로지컬씽킹의 기술 - 논리력은 문제해결 능력이다

로지컬 씽킹의 기술 - 탁월한 기획을 이끌어 내는 생각정리의 힘
HR Institute 엮음, 현창혁 옮김 / 비즈니스북스 / 2014년 2월

 

대부분의 사람들은 논리적이지 않다. 논리적으로 일하지도 않는다. 왜냐하면 논리적으로 일하라고 특별히 주문하는 사람도 없고 논리적이라는 것에 대해 그다지 중요성을 못 느끼기 때문이다. 하지만 복잡도가 높고 단순하지 않은 일일수록 논리력은 더더욱 요구된다. 대부분의 업종에서 지금 우리가 하는 일은 점점 더 복잡성을 띨 것이다. 이런 상황에서 중요한 능력은 다름 아닌 '문제 해결 능력'이다. 문제 해결 능력은 논리적인 생각과 상당히 깊은 관계가 있다.

주변에 논리적이고 일 잘하는 사람이 있다면 유심히 관찰하고 연구해 볼 필요가 있다. 아무리 어려운 문제도 이 사람들은 척척 해결한다. 그런 모습을 보고 감탄만해서는 안된다. 왜, 어떻게 저 사람은 문제를 해결했는지를 알고 그 능력을 배워야 한다. 관심을 가지지 않으면 그 방법을 알아낼 수가 없다. 이런 지식은 책에 나와있지 않는 암묵적 지식의 형태를 띠기 때문이다. 한마디로 정의되는 능력이 아니다. 대부분 이런 능력자들은 상당히 논리적이고 깊이 생각하며 새로운 아이디어를 창출한다. 도대체 논리적이 되려면 어떻게 해야 하는가?

고객이나 상대방의 의견을 잘 듣고 종합, 판단하는 능력이 필요하다. 이게 쉬운 것 같지만 남의 말을 잘 알아듣는 다는 것은 무척 어려운 일이다. 그리고 상대방의 요구 사항에 대한 답을 정확하게 도출해서 알아듣기 쉽게 잘 설명해야 한다. 이것도 쉬운 일은 아니다.

논리력을 기르려면 고정된 관념으로 생각하기를 조심해야 한다. 사람은 자신의 경험과 지식 안에서만 사물을 판단하는 우를 범한다. 이런 한계를 극복하기 위해 프레임워크를 이용하기도 한다. 하지만 가장 중요한 것은 역시 논리적으로 생각하기다. 논리적 사고력을 기르기 위해서는 다른 사람의 말을 100% 그대로 받아들여서도 안된다. 왜 그럴까 하고 끊임없이 의문을 가져야한다. 또한 겸허해야 한다. 스스로 많이 안다고 자만에 빠지는 순간 더이상의 발전은 없다.

이 책은 해당 분야의 경험, 즉 회사 생활이나 사회생활을 해보지 않은 사람이 읽으면 좀 뜬구름 잡는 이야기처럼 느껴질 수 있다. 하지만 일 해본 경험이 있다면 이 책에서 말하는 내용이 잘 와닿을 것이다. 방법이 그렇게 어렵지 않은 듯 하지만 사실 아주 구체적인 방법이 아니기도 해서 각자의 상황에 맞게 잘 적용하는 수 밖에 없다. 하지만 분명 스스로의 업무 완성도를 높이는데 도움이 되는 내용이 많이 담겨있다. 로지컬 씽킹은 그리 어려운 일이 아니다 가장 중요한 것은 방법을 알고 실천해보는 일이다. 역시 진정한 답은 현장에 있기 때문이다.

<인상적인 대목>

P.028 우선 과거에 비해 정보의 양이 비약적으로 늘어나면서 정보를 편집하고 정리하는 능력이 중요해졌다.

P.029 언어는 물론 사고의 측면에서도 이들을 하나로 연결시키는 커뮤니케이션, 즉 함께 일하는 사람들끼리 의견을 일치시킬 수 있도록 쉽게 이해할 수 있는 커뮤니케이션이 요구되고 있다.

P.037 '대단하네!'로 끝나는 사람과 '왜?'를 반복하는 사람 간에는 시간이 지날수록 커다란 차이가 생긴다. 기술은 철저하게 모방 학숩을 통해 체득된다는 것을 반드시 기억하라

P.041 논리적으로 사고하는 사람의 말과 행동을 살펴보고 자신과 끊임없이 비교해 보는 것은 논리적 사고를 학숩하는 데 있어 매우 중요한 부분이다.

P.047 정말로 논리적인 사람이 되려면 다른 업종과 다른 환경, 나아가 외국인과의 대화에서도 이해하기 쉽다는 말을 들을 수 있어야 한다.

P.068 파라미드 구조를 이용해 논리를 구축하는 방법으로는 크게 보텀업 방식과 톱다운 방식 두 가지가 있다.

