아이디어 오디션 2030, CEO를 꿈꾸다

아이디어 오디션 2030, CEO를 꿈꾸다 - 청춘의 상상력을 캐스팅합니다
신명철 지음 / 프롬북스 / 2012년 6월

이 책의 저자는 10여 년간 미국과 한국 벤처케피털업계에서 일하며 수십 개의 벤처 창업에 관여한 실리콘밸리 벤처투자전문가이다. 이 책에서 그는 벤처창업자가 투자를 유치하기 위해 투자자 마음을 공략하는 법을 비롯해, 경쟁이 치열한 시장에서 기업을 키워가는 비법을 소개한다. 벤처 창업 투자에 관한 굉장히 실질적이고 적용 가능한 지침을 주는 책이긴 하지만, 꼭 창업을 꿈꾸는 젊은이들이 아니어도 한 번쯤 읽어보면 도움이 될 법한 책인 것 같다.  

저자는 창업에 대한 편견부터 버리게 도와준다. 창업은 무조건 어렵다고 생각하는 사람들이 많은데 그는 창업이 생각만큼 어렵지 않다고 말한다. [상상의 날개를 펼치는 것을 즐기고 계획을 꼼꼼하게 잘 세우는 사람에게는 최상의 일이다. 자신이 이루고 싶은 목표를 이루기 위해 창의성을 발휘할 수 있으며 쉽게 포기하지 않고 끈기있게 한 가지 일에 매달릴 수 있는 사람에게는 창업이 그렇게 어렵지만은 않다. 창업자는 창업하는 과정 자체, 즉 사업의 핵심 내용을 고민하는 것이 아닌 창업 준비에 관련된 제반 업무에 자신의 에너지가 쏠리지 않도록 주의해야 한다. 창업을 하겠다고 마음을 먹었다면, 겁먹지 말고 직접 한번 해보고 정말 어려운지 아닌지 확인해보겠다는 마음으로 접근해야 한다.] (pg. 29) 사람들은 우선 취업을 해서 경험을 해봐야겠다고 생각할 수도 있지만 그 역시 그 상태에 너무 오래 머물러 있으면 안 된다고 저자는 경고한다. 빠른 시일 내에 창업에 매진할 수 있도록 자신이 처한 상황을 적절히 조정하는 게 필요하다고 말한다. 특히 2030세대는 그야말로 창업을 하기에 제일 좋은 시기라고 한다. 왕성한 호기심과 당돌할 정도로 새로운 시각으로 문제에 접근하는 능력이 뛰어나고 가족부양 등 사회적 책임에 대한 부담이 적으며, 무엇보다도 시행착오를 겪을 수 있는 시간이 있고 실패하더라도 재도전할 수 있는 젊음이 있기 때문이다. 저자는 자신이 정말 즐겁게 할 수 있는 일이면서 자신의 정체성과 사업의 내용을 동일시하며 성과를 내는 조직체를 만들어나가는 것이 창업이고 창업에 대한 열정을 버리지 말라고 격려한다. 

그 다음 저자는 창업에 필요한 한 단계 단계를 순서대로 알기 쉽게 설명해 준다. 자신이 구할 수 있는 최선의 재료를 모아 일단 사업을 시작하고, 실력이 많이 모자라도 충직하게 자신이 맡은 임무를 성실히 수행할 수 있을 것 같은 잠재적인 미래 인재들을 찾으라 조언한다. 훌륭한 창업자는 결코 좋은 재료가 없기 때문에 창업을 주저하지는 않는다. 좋은 재료가 없으면 만들어내면 된다고 생각하고 주어진 자원 안에서 최선의 재료를 구하겠다는 마음가짐으로 사업에 임하기 때문이다. 물론 신중을 기해야 하는 부분도 있다. 투자 유치 시 너무 까다롭게 조건을 따지다가 모멘텀을 놓치는 경우도 있고 반대로 너무 신경을 쓰지 않고 아무 자금이나 끌어다 쓰는 경우도 있다. 이 초기 과정으로 인해 머리가 아파올 수도 있지만, 초기자원을 모으는 것은 창업자 본연의 업무이고 또한 창업기업이 성공을 했을 때 가장 큰 수혜를 보는 창업자가 가장 적극적으로 나서야 하는 부분이다.  

