전 세계 수많은 젊은이들이 열광했다는 그 책. 읽을 가치가 전혀 없는 악서에 젊은이들이 열광했다니. 성경을 자신이 쓸 책에 인용할 신화 섞어 놓은 참고 자료 정도로 치부한 사람의 책. 1장을 겨우 읽었으나, 2장부터 분노가 치밀어 더 이상 읽을 수 없었다.


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하루 10분, 따뜻한 교감 아빠의 인성교육 - 가정에서 먼저 배우는 인성교육 선행학습
김범준 지음 / 애플북스 / 2015년 12월
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아이에게 인성 교육을 하기 위해서는, 결국 내가 올바른 인성을 가지고 있어야 했었다. 아아.
다름과 틀림에서 남이 나와 다르다는 것을 이해하는 것과 틀린 것을 분별하는 것은 혼돈하지 않게 주의해야 하겠다. 다르다고 해서 틀린 것을 용인해줄 수는 없는 일이니.

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아이의 성장과 발전은 오롯이 부모의 책임이다. 그 책임에서 자유로울 수 있는 부모는 아무도 없다. 부모의 역할은 자신의 생각을 아이에게 일방적으로 강요하는 데 있지 않다. 그보다는 아이들이 스스로 중요하다고 생각하는 것을 판단할 수 있도록 격려하고 믿어줘야 한다.


인성
성격과 인성은 다르다. 프로이드는 한 사람의 비합리적인 힘, 무의식 동기, 생물학적/본능적 충동 등은 생후 6개월 동안 전개되는데 이때 성격이 형성되며 이는 변하지 않는 속성이라고 했다. 성격은 기질일 뿐이다. 아이들이 타인에 대한 배려 없이 거칠게 행동하는 것은 다른 사람에 대한 존중을 배우지 못한 탓이다.
우선 성격은 바꾸기 힘들지만 인성은 바꿀 수 있다. 즉, 인성은 변화 가능하다. 다음으로 성격은 교육의 대상이 아니지만 인성은 가르칠 수 있고, 또 배울 수 있다. 마지막으로 성격과 달리 인성은 결과가 아니라 과정적 특징을 지닌다. 배우고 또 배워서 말하고 행동하는 과정이 필요한 것이다. 인성은 배움을 통해 좋게 형성될 수 있다.
인성이란, 인간다움 혹은 인간으로서의 바람직한 성품이나 성향, 즉 도덕성을 의미한다.
첫째, 인성은 변화다. ‘좋은‘ 변화를 추구해야 한다. 인성이라고 하면 말 잘 듣는 아이, 인사 잘하는 아이를 떠올리기 전에 인성은 변하는 것임을 이해해야 한다.
둘째, 인성은 더불어 살기다. 남의 입장에서 볼 수 있는 시각과 남과 함께 일할 수 있는 능력, 바로 인성교육이 지향해야 하는 바다.
셋째, 인성은 행동이다.
인성 교육진흥법에서 말하는 인성의 핵심 가치: 예, 효, 정직, 책임, 존중, 배려, 소통 협동 등



우리 아이들에게 효란 자신을 사랑해주는 엄마, 아빠에 대한 염려와 관심, 그리고 돌봄의 능력이다. 돈이 소중한 것임을 아이들이 뼈저리게 배울 필요가 있다. 효는 부모의 돈을 아끼는 능력에서 시작된다. 세상이 문제투성이일지라도 부모님에 대한 걱정은 늘 해야 한다. 단지 걱정으로 끝내는 게 아니라, 실제로 무엇인가를 행해야 한다.
내가 보여주지 않는 효도를 아이에게 바란다면 그건 도둑놈 심보, 아니 그냥 도둑놈이다. 우리는 효에 대해 아이에게 무엇인가를 보여줘야 한다.
효는 부모에 대한 경애의 감정이기도 하다. 부모를 사랑하는 한편 공경해야 한다. 공경이란 공손히 섬긴다는 뜻으로, 그 속에는 어려워하는 마음이 포함되어 있다.
아이 때는 당연히 친구 같은 아빠여야 한다. 사랑하는 마음을 적극적으로 표현해야 하며 작은 일에도 함께 기뻐하고 서로 즐거움을 느끼는 것이 중요하다. 하지만 우리 아이들도 청소년이 되기 마련이다. 사춘기는 자신을 만들어 가는 과정이기 때문에 필연적으로 부모로부터 멀어질 수밖에 없다. 모든 인간에게는 그러한 시기가 필요하다. 이때는 아이가 자신의 세계를 구축할 수 있도록 지지해주어야 한다. 사춘기가 되기 전에 ‘친구 모드‘와 더불어 ‘권위 모드‘를 균형 있게 갖추어 아이들에게 보여줄 수 있어야 한다. 그래야 혼란한 사춘기 때 아이들이 부모나 자기 자신을 함부로 대하지 않게 된다.


