈니스 모델 혁신에 계속도전해야 합니다.

비즈니스 모델 혁신의 역사1

비즈니스 모델 혁신의 역사 1 - 메디치가에서 아마존까지 ㅣ 비즈니스 코믹 시리즈 5
미타니 고지 지음, 히다카 쇼 그림, 김은혜 옮김, 호시이 히로부미 시나리오 / 비씽크(BeThink) / 2019년 7월

사업계획서나 스타트업을 하게 되면 자주 듣는 소리가 비즈니스 모델이 어떤것이냐는 질문입니다.

이 세상의 모든 기업들은 고객에게 판매하려고 만든 제품 또는 서비스가 존재합니다. 그런기업들이 제품과 서비스를 성공시키기 위해 활동하는 것이 비즈니스 모델입니다.

비즈니스 모델이란 기존의 전략적 프레임워크를 확장시키기 위한 개념이면 목적은 다양화, 복잡화, 네트워크화대응 이라고 할 수 있습니다.

비즈니스가 누구에게, 어떤 가치를, 어떻게 제공, 어떤 수익을 얻을 것인가 라고 정의한다면 이를 조합한 것이 비즈니스 모델입니다.

비즈니스 모델 경영전략을 위해 다섯가지 필수 요소가 있습니다.

첫번째 타깃. 이전에는 고객층을 설정한다는 의미로 사용되었지만 지금은 기업의 이해관계자를 명확하게 설정한다는 쪽에 가깝습니다.

즉 타깃은 비즈니스에 관련된 주요 기업 전체가 고객 이라는 뜻입니다.

두번째 가치. 이전의 고객에게 제공하는 가치 뿐만 아니라 전체의 가치창조를 뜻합니다.

일반기업이 받는 보수는 상대방에게 부여하는 가치를 뒤집는 것입니다. 직접적인 고객뿐만 아니라 모든 이해관계자에게서 발생하는 가치의 총합이 자사가 받는 보수의 상한선이 된다는 뜻입니다.

세번째 능력. 기업 및 사람, 상품, 돈의 경영자원을 뜻합니다. 타사나 경쟁사의 협조까지 포함한 가치네트워크로 생각하는 것입니다.

네번째 수익모델. 과거에는 매출에서 비용을 뺀 값이었지만 현재는 무료고객과 유료고객을 어떻게 조합할 것인가에 달려입니다.

프리미엄 모델, 광고 모델, 교체형 면도날 모델 등 다양한 모델들이 존재합니다.

다섯번째는 스파이럴 업. 톱다운 혹은 바텀업 형식으로 의사를 결정하는 것이 아니라 위아래 없이 왔다 갔다 하는 나선형 형태로 만들어 가는 것입니다.

1990년까지는 비즈니스 모델 1기시대 인데 비즈니스 모델의 창조와 혁신은 이어졌으나 실제로 사용되지 않던 시대입니다.

1991년~2001년 비즈니스 모델 2기시대 인데 비즈니스 모델이 무질서하게 사용되던 시대입니다.

2002년부터 비즈니스 모델 3기시대. 본격적인 비즈니스 모델과 이노베이션의 시대가 열렸습니다.

기업들은 비즈니스 모델을 바꾸어야지 경쟁우위가 오랜 시간 지속됨을 알게 되었습니다. 아무리 뛰어난 기술이 있어도 사업을 바꾸는 비즈니스 모델이 동반되어야 강력한 힘을 가지게 됩니다.

그 예가 어도비 시스템즈입니다. 종이서류를 우편으로 발송하는 기존 관습에서 PDF를 전자 메일로 전송하는 시스템으로 비즈니스 자체를 바꾼 경우 입니다.

첫번째 펭귄처럼 위험한 상황에서 용기를 내 먼저 도전해 다른 이들에게도 참여의 동기를 유발하는 기업이 성공의 열매를 맛볼수 있습니다.