저자는 경쟁이 격화된 속도전에서 승부수를 던질 수 있는 방법은 바로 한 가지를 정말 제대로 잘하는 것이라고 말한다. 누구보다 빠르게 가장 효율적으로 핵심 가치를 만들어 제공할 때 고객들이 찾아온다는 것이다. [탁원한 벤처기업을 만들고자 한다면 남들이 쉽게 오를 수 없는 나무에 먼저 올라야 한다. 비교 우위를 만들어내고 빠른 시일 내에 거대 유통망을 만들어내기 위해 죽기살기로 경쟁해야 한다.] (pg. 78) 그리고 그가 조언하는 또 한 가지는 바로 자신의 고객이 누구인지 아는 것이 중요하다는 점이다. 핵심 유저층과 핵심 고객층을 확실하게 구분하여 고객을 명확히 정의하고 고객들이 원하는 것을 설계하고 만들어낼 수 있어야 한다. 창업 기업가는 외부 사람들에게 자기가 진행하는 사업영역이나 제품에 대해 적극적으로 전달하고 어필해야 하는 일도 해야 한다. 저자는 사업계획서를 만드는 방법과 벤터캐피털 투자자들을 사로잡는 구체적인 방법에 대해 자세히 설명한다. 다양한 성공 사례와 실패 사례를 통해 말이다.  

그는 이 밖에도 비즈니스의 다양한 이해관계자들을 관리하는 법, 창업 후에도 계속해서 회사를 매력적이고 성공적인 회사로 만드는 구체적인 방법을 제시한다. 벤처의 라이프사이클에 대한 전반적인 부분을 다루고 어떻게 하면 좀 더 성공적으로 창업을 할 수 있는지에 대한 지혜를 공유한다. 창업의 기술적인 부분뿐만 아니라 전반적인 저자의 실제적인 도움말은 특히 젊은 이공계 창업자들에게 큰 도움이 될 것이다. 제2의 창업 붐이 조성되고 많은 청년들이 창업을 꿈꾸는 요즘, 창업자들에게 꼭 필요한 지침서라고 생각한다.

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콰이어트 Quiet

콰이어트 Quiet - 시끄러운 세상에서 조용히 세상을 움직이는 힘
수전 케인 지음, 김우열 옮김 / 알에이치코리아(RHK) / 2012년 6월

당신은 외향적인 사람인가 내향적인 사람인가? 만약 외향적인 사람이라고 답했다면 그 답을 한 자신이 자랑스러운가? 만약 내향적이라고 답했다면 그 대답에 대해 썩 자랑스럽지 않을지도 모른다. 특히 요즘같은 시대엔 그렇다. 언제부터 이렇게 외향적인 성격이 각광을 받게 되었는가? 이 책의 저자는 '성격의 문화'수용한 후부터 그렇게 됐다고 말한다. ['성격'이라는 단어는 18세기 이전에는 영어에 존재하지 않았고, '좋은 성격'이라는 개념은 20세기가 되어서야 널리 퍼졌다. '성격의 문화'를 수용한 뒤로, 미국인들은 타인이 자신을 어떻게 바라보느냐에 집중하기 시작했다. 사람들은 대담하고 재미있는 이들에게 매혹되었다.] (pg. 46) 이런 문화의 진화 과정을 이끈 주요 원동력은 산업 성장이었다고 한다. 20세기가 되자 거대 사업, 도시화, 대규모 이민이 겹치면서 도시로 인구가 밀려들었고, 미국인들은 이웃이 아니라 낯선 이들과 함께 일하기 시작하면서 인연이 전혀 없는 사람들에게 좋은 인상을 주는 방법을 찾아내야 했다. 시대는 사람들에게 자신감을 드러내야 한다는 강박을 심어주었고 사람들은 억지로라도 그 기대에 부응을 하기 위해 애써왔다. 물론 20세기 훨씬 이전에도 외향적인 사람들은 매력적으로 어필했던게 사실이다. 그렇다면 문제는 외향적인 사람들이 알려진대로 더 훌륭한 사람들인가 하는 점이다. 다시 말하면 내향적인 사람들은 유전적으로 뒤쳐지거나 실패한 사람들이냐는 것이다.  

