무인양품은 90%가 구조다 - 결국 중요한 건 사람이다!

무인양품은 90%가 구조다 - 노력을 성과로 직결시키는 구조의 힘
마쓰이 타다미쓰 지음, 민경욱 옮김 / 푸른숲 / 2014년 10월

회사에서 일하며 고참이 되면 전에 없던 고민이 생긴다. 그것은 회사의 고민이기도 하다. 고객의 컴플레인도 자주 발생한다. 왜 같은 회사인데 투입 인력에 따라 일의 방식이나 결과가 다른지를 물어보면 대답하기 곤란하다. 사원 교육을 강화해야 할까? 신입사원이 봐도 일이 가능한 표준을 만들면 어떨까 생각해본다. 실제로 추진해 보기도 한다. 생각보다 많은 시간과 노력이 필요하다. 겨우 만들지만 활용도가 낮다. 외부 환경은 계속 변한다. 지속적인 업그레이드가 필요하지만 그림의 떡이다. 표준을 만들고 유지하는 일은 작은 회사에서 별도의 인력을 배치해서 해나가기에는 벅찬 일이다. 결국 아무 성과도 없이 다시 제자리다. 이런 일들이 당신의 회사에서도 일어나고 있지 않은가? 많은 회사에서 업무 처리는 기존 인력의 기술이나 능력에 기대는 바가 크다. 일 잘하던 사람이 회사를 나가면 기술이나 노하우도 같이 사라진다. 이게 한두 회사 만의 문제는 아닐 것이다. 오늘도 많은 회사들은 비슷한 문제에 시달리고 있다. 그런데 이런 문제를 해결한 회사가 있다. 요즘 잘 나간다는 '무인양품'이다.

이 책의 키워드는 매뉴얼, 효율적으로 일하기, 노하우의 축적, 쓸데없는 노력 안하기 등이다. 어느 회사에서나 필요성은 알지만 쉽게 해결하지 못하는 부분이다. 회사 다니면서 사람들이 힘들어 하는 상황 중 하나는 쓸데없는 시간 낭비인 줄 잘 알면서도 해야 하는 일이 있나느 사실이다. 예를 들어 보고를 위한 파워포인트를 작성해야 하는데 어떤 때는 몇 일 씩 걸리기도 한다. 외부 회사에 하는 프리젠테이션이라면 어쩔 수 없다하더라도 회사 내부에서 이런 일이 벌어진다면 큰 낭비임에 틀림없다. 보여주기식 보고나 일은 사라져야 한다. 대부분의 경우 알면서도 실천 할 수가 없다. 왜냐하면 회사 내에 정형화된 '구조'가 없기 때문이다.  '노력이 성과로 이어지는 구조', '경험과 감을 축적하는 구조', '낭비를 철저히 줄이는 구조' 이런 것을 만들 수 있다면 생산성 향상에 큰 기여를 할 수 있다. 그리고 이런 구조는 당연히 가장 위의 리더들이 만들고 지켜나가야 한다. 그래야 모든 직원들이 따를 수 있다.

2001년, 무인양품은 무려 38억엔의 적자를 낸다. 지속적인 성장 곡선을 그리며 승승장구하던 때, 충격적인 액수의 적자를 기록한 것이다. 이 책의 저자이자 무인양품의 회장인 마쓰이 타다미쓰는 이 시기에 사장으로 취임한다. 원인을 분석해 보니 가장 문제가 된 것은 바로 업무 스킬이나 노하우를 축적하는 구조가 없어서 담당자가 없어지면 다시 처음부터 기술을 구축해야 했다는 사실이다. 이후 '구조'라는 개념을 생각하고 이러한 구조를 지켜 나가기 위한 매장 매뉴얼 <무지그램>과 본사 매뉴얼 <업무기준서>를 정비한다. 일견 생각하면 "매뉴얼을 만들어서 그대로 따라 한다면 창의성이 훼손되지 않을까?" 라고 생각하기 쉽지만 그렇지 않다고 말한다. 무인양품의 목표는 단지 매뉴얼을 따라하는 사람을 만드는 것이 아니라 "매뉴얼을 만드는 사람을 키우는 것"이기 때문이다. 매뉴얼을 한 번 만들면 그대로 고정이 아니라 한 달에 한 번 업그레이드가 되고 만드는 과정에는 무인양품의 직원들이 적극 참여하고 아이디어를 낸다. 모든 사원의 경험과 지혜를 축적한 결과가 매뉴얼이 된다. 매뉴얼을 만드는 중요한 포인트는 '철저히 구체화' 한다는 것이다. 그렇게 하지 않고 애매하게 써 놓으면 각자 해석하기 때문에 매뉴얼로서의 의미가 없기 때문이다.