인사
남을 이길 수 있는 가장 위대한 방법 중의 하나는 바로 공손함으로 그를 이기는 것이다 - 조시 빌링스
가정에서 인사 잘하는 것을 배워서 세상에 나갈 수 있도록 하는 건 부모의 의무다. 인사 타령하기 전에 우리 스스로를 먼저 돌아보자. 아이가 인사할 때 어떤 모습으로 대했는지, 즉 ‘아이의 예절을 받는 보모의 예절‘은 과연 어떠했는지 생각해보자.


정직
그 어떤 유산도 정직만큼 풍요롭지 못하다 - 윌리엄 셰익스피어
당신을 위해 거짓말을 하는 사람은 당신에 대해서도 거짓말을 한다 - 외국 속담
아이 앞에서 거짓말하는 부모의 모습을 보여주지 않아야 한다. 내가 바로 아이를 거짓말쟁이로 만드는 부모는 아니었는지 성찰할 필요가 있다. 정직은 그 순간을 놓치면 복구하기 힘든 가치다. 엄한 부모의 역할 중 하나가 아이의 거짓말을 분명히 짚고 넘어가는 것이다. 아이들이 말할 수 있도록 충분히 시간적 여유를 줘야 하고, 편하게 말할 수 있는 환경을 제공해야 한다.


실수
과거의 잘못한 행동을 사과하는 것이 미래를 위한 가장 올바른 행동이다 - 트라이언 에드워즈
스스로 잘못했음을 인정하고 말하는 것, 어른에게도 쉽지 않은 일이다. 사과를 하기 힘든 이유는 이미 세상 밖으로 나간 나의 말을 거둬들이는 게 부끄럽고 창피한 일이기 때문일 것이다. 사과하는 힘을 길러야 삶에 대한 두려움을 없앨 수 있다. 기계는 실수하면 다운되고 끝이다. 하지만 사람은 실수하면서 배운다. 실수나 실패할 가능성을 봉쇄한 폐쇄적인 공간에서는 아이의 뇌가 새로운 것을 배워나갈 수 없다. 창의성을 가로막는 가장 주요한 원인 중의 하나가 무의식 속의 불안이라고 한다. 실패에 대한 불만이 가득한 아이가 무슨 창의력을 발전시키겠는가.
간단한 집안일을 통해 아이의 책임의 개념을 명확히 알게 될 것이고, 맡은 바 책임을 다하지 못했을 때는 변명하기보다 사과할 수 있는 자세를 갖게 될 것이다. 그리고 결국 실패를 성공의 기회로 삼는 사람으로 자랄 수 있을 것이다.
사과: 자기의 잘못을 인정하고 용서를 바라는 것
변명: 어던 잘못이나 실수에 대하여 구실을 대며 그 까닭을 말하는 것
사람은 누구나 실수를 한다. 중요한 건 실수하고 난 후의 행동이다. 자신의 잘못을 인정하고 바로 상대방에게 사하면 상대방도 너그럽게 괜찮다고 말해줄 것이다. 하지만 사과 뒤에 이것저것 변명을 늘어놓으면 용서해주려던 마음도 돌아서버릴지 모른다. 여기서 하나 더. 상대방보다 먼저 말하는 것이 사과의 기술이라는 것을 아이들에게 가르쳐주자. 먼저 미안하다고 하는 것이 지는 게 아니라는 걸 아이들이 느껴야 한다. 다만 마음에도 없는 사과를 습관적으로 하는 것은 방지해야 한다. ‘미안하다‘라고 말만 하면 끝이라는 생각에 오히려 책임에 무감각해질 수 있기 때문이다.