저자인 수전 케인은 조용한 책벌레 소녀였다. 프린스턴과 하버드 법대를 우등생으로 졸업한 후 기업과 대학에서 협상기법을 가르치는 변호사가 되었지만 내성적인 자신의 성격이 직업과 어울리지 않는다고 생각했고 '왜 세상은 외향적인 사람을 선호할까?' 라는 의문을 갖게 됐다. 그래서 수년간의 연구와 수많은 사람과의 인터뷰 끝에 그녀는 자신과 같은 고민을 가진 사람들을 위해 내향성이 얼마나 위대한 기질인지 스스로 증명해보기로 했다. 그리고 그녀의 은근한 끈기로 시작된 탐구와 저술은 7년 만에 '콰이어트' 라는 제목의 이 책으로 탄생했다. 이 책에는 그동안 이런 외향적인 성격과 내향적인 성격에 관한 수많은 연구내용이 담겨있다. 연구들의 결과는 정말 흥미롭다. 어느 한 성격이 우월하다기 보다, 어느 성격이 어떤 상황에서 더 빛을 발하는지에 관한 책이라고 말하면 좋을 것 같다. 예를 들어 한 연구에 따르면 외향적인 지도자들은 직원들이 수동적일 때 집단의 성과를 향상시키는 반면, 내향적인 지도자들은 직원들이 능동적일 때 더 효과적이라고 한다. 즉 특정 조직이나 상황에 따라 특정 지도자 유형이 잘 맞을 수도 있고 아닐 수도 있다는 말이다. 또한 여러 연구 결과들을 보면 내향적인 사람들은 외향적인 사람들보다 자기 자신에 관한 깊은 사실들을 온라인에 표현하는 경향이 있어서 디지털로 소통하는 기회를 환영한다고 한다. 표면상의 열정과 열의가 자연스럽게 느껴지지 않아 외향적인 사람들처럼 대놓고 표현하는 유형은 아니지만, 그렇다고 내향적인 사람들이 열정과 열의가 없다는 말이 아니라는 것을 증명하는 연구 결과들도 있었다.  

이렇게 단순히 외향적인 성격과 내향적인 성격의 차이점만 말해주는 연구가 있었던건 아니다. 어떤 연구들은 외향적인 사람들 혹은 외향적인 행동에 대한 긍정적인 믿음을 깨뜨리는 결과를 보여주기도 했다. 저자가 '새로운 집단사고'라고 이름붙인 요즘의 현상, 즉 팀워크를 중시하는 현상은 일터에서 생산성을 억압하고, 점점 더 경쟁이 심화되는 세계에서 탁월함을 얻기 위해 필요한 기술을 얻지 못하게 가로막는다고 한다. 강한 집중력이 필요한 일에도 무조건 팀워크를 강조하는 것은 잘못된 일이다. 열린 사무공간, 단체 브레인스토밍 등은 개인의 판단 능력을 마비시키고 창의력을 감소시킬 수 있기 때문이다. [앞으로 나아가려면 얼굴을 마주보며 협력하는 것 자체를 중지하지 말고 그 방식을 세심하게 다듬어야 한다는 얘기다. 먼저, 내향성-외향성이 공생하는 관계, 즉 리더의 역할과 기타 역할이 사람들의 타고난 장점과 기질에 따라 배분되도록 능동적으로 모색할 필요가 있다. 연구 결과들에 따르면 가장 효율적인 팀은 내향적인 사람과 외향적인 사람이 건전하게 섞여 있고, 리더십의 구조도 다양하다.] (pg. 153) 

