스펙이라는 거짓말을 읽고

스펙이라는 거짓말 - 직장인 1만 명의 행동평가를 통해 도출해낸 인재 보고서
오쿠야마 노리아키.이노우에 겐이치로 지음, 김정환 옮김 / 새로운현재(메가스터디북스) / 2013년 4월

최근에 자주 들리는 소리가 청년들은 일자리가 없다고 하고, 회사 인사담당자는 사람이 없다고 한다. 누구말이 옳은가? 내가 아는 한 청년도 영국 유학, 호주 단기연수, 군만기제대, 스카이 졸업 등의 화려한 스펙이 있는데도 취업이 안되었다. 무슨 이유일까? 물론 기본적으로 일자리가 부족한 것이다. 그러나 준비하는 취업생의 준비와 뽑고자 하는 인사 담당자의 갭이 있지 않은가를 생각하고 있었다. 그러던 중 스펙이라는 거짓말이란 제목을 보고서 이 책을 읽게 되었다. 과거에 우리는 스펙을 쌓을 수도, 쌓는 것 자체도 어려웠다. 그래서 스펙을 쌓는 청년들을 보면서 매우 부러워했다. 그런데 그 스펙 마저도 소용이 없다니 무엇이 문제인가? 진짜 회사에서는 어떤 사람을 뽑고 싶은 것인가?

저자는 과거의 스펙은 잊으라고 한다. 여기서 스펙이란 아마 경험, 자격증, 연수, 수상경력 등을 말할 것이다. 이런 것들은 이력서에 화려하게 쓸 수 있는 것들이다. 이런 것들이 그 사람을 유능하게 보일 것이다. 그러나 유능해 보이는 것은 의미가 없다고 한다. 실제로 유능해야 한다는 것이다. 실제로는 별 볼일 없어 보이는 사람들이 반전을 일으켜 회사에 크게 공헌을 한다. 이런 사람들은 머리에 지식을 많이 쌓아 놓고만 있는게 아니라 몸으로 일하고, 행동으로 보여준다. 따라서 보이는 것이 다가 아니다. 유능한 사원이란 어떤 상황에서도 끝가지 포기하지 않고 끈질기게 물고 늘어진다. 어려운 일도 솔선해서 행동한다. 업무의 완성도를 끝까지 고집스럽게 추구한다. 훌륭한 ‘영감’을 지니고 있다.

회사는 숨은 능력을 가진 사람을 원한다. 일 잘하는 사람은 4가지 능력이 있다. 사고하는 힘= 개념화 능력, 조직을 위해 움직이는 힘=성과 관리 능력, 의욕을 높이는 힘=내부 강화 능력, 많은 정보를 모으는 힘=외부 수용 능력이다. 조직을 황폐케하는 가짜 인재를 조심해야 한다. 개념화 능력이 부족한 사람, 즉 그 사안의 중요성 정도를 인식하지 못하고 보고나 조치를 제대로 취하지 못하는 경우이다. 성과 관리 능력이 부족한 사람이다. 즉 말만 많고 성과가 없는 사람이다. 프리젠테이션은 잘하는데 몸소 뛰는 것을 보지 못했다. 일의 지속성이 없다. 다음에 하겠다고 철썩같이 약속하고 그 결과 보고도 없다. 업무 수준 의식이 낮은 사람을 조심해야 한다. 즉 일에 열의가 없고, 진지한 분위기를 싫어하고, 어떤 일이든 냉담하다. 상대를 배려하지 못하고 눈치가 없다. 알력이나 대립을 싫어해서 쉽게 타협해 버린다. 이런 사원을 실패도 없고, 성과도 없다.