다름과 틀림
원하지 않는 것을 강요하는 어리석음을 우리 아이들에게 저지르지 말아야 한다. 타인이 원하는 것이 나와 다르다면 그것을 존중해야 하고, 그것이 다름을 이해하는 기본이라는 것을 아이들이 알아야 한다. 쉽지 않은 일이다. ‘다르면 틀리다‘라고 생각하는 게 사람의 본성이니까.
다른 사람의 눈으로 보고 다른 사람의 귀로 들으며 다른 사람의 가슴으로 느낄 수 있는 아이가 되었으면 한다. 타인을 이해하고 타인을 한 번 더 고려하는 사회 구성원으로 성장하기 바란다.


존중의 본 보이기
아이들이 주변 사람부터 사랑하는 연습을 하도록 도와주기 위해 우리 부모가 해야 할 일이 있으니 바로 ‘아빠와 엄마가 서로를 존중하는 태도‘를 아이에게 보여주는 것이다. 엄마의 의견을 늘 무시하는 아빠의 모습, 아빠의 행동거지 하나하나에 잔소리를 하는 엄마의 모습을 본 아이는 타인을 존중하는 사람으로 성장할 수 없을 것이다.


배려
배려는 체계적으로 남을 돕는 것이며 이를 ‘행동‘으로 보여줘야 한다. 행동 없는 배려는 아무런 의미가 없다.
배려: 상대방의 부족한 부분을 채워주는 연습
협동: 나에게 부족한 부분을 채워나가는 훈련
배려는 무엇이라고 했는가. 그렇다. 돕기다. 어떤 돕기인가. 상대방에게 부족한 부분을 채워주는 돕기이다. 배려는 ‘비브 앤 테이크‘가 아니다. ‘온리 기브‘다. 아이들이 이를 깨달아야 하고 또 행해야 한다.
협력은 각자의 위치에서 일하면서 돕는 것이고, 협동은 분담해서 돕는 것이다. ‘어려운 사람을 도우며 살라‘라는 말 이상으로 ‘너도 누군가로부터 도움을 받으며 살아야 한다‘라는 말이 필요하다. 협동을 하려면 내가 가진 것을 가지고 있지 않다는 자각을 최우선적으로 해야 한다.


혼자 중얼거리는 아이들
우리는 하루 10분이나마 아이와 대화할 수 있는, 대화하고 있는 부모인가. 아이가 감정을 충분히 표현하도록 도와주고 있는가.


약속
아이에게 약속의 중요성을 가르치고 약속을 잘 지키는 아이로 만들려면 어떻게 해야 할까? 정답은 ‘어른이 먼저 약속을 지키면 된다‘이다. 아는 것과 행동이 일치할 때 우리는 스스로 우뚝 서는 자율의 길에 들어선다.


독서
어릴 적 나에겐 정말 많은 꿈이 있었고, 그 꿈의 대부분은 책을 읽을 기회가 많았기에 가능했다 - 빌 게이츠
아이들에게 책을 읽히려고 아등바등할 시간에 부모가 먼저 책 읽는 모습을 보여주는 게 정상이다. 아이에게는 그저 책 읽을 환경만 제공해주면 된다. 즉 아이에게 필요한 것은 독서하는 부모의 모습이 첫째요. 아이에게 적절한 수준의 책이 있는 집안 환경이 둘째다. 작가 한비야 씨는 ‘남의 답을 찾는 검색 대신 스스로 답을 찾는 사색‘을 강조한다. 사색은 자신이 스스로 찾는 것, 검색은 남들이 찾은 것을 다시 찾는 것 정도가 되겠다. 스스로 생각하지 않는 사람에게 창의력을 기대하기란 어렵다. 사색 대신 검색을 하는 사람에게는 시간을 두어 고민해보려는 인내심, 결과에 대한 책임감 등도 어려운 과제일 뿐이다. 이를 해결하기 위해 필요한 것, 오직 독서뿐이다.