어떤 특성이 항상 좋거나 항상 나쁜 것이 아니라 환경에 따라 생존가치가 달라지는 장단점이 뒤섞여 있다는 얘기다. 이 책은 이런 사실에도 불구하고 외향적인 성격을 선호하거나 찬양하는 현상을 지적한다. 그리고 사람들이 알지 못하는 내향적인 성격의 장점을 이야기 한다. 공격적이진 않지만 매우 결단력 있고 능수능란하게 일을 처리하는 것 말이다. 공격적인 힘은 사람을 때려눕히지만, 부드러운 힘은 사람을 끌어당기기에 그렇다. 물론 내향적인 사람도 상황에 따라서는 외향적으로 행동해야 할 때가 있다. 사람은 누구나 상황에 따라 다르게 행동하는 법이라는 점을 감안한다면 말이다. 하지만 성격에 벗어난 행동이 오래 지속되면 건강을 해칠 수 있으니 주의하라고 저자는 말한다. 결국 이 책이 말하고자 하는 요점은 이것인 것 같다. 우리가 알고 있는 외향적인 성격의 장점에는 사실 많은 단점들, 함정이 있을 수 있다는 것. 그리고 내향적인 성격도 적재적소에 잘 사용하면 외향적인 성격의 사람들보다 훨씬 더 좋은 성과를 얻을 수 있다는 것. 이 책은 마지막으로 서로 반대 되는 사람들과 어떻게 대화하고 소통해야 하는지 까지 자세히 알려준다. 자신의 성격과 상관없이 이 책은 자신과 다른 이들을 더 잘 이해하고 관계를 맺는데 큰 도움을 줄 통찰력을 제공한다. 내가 강력히 추천하는 책이다.

최고를 요구하라

최고를 요구하라 - 정체의 악순환을 성장의 선순환으로 바꾸는 상향식 리더십
마크 애쉬 지음, 김인수 옮김 / 알에이치코리아(RHK) / 2012년 7월

(최고를 요구하라)

책의 제목은 조금 식상했지만 이 책을 펼친 순간부터 닫는 그 순간까지 나는 신나는 마음을 주체할 수 없었다. 마치 영화 한 편을 보는 것처럼 스릴을 느꼈고,  이 책의 저자이자 주인공인 마크 애쉬와 한 마음이 되어 함께 웃고 울었다. 왜 이 세상엔 마크 같은 사람이 많이 없는지, 또 마크 같은 리더들이 앞으로 많이 생긴다면 그들이 보여줄 기적은 얼마나 놀라울지 기대하고 고민하게 만드는 책이다.

이 책의 저자인 마크 애쉬는 뉴욕주의 버스회사 로체스터 제네시 지방 수송국 (RGRTA)의 CEO다. 그가 RGRTA에 부임했을 당시의 분위기는 무척 암울했다. 무기력한 직원들, 시대의 변화에 무감각한 경영진, 예산을 배정받는 일에만 골몰하는 관리자들. 그 뿐아니라2770만 달러에 달하는 적자까지. 그가 CEO로서 업무를 시작하자 동료들은 그에게 요금을 인상하든 서비스를 축소하든 직원을 해고해야 회사를 살릴 수 있다고 충고했다. 하지만 그는 이 중 어떤 방법도 실행하지 않고 경영 형태를 변혁하는 데 집중했다. 그가 말하는 8가지 방법에 대해 한 가지씩 간단히 소개하자면 이렇다.