P.071 무한정 정보를 수집하는 것보다 전체 그림을 파악하고 논점과 관련된 의미 있는 정보를 선별해 수집하는 것이 훨씬 효율적이다.

P.081 톱다운 방식은 가설을 검증하기 위한 것이다.

P.083 '그럴듯해 보이는데 정말로 그런가?라고 생각되는 일은 세상에 넘쳐난다. 현장도 확인해 보지 않고 조사도 제대로 하지 않은 채 결론과 근거를 늘어놓아서는 안 된다.

P.083 톱다운 방식의 검증은 가설이 수집된 정보의 내용에 따라 언제든 바뀔 수 있다는 점을 전제로 한다.

P.107 고객이 내놓은 의견을 바탕으로 논리를 세우는 과정에서 중요한 포인트는 상대방의 의견, 생각, 그리고 사실 정보를 종합하여 논리를 구축해야 한다는 것이다.

P.107 최종적인 목적은 듣는 사람의 입장에서 '이해하기 쉽게' 만드는 것이다. 자신의 논리를 상대방에게 일방적으로 제시하는 것이 아니라 상대방의 입장에서 꼼꼼하게 논리를 세워 나가려는 자세가 필요하다.

P.113 사람은 본래 자신이 가진 경험과 지식 안에서 사물을 파악하려 하며 특히 새로운 상황에 직면했을 때는 더욱 기존의 경험과 지식을 총동원해서 이해하려고 한다. 이런 경험적 방법은 가설을 설정하여 신속하게 판단하고 실행할 수 있는 장점이 있지만, 자칫 한정된 지식과 경험만을 신뢰한 탓에 섣불리 예단하는 우를 범할 수 있다.

P.114 어떤 문제를 해결하고자 할 때는 눈에 보이는 문제나 혼자만의 생각에서 벗어나 벌어지고 있는 문제들의 전체상을 파악해야 한다.

P.115 사물을 바라보는 방식을 바꿔 문제의 전체상을 누락과 중복 없이 파악해야 비로소 문제 해결의 출발점에 설 수 있다.

P.118 프레임워크는 이처럼 흩어져 있는 정보나 사물을 정리하는 틀을 만드는 것이다.

P.122 기준이 애매하지 않은지, 계층이 섞이지 않았는지, 단어의 정의가 명확한지 등 스스로 질문을 해보면서 누락과 중복이 없는 프레임을 세워야 한다.

P.128 일본의 최대 편의점 체인인 세븐일레븐은 매장에 잘 팔리는 상품을 진열하는 데 모든 역량을 집중한다.

P.154 문제는 크게 현상으로 보이는 것과 그것이 발생하게 된 원인 두 가지로 나눌 수 있다. 현상의 문제를 깊이 파고들지 않고 표면적으로 대처하는 데 그치면 근본적인 원인이 제거되지 않아 동일한 문제가 다시 발생하는 악순환에 빠지고 만다.

P.160 현상을 제대로 파악하기 위해서는 항상 표현의 정확성에 신경써야 한다.

P.160 도요타나 혼다 같은 제조업체는 발생한 현상이나 문제에 대한 원인을 찾을 때 '왜'를 다섯 번 반복하는 습관이 있다고 한다. 보이는 원인뿐만 아니라 더욱 깊이 숨어 있는 원인을 찾아내기 위해서다.

P.161 평소에 TV나 신문 등을 볼 때도 그 내용의 배경을 파악하고 자기 나름대로 내용을 다시 구성해 보거나 이유를 생각하다 보면 사물을 다면적으로 파악하는 습관을 기를 수 있다.

P.175 제로베이스란 모든 고정관념을 버리고 원점으로 돌아가 '목적'을 기준으로 다시 생각하는 것을 의미한다.

P.183 경영 컨설턴트인 오마에 겐이치는 맥킨지&컴퍼니의 대표로 있을 때 한 부하직원의 논리적 사고력을 키워 주기 위해 일정 기간 동안 상사가 하는 모든 말을 비판하게 했다고 한다.

P.184 다른 사람의 이야기는 70퍼센트 정도만 받아들여라. 나머지 30퍼센트에 해당하는 부분은 반론할 수 없는지, 다른 관점으로 볼 수는 없는지 생각하면서 듣는 것이 좋다.

P.197 사람은 일정한 지식을 갖추면 자신의 생각이 무조건 옳다고 믿어버리는 경향이 있다. 이런 상태가 지속되면 변화에 둔감해지고 무관심해진다.

P.197 겸허한 태도로 사고하지 않으면 논리적으로 생각하는 힘이 쇠퇴한다. 늘 모르는 게 있다는 생각으로 나이를 얼마나 먹든, 직장에 얼마나 다녔든 간에 항상 새로운 일에 도전하고 적극적으로 겸험을 쌓아야 한다.