‘네 꿈이 무엇이냐‘라고 물어봤을 때 ‘공무원이요‘. ‘부자요‘라는 말 대신 ‘누군가에게 힘이 되는 사람이요‘. 세상에 한 줄기 봉사를 선물하는 사람이요‘. ‘많은 사람들에게 즐거움을 주는 사람이요‘라고 말하는 우리 아이들이 되도록 도와주자.
우선 결과가 아닌 과정을 칭찬해주자.

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스타벅스 웨이 - 세계에서 가장 잘나가는 브랜드의 모든 것
조셉 미첼리 지음, 강유리 옮김 / 현대지성 / 2019년 2월
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진정, 스타벅스 사랑이었구나.

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분명 ˝잘하였다, 착하고 충성된 종아.˝라는 목소리를 들었겠지. 노라, 이제는 천상의 행복을 누릴 시간이오! - 저자가 암 투병 후 세상을 떠난 아내를 위해 남긴 말



커넥션
하워드의 관점에서 리더십은 크게 세 개의 키워드로 집약된다. ˝사랑, 인간애, 겸손˝을 성과 중심적 조직에 접목시키세요. 리더십에 관한 책을 쓴 제임스 오트리는 ˝좋은 경영은 대체로 사랑의 문제다. 그 단어가 거북하다면 보살핌이라고 불러도 좋다. 왜냐하면 적절한 경영은 사람들을 조종하는 게 아니라 보살피는 일이기 때문이다˝라고 말했다.


당신에게 제품에 대한 열정이 없다면 고객도 마찬가지이다
스타벅스 리더들은 스타벅스 파트너들이 진행한 제품 열정을 키우거나 심화할 수 있도록 다양한 도구를 만들어냈다. S. 크리스 에드먼즈는 기업 리추얼을 ˝바람직한 성과와 가치를 전달하고 강화해주는 이벤트˝라고 정의했다. 특히, 그는 ‘축하‘를 지향하는 리추얼과 ‘커뮤니케이션을 염두에 둔 리추얼, 두 가지로 리더십 리추얼을 구분한다.
실제로 스타벅스 리더들은 동일 매장에 대해 전년 대비, 즉 ‘일일 매장 비교 매출‘ 상으로 플러스 매출 수치를 내는 데에 혈안이 되어 커피의 우수성을 손상시켰다. 하워드 슐츠는 이것이 회사의 방향 전환을 위한 싸움에서 위험한 적이었다는 사실을 선뜻 인정한다.
커피에 집중하기 위한 전략들 가운데는 반나절 동안 미국 전역의 스타벅스 매장 문을 닫고 바리스타들에게 완벽한 에스프레소 샷과 에스프레소 기반의 음료를 만드는 방법을 재교육시킨다든지, 파이크 플레이스 로스트를 개발하여 출시한다든지, 클로버 브루잉 시스템을 인수하고 조심스럽게 보급하기로 한 결정도 있었다.