회사의 운명을 바꾸는 인재들에게는 다음과 같은 공통점이 있다. 인재는 눈에 잘 보이지 않을 수 있다는 것을 늘 주시해야 한다. 즉 보이지 않게 일하면서 일이 끝까지 마무리 되면서, 안보여도 늘 일하고 있는 사람이다. 질문에 답하는 시간이 늦어서 답답하다고 생각하는데 그만큼 진지한 사람이다. 찬물을 뒤집어 써도 핑계를 대지 않는 사람이다. 책임추궁을 받을지언정 책임회피, 핑계거리만 찾는 일은 하지 않는 사람이다. 무엇에 화를 내야 하는지를 잘 알아 사적인 감정에 휘둘리지 않고, 업무에 관계된 일, 성과에 관련된 일에 열정을 보이는 인재가 회사의 운명을 바꾼다. 그러다 보면 다른 사원들에게 따돌림을 받아 외톨이가 되는 경우도 있다. 관리자들은 이런 이들을 유심히 살펴보아야 한다.

진짜 인재로 거듭나는 터닝 포인트가 있다. 똑같은 학력, 비슷한 경력이지만 왜 그들의 운명을 갈리게 되는 것일까? 의식과 사고의 차이이다. 의식에 있어서는 회사를 위해, 조직을 위해, 타인을 위해라는 의식을 가져야 한다. 또한 무엇인가에 의존하지 않고 자신의 힘으로 해결하려는 의식이 있어야 한다. 또한 사고에 있어서는 실행능력을 갖춰야 한다. 머리로만 하는 것이 아니라 매사에 몸소 실천해보고 결정하는 습관이다. 사고가 늘 실천적인 사람이다. 이런 생각으로 바뀌는 포인트가 바로 인재로 거듭나는 터닝 포인트다. 이런 인재를 만들어 내기 위하여 회사에서는 사원 훈련을 거듭해서 실시해야 한다. 나도 내 소속된 그룹에서 늘 훈련을 시키는데 훈련이 조금이라도 중단되면 즉각 의식과 사고가 약해지는 것을 경험한다. 지속적인 훈련만이 사원을 능력있는 인재로 만들 수 있다.

위기를 극복하는 훈련을 해야 한다. 머리가 깨질 정도로 생각을 해야 하는 극한의 상황을 만들어주면 잠재적인 개념화 능력을 가지고 있던 사람은 초고속으로 단련된다. 그가 갖고 있던 ‘영감’이 눈에 보이는 실체로 만들어지는 일이 급속히 늘어난다. 스펙을 쌓을뿐아니라 바로 이런 극한의 위기를 격어본 사람이 회사에서 선호하는 사람이다. 스펙도 쌓고, 스토리를 만들어 보면 좋은 것 같다.

한 사람이 인재가 팀 전체를 살린다. 강한 조직에는 유능한 사원이라는 롤모델이 있기 때문이다. 자신들이 해야 할 일에 대한 이해도와 수긍도가 높으며, 동시에 롤모델처럼 실천하고 행동하여 목표를 달성한다. 그 결과 일을 하는 것에 대한 만족도가 한층 높아지기 때문에 난이도가 높은 업무에도 도망치지 않고 도전 정신으로 임한다. 이런 유능한 사원을 필두로 그를 멘토로 삼고 신입을 그 밑에 두어 훈련한다. 그 유능한 사원이 진급하여 전체 사원을 그 밑에 두어 롤모델을 따르게 한다. 한 부서가 유능한 사원으로 변했으면 다른 부서에 보내서 그 부서의 롤모델이 되게 한다. 그래서 다른 부서도 변화시켜 전 회사원을 바꾸게 하는 전략이다.

유능한 일군을 어느 조직에나 필요하다. 유능한 일군을 화려한 경력만으로 되는 것은 아니다. 그 훈련을 어떤 정신으로 받았으며, 어떤 사명에 사로잡혀 있느냐가 중요하다. 그 훈련이 실전 경험이 되어 어디든 투입되었을 때 헤쳐나갈 수 있는 능력을 갖췄느냐가 중요한 것이다. 진정한 스펙은 바로 이런 능력까지를 포함할 것이다. 나는 내가 리드하는 그룹을 실전 능력이 있는 일군으로 만들 것이다. 어느 곳에 배치를 해도 영향력을 끼치는 사람을 배치하고, 롤모델로 삼아 본받게 해야 하겠다. 먼저 더 탁월한 롤모델을 배출하는게 우선인지도 모르겠다.