첫째, 이기주의 없는 조직문화를 창출하라. 모든 기업에는 ‘조직문화’라는 것이 존재하기 마련이다. 마크는 우선 이 조직문화부터 바로잡기로 결심한다. 자신의 사무실에서 사람들에게 인습적인 권력의 장애물로 보일 수 있는 것들을 최대한 제거하고 사람들이 자신과 동등한 입장에서 문제 해결을 위해 함께 일하고 있다고 느낄 수 있는 분위기와 환경을 만들었다. 또한 회사의 고위 관리자라는 지위와 관련해 이기주의를 유발할 수 있는 요인들을 없애고, 상급자가 별다른 설명 없이 부하직원의 요청이나 요구를 거부하거나 묵살할 수 없도록 했다. 의사결정에 더 많은 사람들이 참여할 수 있도록 CEO가 직접 신경 쓸 필요가 없다고 생각하는 크고 작은 일에 대한 통제권을 조금씩 내려놓기 시작했고 직원들로 하여금 개인이 아닌 팀 차원에서 해결방안을 찾도록 했다. 조직의 재정 상태보다 조직문화를 바로잡는 것이 급선무였던 이유는 일상적인 업무를 바라보는 직원들의 시각, 더 넓은 지역사회에서 스스로의 위치를 바라보는 시각에 철저한 변화가 먼저 필요함을 알았기 때문이다.

둘째, 직원들과의 소통이 고객만족경영을 이끈다. 그는 현장에서 일하는 직원들이 고객이 원하는 바를 고객 자신보다 더 잘 아는 경우가 있음을 강조한다. 직원들의 말을 들어주는 조직 구조를 만들고 정기적으로 상의하여 경영진이 직원들을 진심으로 생각하고 있다는 믿음을 주라고 충고한다. 회의에서 지난 시간에 언급했던 일의 실행 상황을 알려줌으로써 직원들의 기여가 조직을 변화시키고 있음을 알리고, 안주하기 보다는 실제로 시장이 원하는 것을 더 끈질기게 연구하고 분석하라고 말한다.

셋째, 새로운 전략을 구성원 모두가 공유하라. 일할 때에는 목적지를 정하고 운전하는 것이 중요하고 또한 그 목적지를 사람들에게 알려야 한다. 각 전술의 전략적 중요성을 확실히 이해하고, 임무와 비전을 달성하기 위해 무엇이 필요한지 묻고 답해야 한다. 올바른 길을 찾았을 땐 모든 사람들에게 이를 알려야한다. 직원들과 함께 시간을 보내고 그들의 말을 듣는 것이 중요하다.

넷째, 자금 운용은 회사의 전략을 전제로 하라. 마크는 재정을 우선으로 경영하는 회사와 재정적으로 성공한 회사는 본질적으로 다르다고 말한다. 윗선에서 비전을 정해 확실하게 리드하지 않으면 돈 중심의 조직문화가 빈자리를 차지한다. 또한 돈과 관련된 일이라고 해서 무조건 재무부서가 담당해야만 하는 것은 아니므로 재무부서가 권한을 넘어 결정을 내리는 일을 경계하고 최소화하도록 하라고 충고한다. 예산 편성은 공동의 작업이 되도록 하고 변화에 동반되는 비난과 역풍을 각오하라고 말한다.

다섯째, 모든 일에 책임의식을 갖고 행동하라. 직원들로 하여금 스스로 책임 있는 행동을 하도록 권장하고 전략과 연계해 인센티브 보상금을 지급하는 것이 중요하다. 직원 자신이 거둔 성과를 다른 조직들과 비교하되 체계적으로 하여 자신이 얼마나 잘했는지 알 수 있게 해야 한다.

여섯째, 정확한 평가 기준과 자료를 확보하라. 정보에 관심을 가지고 개인적 관찰과 잘 짜인 정보시스템을 혼동해서는 안 된다. 고객만족도를 측정할 때는 어떤 면을 평가해야 하고 무엇이 가장 중요한지 고객들이 결정하게 해야한다. 기존의 평가 시스템 중 아무것이나 선택해 사용하는 대신 창의성을 발휘하여 사업에 가장 적합한 평가 시스템을 고안해야 한다.