반발도 많았다. 기존에는 경리부 사원이 제 몫을 하는 데 15년이 걸린다는 이야기가 있었다. 왜냐하면 상사가 부하 직원에게 작업 방식을 직접 말로 가르치는 '구전' 차원에서 업무가 이어져왔기 때문이다. 사원들은 "단시간에 배울 수 없다" 고 했지만 제도 시행 결과 2년 동안 모든 일을 배우고 5년만 지나면 제 몫을 하는 경리부원을 양성할 수 있었다. 인사이동시의 업무 인수인계도 매뉴얼, 명문화된 자료가 있으면 쉽게 이루어진다. 매뉴얼을 통해 인재를 육성하는 것이다. 그러면 잘 만들어진 타사의 매뉴얼을 가져다 쓰면 어떨까? 매뉴얼은 업무를 표준화한 순서집만을 의미하는 것이 아니라 사풍이나 각 팀의 이념까지 결부된 결과라 직접 만드는 수 밖에 없다고 한다. 이 점은 상당히 의미하는 바가 크다.

회사 생활에는 인간관계가 빠질 수 없다. 무인양품의 메뉴얼은 사람간의 관계에 대한 내용도 정의하고 있다. 어찌 생각하면 "뭐 그런 것까지"라 할 수 있겠으나 사실 회사에서 상사와 부하나 각 부서간의 문제 등은 대부분 일정한 유형을 가지고 있다. 문제가 생길 때 마다 임기응변이나 각자의 생각대로 처리하는 것 보다는 차라리 좋은 아이디어가 있다면 미리 알고 해결에 적용하는 것이 나을지 모른다. 특히 중요한 것은 관리직에 있는 사람들인데 이들이 하는 일을 매뉴얼화해서 업무를 표준화하면 시행착오를 줄일 수 있다. 행동을 바꿈으로써 성격이나 사고방식도 바꿀 수 있다는 것이 저자의 생각이며 무인양품이 추구하는 방향이다.​

가장 마음에 드는 부분은 역시 저자가 "사원들의 야근을 없애기로 결정"했다는 부분이다.

"이른 아침부터 밤늦게까지 일하고 주말에는 업무 스트레스로 일어날 기운조차 없습니다. 그런 회사 생활을 수십 년 이어가다 정년을 맞았을 때 과연 이들에게는 무엇이 남을까요?"

이 말을 듣고 나와 내 주변 사람들의 모습이 떠오르지 않는가. 저자는 '6시 30분 캍퇴근'을 철저히 지키게 한다. 물론 야근을 없애기 위해 업무의 질을 떨어뜨린다는 발상은 전혀 아니다. 앞에서도 언급했지만 필요없는 노력을 최소한으로 줄이고 업무시간에 집중하는 것을 강조한다. 불필요한 일에 들이는 시간과 에너지만 다 제거해도 야근 없이 일을 다 할 수 있다는 것이다. 야근을 일에 대한 열의의 표현이라고 생각하는 상사가 있다면 우선 그 생각부터 고쳐야 한다는 말은 한국의 많은 상사들에게 해주고 싶은 이야기다.

일을  오래 하면 사람들 사이의 능력에 있어 개인차가 많이 난다는 것을 알게된다. 일잘하는 사람과 일을 하는데 성과가 안 나오는 사람. 처음에는 이런 개인의 경험이나 노하우, 감이라는 것을 명문화 하고 매뉴얼화하는 것은 거의 불가능하다고 생각했다. 하지만 이 책을 읽고 불가능한 일은 아니지만 엄청난 노력이 필요하다는 사실을 다시 한 번 확인했다. ​완벽하게는 아니지만 무인양품이 어떤 방식으로 매뉴얼을 만들고 잘 활용하는지를 충분히 알 수 있었다. 하지만 문제는 실천이다. 아무리 이런 방법을 안다해도 실천하고 꾸준히 유지하지 않으면 아무 소용이 없다. 무인양품이 이런 '구조'를 가지고 이를 잘 유지하고 있는 것은 책을 쓴 저자이자 무인양품의 회장인 마쓰이 타다미쓰의 강력한 드라이브가 없었다면 가능하지 않았다고 생각한다. 일본은 무인양품 외에도 이런 매뉴얼과 구조를 만들어 잘 활용하는 회사가 꽤 있는 것으로 보인다. 시간이 지나면 이런 방식이 기업의 이익과 발전에 미친 영향이 더욱 가시화될 것이다. 따라해 볼 것인가는 각 기업이 선택할 문제다. 하지만 꽤 해볼 만 하다고 생각한다.