문화가 성과다

문화가 성과다
제임스 헤스켓 지음, 이동현 외 옮김 / 유비온(랜드스쿨,패튼스쿨) / 2013년 10월

어떤 회사는 직원들이 모여 앉으면 회사에 대한 불만, 상사에 대한 불만이 그 주된 대화가 되는 경우가 많다. 또 다른 회사는 모여 앉으면 자신의 회사에 대한 자부심으로 가득 차 있고, 상사에 대한 칭찬과 상사에게서 배워야 할 점이 많다고 칭찬이 자자한 경우가 있다. 벌써 여기서부터 게임은 끝난 것이다. 이 모든 것은 다 그 회사의 문화의 산물이다. 리더가 어떤 문화를 만드느냐에 따라 직원들은 그 문화에 따라 움직일 것이고, 그 문화에 따라 움직이는 직원들을 통해 수입과 발전이라는 성과를 얻게 될 것이다. 따라서 어떤 문화를 만드느냐는 대단히 중요하다. 작은 그룹의 리더 입장에서 문화의 변화를 체험하고 그에 따른 성과의 변화도 경험하였다. 기존 구성원들을 돌보는 문화에서 새로운 구성원들에 대한 관심과 새로 올 구성원들에 집중하는 문화를 만들므로 인하여 우리의 공동체는 놀랍게 변화되었다. 이런 문화로 변화시키기까지는 엄청난 고난과 반대와 인내가 필요했다. 그런 반대에도 불구하고 이 문화를 정착시키는데 성공했다. 아직은 많이 부족하지만 몇 고비를 넘긴 것 같다. 이젠 더 강력한 문화로 만들어야 할 시기가 된 것 같다. 문화에 따른 전략 또한 확실하고 분명하게 세워야 할 것이다. 이 책이 이런 문화와 전략을 세우는데 많은 도움이 되었다. 문화에 대한 이해에 큰 유익을 주었다. 모든 공동체를 문화 차원에서 새롭게 볼 수 있는 시야도 열어 주었다.

P&G는 강력한 조직문화를 형성하기 위해 자신들의 가치관을 내재화시키는데 방해가 되는 다른 기업들의 조직문화에 대한 잔재를 차단하려고 타사 경력이 있고 MBA를 마친 우수 인력을 채용하기보다는 경력이 없는 사람을 주로 뽑는다고 한다. 조직의 문화를 얼마나 중요시 하는지를 알 수 있는 단적인 예이다. 어떤 회사의 문화이다. “우리 회사에는 실패할 자유가 있습니다. 실수는 누구라도 할 수 있지만 이러한 실수가 언젠가는 더 큰 성장의 원천이 될 것입니다. 우리 회사에는 월급쟁이가 한 사람도 없습니다. 우리 회사 사람들은 자신이 직원이 아니라 하나의 기업이라고 생각합니다. 우리 회사에서는 딴 짓을 해도 좋습니다. 우리 화시 사람들은 자신의 근무시간 중 15%를 자신이 원하는 아이디어를 개발하고 실현하는 데 활용합니다.” 어떤 회사일까요? 구글, 애플, 페이스북 어느 회사도 아니다. ‘포스트 잇’으로 잘 알려진 3M이다. 1998년 독일의 다임러벤츠는 미국 자동차회사 크라이슬러를 인수했다. 세기적인 인수 합병의 결과는 참담했다. 시가총액 840억달러에서 470억 달러고 고꾸라졌다. 2009년 다임러는 무려 400억 달러를 들여 인수했던 크라이슬러를 단 60억 달러에 매각하고 말았다. 그 이유는 두 회사 조직들의 문화가 결합하면서 조화를 이루지 못했기 때문이다. 고급 승용차 벤츠를 만드는 크라이슬러와 플랫폼 공유를 꺼렸고, 자유분방한 분위기의 크라이슬러 직원들은 독일 특유의 수직적 기업문화를 이해하지 못했다. 서열을 중시하는 독일식 기업문화와 유연하고 성과 중심적인 미국식 기업문화의 충돌 때문에 기대했던 시너지 효과를 만들어내지 못했던 것이다. 나는 두 공동체를 합병한 경험자로서 두 회사의 합병이 얼마나 어려운지를 조금은 알 것 같다. 두 조직의 특성을 잘 이해하고 조화와 새로운 발전으로 이끄는 것이 리더의 할 일이라 생각된다.