일곱째, 분석하고 행동하는 조직문화를 육성하라. 마크는 변화를 향해 마음을 열라고 조언한다. 시스템을 새로 디자인 하고 그 결과를 게시하라고 말한다. 목표에 얼마나 가까이 왔고, 얼마나 많이 부족한지 모든 조직구성원이 알도록 말이다. 시스템과 공정의 혁신은 멈추지 말고 계속되어야 하며 일상적인 업무에서도 가장 생산적인 방법을 계속해서 찾아야 한다. 각 분야에서 자신보다 뛰어난 사람을 활용함으로써 배우고, 모든 일을 데이터 위주로만 결정하는 대신 사람의 판단력을 활용해야 한다.

마지막으로, 그는 정체된 조직을 일으키는 리더의 자세에 대해 설명한다. 개인적인 위험을 감수하고 마음을 굳게 먹고 도약해야 한다. 가슴 아픈 결정과 힘든 결정의 차이점을 이해하고 혼돈하지 말아야 하고, ‘생존형 리더’가 아닌 ‘성공형 리더’가 되라 조언한다. 모든 일을 급하게 생각하지 말고 인내하며 꿋꿋이 기다리고 자신 뿐 아니라 조직 구성원 전체가 책임감을 갖고 용기 있게 행동할 수 있도록 해야 한다고 말한다.

이런 얘기는 전에도 물론 들어봤을 수 있다. 하지만 마크 애쉬는 이론적인 부분들을 어떻게 실제 상황에 적용시켜 효과를 볼 수 있는지 스스로의 경험을 토대로 상세히 설명해준다. 책을 읽는 내내 그의 용기과 대담함에 감탄했다. 하지만 그보다 더 경이로운건 그의 인내심이다. 아무것도 보이지 않는 안개속에서 한 줄기 희망의 빛을 잡고 그 모든 역경을 이겨냈다. 정말 변화시킬 수 없을 것 같은 사람들을 변화시키고, 생산성과 효율성은 눈씻고도 찾아볼 수 없었던 기업을 4년 연속 흑자 기업으로 바꿔놨다. 그리고 그 변화는 모두를 행복하게 만든 변화였다. 어떻게 하면 단순히 ‘그럭저럭 굴러가는 회사’를 ‘모두가 행복하게 일하고 성공하는 회사’로 바꿀 수 있는지에 대한 가슴뛰게 신나는 이야기를 담은 책이다. 리더라면 꼭 한번 읽어보길 권하는 책이다.

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패스트 리딩

패스트 리딩 - 빠르고 정확하게 핵심을 간파하는 비즈니스 독서법
백기락.문성준 지음 / 라이온북스 / 2012년 6월

(패스트리딩)

나는책을참좋아한다. 문학작품도좋아하지만, 대부분의시간은내가알지못하는지식과정보를제공하는류의책들을읽는데할애한다. 크게성공한사람들은젊은시절 1,000여권의책을읽었다는이야기를들은후로는독서가의무로느껴질정도이다. 하지만새로운책들이홍수처럼쏟아져나오는요즘같은시대에, ‘지식’을그어느때보다도중시하는요즘같은시대에, 어떤책을어떻게선택해어떻게하면빨리읽을지. 그리고어떻게하면내가원하는정보와지식만골라서얻을수있을지에대해매번고민한다. 이책은그어느때보다도독서법이필요한시대를살고있는우리에게어떻게하면책을잘읽고잘활용할수있는지에대해이야기해준다.

이책의제목에서도알수있듯, 이책은속도를강조한다. 빠른것이항상좋은것만은아니지만속도가가장강력한경쟁력중하나임은틀림없다. 정해진시간에얼마나많은지식을받아들일수있는가는독서속도에달려있다. 이책은이런속독의방법을자세히풀어준다. 헤르만시트를이용한시야확대훈련, U자형읽기, 사선읽기, 셔터링등의방법을통해구체적으로속독을훈련할수있게도와준다. 단순히속독의구체적인방법뿐아니라선택적인독서를통해독서의궁극적인목적을이루는데에도도움을준다. 어떤목적을가지고책을선택하는지, 책에서얻고자하는정보와지식이무엇인지정확히파악하게도와주고, 그것에따라독서하는방법을알려준다. 패스트리딩프로세스에대해서도설명하는데, 패스트리딩독서준비단계는다음과같다. 독서동기, 도서선택, 독서계획, 독서방법, 독서환경, 준비물, 장애물제거. 독서동기는독서의효과를높이고몰입도를높여준다는점에서중요하다. 왜책을읽어야하는지가결정되면어떤책을읽어야하는지에대한선택도중요하다. 그다음어디서어떻게무엇을가지고그책을읽어나갈것인가도중요하다. 패스트리딩은이모든과정과단계를상세히설명해준다.

