트리즈, '6시그마와 린'보다 월등한가?

굿바이 6시그마
데이비드 실버스타인 외 지음, 김영한 옮김 / 포북(for book) / 2008년 3월

공학적으로 경영을 접근하여 기업의 구태 의연한 주먹구구식 경영에 의한 문제를 해결하고자 하는 시도는 1900년대 부터 각 회사들의 중요한 문제였다. 포드 공장의 시스템은 자동차의 대량생산이라는 획기적인 결과를 내면서 너도 나도 경영기법을 배우고 지금도 경영자나 회사에서 중요한 직책을 받을려면 필수록 배워하는 것이 경영기법이다.  

최근까지 가장 많이 쓰이고 일반에도 잘 알려진 기법으로 6시그마는 일반인들에게도 잘 알려진 기법이다.
또 제작시간 단축에 초첨을 맞춘 린기법이 제조업의 관심을 받았다. 품질에 대해서는 6시그마, 시간에 대해서는 린, 또 이 두 기법을 접목하여 6시그마-린 이라는 방법도 이용된다. 

포드나 도요타가 보여진 경영기법의 특정은 품질과 제작비용, 제작시간등의 개선이 목적이었다.
20세기 산업사회 초기에 대두된 문제로 인해 이 시대의 경영의 목표는 최소의 비용으로 최대의 효과를 내며 최소의 비용으로 최고의 제품을 제공하는 것이었다. 따라서 각종 기법의 시점은 기존 회사의 사업분야 안에서 제조된 제품에 대한 개선에 집중되어 있다.

하지만 21세가 되면 산업사회는 쇠퇴하고 정보사획로 전이되는 과정에 있다. 18세기 말부터 대량생산으로 부를 창출하던 사회가 정보나 문화의 창출로 부를 도모하는 사회가 되어 가고 있다. 인간의 소비가 지속되는한 제품 생산은 계속되고 제조업이 없어지지는 않겠지만 기존의 제조업이라도 창조적인 사업이나 창조적인 방법이 필요하게 되었다. 이는 산업사회 관점에서 보면 혁신적인 것이다.

이 혁신이 요즘 경영기법에 꼭 필요하고 중요한 요소이다.  

 

혁신경영 

인텔은 1970년 후반부터 비메모리 반도체(CPU)와 계산소자(Processor)를 만들어 급성장한 회사이다. 앞으로도 컴퓨터의 수효는 줄어들지 않기 때문에 지금의 회사를 유지하고 개선만 해도 20-30년까지는 운영이 가능한 회사이다. 그런데 그들은 지금 태양전지를 개발한다. 반도체 완전히 동떨어진 것은 아니지만 그들의 회사가 태양전지를 만든다고는 생각하기 어려운 것이었다. 석유를 채굴하고 정제하던 회사인 Shell은 바다에 수류를 이용해 전기를 만드는 연구를 하고 대양광 발전소를 건설한다. 이건 혁신이라고 불러야 한다.

그들이 혁신을 하는 이유는 간단하다 앞으로 향후 50년을 내다보면 21세기에 20세기 방식으로 운영해서는 생사가 불투명하기 때문이다.

 
대부분의 대형 회사는 혁신이 필요하다. 물론 혁신적인 일련의 움직임이 다 긍정적인 것은 아니다. 자동차 회사가 남아도는 돈을 효율적으로 운영하기 위해서 투자회사를 만들었다고 치자 그건 혁신에 준하다고 볼 수 있으니 노력 만큼은 좋다. 하지만 투자회사 특성상 쪽박과 대박이 난무하는데 투자회사의 결정권자는 자동차 공장에서 근무하던 사람을 앉혔다. 1만개의 부품을 공급하면 몇일 후에 자동차 하나가 완성되는 시스템에 익숙한 그가 1억 투자해 한달 후에 백만원 남는 상황에 대해 어찌 이해 하겠는가?

또, 최근의 도요타 문제를 보자. 도요타는 80년대 도요타 경영방식이라고 까지 말하는 경영기법으로 세계 최고의 자동차 회사가 되었다.

그런데 그 이후 타성에 젖었고 건강한 직업의 체질을 유지하기 위한 노력없이(세습 경영등등...) 늘 하던 식으로 운영하다보니 썩어 버린것이다. 개선을 했어도 또 개선을 해야 하며 사회 분위기가 바뀌면 혁신도 필요한 것이다. 토요타의 경영기법은 시간이 지나자 오히려 그들의 발목을 잡았다.

 
트리즈 -창의적인 문제 해결이론 

이런 문제들은 혁신이 일부 경영자들의 머리와 입으로 만들었기 때문이다. 이런 경우에는 전문가를 고용해도 해결되지 않는다.

경영자가 혁신의 본질을 충분히 이해하여야 하며 그런 의도를 말단 직원들에게까지 인지 시켜야 한다. 또 즉흥적이고 감정적인 결정을 막기 위해서 매 단계에서 혁신의 기법을 이용하여 인간이라서 발생시키는 오류와 실수를 최소화 해야 한다.

 최근에 일반에 알려지기 시작한 트리즈는 러시아의 엔지니어 겐리히 알츠슐러가 200만건의 특허정보를 분석하여 문제해결사례를 연구하여  이들에게서는 패턴을 발견한다. 이 패턴은  40가지 발명원리와 76가지 표준해결책, 그리고 문제해결 프로세스인 `아리즈(ARIZ)' 등으로 구성되어 있고 이들은 조합하면 방대한 문제 상황과 그에 대한 해결 방안이 나온다. 트리즈는 문제자체를 해결해 주지는 않지만 100년 동안 기술자들과 발명가들이 겪은 문제와 해결의 역사를 통해 현재의 문제상황과 비슷한 과거 문제가 어떤 식으로 해결 과정을 겪었는 가를 찾아서 그 과정을 도입해 보는 것이다.

 
책에서는 자가 발열 캔과 그 이후 다른 제품인 발열팩을 예로 들고 있다. 획기적인 제품이지만 발열체 간 격리와 반응시 나오는 불꽃과 열에 대한 안정성 문제로 개발은 벽에 부딪쳤다. 이 때 트리즈를 이용하여 시간과 공간의 문제라는 결론을 내고  두 반응체 사이에 격벽을 만들어 해결하였다.

   

트리즈는 앞에서 이야기 했듯이 개선이 아닌 혁신을 염두해 본 기법이다.
따라서  트리즈를 도입함에 있어서 기존 방식에 연연한다면 기존 개선 방법과 다를 것이 없다. 아마도 대부분의 기업들은 트리즈를 일부 작은 규모의 프로젝트나 세부사항에만 적용하려고 할 것이고 6시그마-린 같이 기본 개선 기법과 혼용할 가능성이 많다. 그렇게 함으로써 기존 질서와 기득권을 유지하려고 할 것이고 인텔의 태양전지 사업과 같은 혁신 사례를 당분간은 드문 사례가 될 것이다.