경영자들에게 설문을 조사한 결과 회사 조직에서 문화, 전략, 실행 중 어느 요소가 제일 큰 영향을 미치는가에서 60%는 문화가 성과에 가장 큰 영향을 주는 것으로 대답했다. 이 수치는 전략이나 실행을 언급한 사람의 수치보다 세 배 정도 높은 것이다. 즉 회사의 발전은 전략이나 실행보다도 문화가 제일 중요하다는 것이다. 문화가 있어야 전략도 세워지고, 실행에 옮길 수 있기 때문이다. 예를 들면 TSC 컨테이너스토어의 목적, 전략, 문화, 실행 중 문화 부분을 보자. -소통이 곧 리더십이다. “우리는 개인 급여를 제외하고는 모든 직원이 모든 정보에 대해서 소통하고 있다고 믿고 있다.” -통찰은 준비된 사람에게만 온다. 따라서 교육의 확대가 필요하다. -활기찬 분위기를 유지하라. 즐거움과 놀라움은 커테이너스토어에서 중요한 요소이다. 이는 <뉴욕타임즈>지와 <빌보드>지에 기념일로 공표된 깜짝 파티인 ‘우리 직원을 사랑하는 날’에서 잘 설명된다. TSC의 짧지만 활기차면서도 소통이 잘 되는 기업문화를 엿볼 수 있다. 반면 조직 문화의 유해한 요소들이 있다. -일관성 없는 리더십 행동, -자부심과 성공에서 잉태된 자만심, -너무 빠른 성장, -너무 저조한 성장, -다른 문화를 가진 조직 인수, -소기업 감성을 유지하지 못하는 것, -외부자 리더십 사고 등에서 알 수 있듯이 이런 요소들은 기업 문화를 형성하는데 큰 장애 요소가 된다. 따라서 매일 매일의 행동을 통해 유지되는 공유가치과 일치하게 하는 것이 중요하다. 문화는 조직 구성원들이 중요하다고 생각하는 가정, 가치, 신념 및 행동에 대한 주기적인 검토 및 재확인을 통해 부활된다. 효과적 문화의 경제적 이득을 주는 4R 모델: 1)직원 추천, 2)직원 유지, 3)생산성에 대한 기여, 4)고객과 지속적이고 안정적인 관계이다. 성과의 차이를 결정하는 조직문화와 관련된 요인들을 제대로 알아보기 위해서는 각 직원들의 경영진에 대한 인식과 반응, 그들이 맡고 있는 직무, 그리고 근무하는 환경에 대한 심층적인 분석을 해내야만 한다.

조직문화가 강력한 기업은 역경을 잘 이겨낸다. 역경의 시기에 전략과 잘 조율된 건강한 문화와 이를 실행하는 방법론은 조직에 다음과 같은 이점을 가져다 준다. -공통의 위협에 대항하여 사람들을 집결시킨다. -회복을 위해 조직의 역량을 보존한다. -모든 계증에 조직을 대신하여 권한을 행사할 자유를 부여한다. -공유가정에 기반한 명료한 공통 언어를 제시하면서 행동을 하게 한다. -성과를 올리지 못한 직원에 대한 퇴출 요구를 어떤 방법으로 언제 해야 할지에 관한 지침을 제시한다. 나도 우리 공동체의 어려움을 겪어 내면서 이러한 역경을 비교적 잘 극복해 낸 것 같아 우리 공동체의 조직문화가 잘 형성되어 있음을 느낄 수 있었다.

윌로클릭 교회의 설립자 패스톨 빌 하이벨스는 교회를 잘 관리하는 데 재능과 관심을 쏟았다. 교회의 이미지를 유지하기 위한 노력의 일환으로 디즈니 월드의 표준을 관리 모형에 따라 관리되었다. 여기까지는 잘 진행되었다. 설립 후 몇 년이 지난 뒤, 윌로클릭 교회는 일요일 예배시간에 20,000명의 ‘구도자’가 교회를 찾는 활황을 맞았으나, 애초 이 예배에서 계획된 ‘구도자’와 ‘신자’ 사이의 상호작용은 참석자들 사이에서 이루어지지 않았다. 수천 대의 차들이 교회 주차장으로 들어오면서 교회는 금방 ‘교통체증’상태가 되었다. 이 때문에 윌로클릭 교회를 찾는 구도자 수는 점차 줄어들었고, 그들이 이 교회의 신자로 전환되는 경우는 더더욱 줄게 되었다. 신자들이 없는 교회는 재정 상태가 불안해질 수밖에 없다. 결국 구도자들을 예배에 참여시키는 일을 중단하기로 했다. 모교회를 확장하거나 또 다른 교회를 추가로 설립하지 않기로 결정했다. 대신 윌로클릭 연합회를 창설했는데, 프랜차이즈 형태로 조직을 구성했다. 35개국 10,000여개 이상의 교회가 참가하고 있다.

이 책을 통해 문화의 중요성을 다시 한 번 인식하게 되었다. 다양한 기업의 문화를 보면서 배울점들이 많이 있다는 것을 알게 되었다. 앞으로 우리 공동체의 문화 형성에 많은 도움이 될 것이라 생각된다. 특히 3M의 스스로 하는 것과, 실패를 두려워하지 않는 자세, TSC의 다른 회사보다 30배 이상의 교육이 있다는 것 등은 우리 공동체에 바로 적용한 부분이다.