이책에의하면, 우리나라성인의평균독서율이계속해서떨어지고있다고한다. 재밌는것은부의양극화처럼독서량도날이갈수록양극화되고있다는점이다. 지금같은시대에독서의힘이자신들을얼마나차별화시키는지확실히아는사람들은더욱독서에대한절실함이있다. [독서란“저자가말하는내용의나의경험과철학에여과시켜내가원하는목적을이루는행위”를말한다. 공부에왕도가없듯이독서법또한왕도는없겠지만분명효율적인방법은존재한다.] pg.125

이책은독서를하는데있어좀더효율인방법을제시한다. 평소이런고민을했던사람들이라면꼭봐야할책이라고생각한다. 분명독서의질을향상시켜줄 것이다.

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현대카드 이야기

현대카드 이야기
이지훈 지음 / 쌤앤파커스 / 2012년 6월

(현대카드이야기)

연회비 200만원짜리신용카드를만들고, 세계최고의스타들을불러공연하고, 뉴욕현대미술관에한국디자이너특별전을열고, 여행가이드북을내고, 전용서체를개발하는회사. 카드회사라는사실이밎기힘들정도로독특한회사가바로현대카드다. 이회사가어떻게이렇게혁신적인지, 또어떤과정을통해비즈니스의유행을선도하는트렌드세터로자리매김했는지사람들은궁금해할것이다. 이책은현대카드가일하는 5가지방식을통해이러한궁금증을풀어준다.

현대카드의첫번째방식은실행하는방식이다. 복잡하고정교한전략보다는단순하지만원칙들을신속하고일관성있게실행한다. 예를들면,  1년에두차례부서별평균결재시간을측정해공개하고, 전자결재시스템에서결재권자가 24시간이경과해도결재를하지않을경우감사실에서경고메일을보낸다. 임원회의는토론과의사결정에만집중하고업무보고는이메일과인트라넷으로사전에공유해시간을아낀다. 임원회의안건으로올라온중요결정은끝장토론으로한번에내린다.  두번째방식은소통하는방식이다. 서로가서로를이해할수있도록분기에한번씩 A 부서간부가 B부서에가서일하는‘홈앤드어웨이’ 제도를운영하고, 각부서가다른부서들을평가하도록해합산된점수에따른순위를공개한다. 세번째방식은혁신하는방식이다. 새로운사업에뛰어들때기존회사들이외면하는비즈니스모델에주목하고기업을알리는데광고외에이벤트와사옥, 사무용품까지모든것을표현수단으로활용한다. 네번째는집중하는방식이다. 신제품의표적고객이누구인지초점을좁고명확히하며인재, 브랜드, 기업문화같은‘보이지않는자산’을정기적으로측정하는시스템을만든다. 또한모든표현수단에일관성을유지하도록통제한다. 다섯번째는융합하는방식이다. 다양성을중시해경력직채용시 50% 이상을다른업종에서선발한다. 직원이가고싶은부서에스스로를‘매물’로내놓고, 인력이필요한부서는사내공모하는인력장터를운영한다. 또한임직원해외출상시업무와관련된일정의두배를머물다오게함으로써문화체험을하여창의력을얻도록격려한다.

위의내용은현대카드가성공할수있었던이유중몇가지에불과하다. 이책은현대카드의성공과정을생생한사례를들어자세히이야기해준다. 현대카드의성공은많은기업들이벤치마킹하고있다. 각기업이자신에게맞는기업문화를어떻게만들고가꿔야하는지알려주는좋은지침서이다.

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