마법처럼 특별한 경험을 추구하라
커피에 대한 열정은 예전에도 지금도 스타벅스의 본질이지만 그에 더해 하워드 슐츠와 같은 리더들은 인간적 경험이야말로 브랜드의 핵심이라고 강조한다. 예를 들어 하워드는 “지속적인 관계를 갖고 개인적 유대감을 창출할 때 스타벅스가 가장 훌륭하게 성장할 수 있다˝라고 지적한다.
핵심은 인간적 유대감이다. 우리 매장은 언제나 인간애가 넘쳐흐른다. 교육의 초점은 ‘브랜드화된 경험’이라는 개념에 맞추어진다. 일관성 있는 경험 전달을 위해 스타벅스 경영진은 서비스 경험 중 달성되어야 할 목표가 드러나도록 서비스 비전을 정의했다. “우리는 각 고객의 하루에 영감 넘치는 순간을 만든다.”
많은 경영자들이 환경에 어떤 요소들을 추가하여 경험을 개선할 방법을 찾으려 하지만, 실제로는 인상적인 경험을 손상시키는 부정적 신호를 제거함으로써 최상의 결과를 얻는 경우가 많다. 예를 들어 하워드 슐츠는 음식 준비에 따르는 악취, 그러니까 검게 탄 빵이나 태운 치즈 따위가 카페의 핵심적 감각 요소인 커피 향을 침범하지 않는다는 확신이 들 때까지 스타벅스 매장에서 아침 식사 메뉴를 금지시켰다. 결국 훌륭한 고객 경험은 정서적 자극과 환경 디자인 요소를 어떻게 더하고 빼느냐에 달려 있다.
오늘 밤 매장 전면에 내다 건 로고와 간판을 없앤다면 내일 그 공간에서 쇼핑하는 사람들이 그게 스타벅스 매장임을 알아보겠는가?


모든 것은 신뢰와 사랑에 달려있다
‘옳은 일’을 하려는 노력은 탁월한 리더십의 핵심이다. 게다가 오늘날의 상호 연결된 세계에서는 리더들의 공적인 행동만이 아니라 사적인 행동도 예외가 될 수 없다. RLG 인터내셔널의 창립자 에이드리언 레비는 인적 요소가 조직 내부의 사람들과 직결되기 때문에 중요하다고 강조하면서 다음과 같이 지적했다. “사람은 회사의 가장 중요한 자산이 아닙니다. 사람이 곧 회사입니다. 그 밖의 모든 것은 자신이고요.”
스타벅스 리더들은 스타벅스에서 ‘항상’ 일어나야 하거나 ‘절대’ 일어나서는 안 될 서비스 행동을 정의함으로써 파트너들을 교육하고 성장시킨다.
제품 추천 의도가 회사의 이익이 아니라 고객의 이익과 최우선으로 연결되어 있을 때 고객이 신뢰를 느낀다는 사실을 알기 때문이다. 결국 중요한 건 감성적 가치의 중요성을 전달하고자 하는 경영진의 노력과, 단순히 강한 호감을 얻는 브랜드가 아니라 사랑받는 브랜드가 되겠다는 목표 설정의 의지다. 그레이엄 관점에서 기업은 사랑받는 브랜드 지위로 이동할수록 시장에서 더 큰 힘을 얻게 된다. 그는 이렇게 설명했다. “사랑은 힘의 원천입니다. 나를 사랑해주는 고객층이 있다면 사실상 더 강력한 힘이 있는 셈이죠. 나는 그 힘을 행사하면서 더 많은 수익을 내게 됩니다. 나를 따르는 팬들이 있을 경우, 공급업체와 다른 사업 파트너들에게 더 매력적으로 보일 가능성이 높습니다. 필요할 때 이웃과 정부의 지원을 얻기도 훨씬 편하겠죠. 심지어 미디어에서도 힘을 얻게 됩니다. 내가 하는 일마다 가시화될 가능성이 높아질 테니까요. 만약 신제품 스키니 바닐라 커피를 출시한다면 사랑받지 못하는 브랜드와는 달리 그 소식은 뉴스거리가 될 것입니다.”
1970년대 말과 1980년대 초에 이르러 심리학자 대니얼 카너먼과 에이머스 츠버스키가 의사결정에서 정서적 요인의 역할에 초점을 맞춤으로써 경제학에 일대 혁명을 일으켰다. 그 후로 수십 년 동안 이러우진 소비자 행동 연구는 이성과 감성이 구매 패턴에 영향을 끼치고 고객 유지를 개선하며 직원 몰입도를 높이고 브랜드 에반젤리즘까지 강화하는 방식에 관한 여러 가지 직관적이고 흥미로운 사실들을 뒷받침해 준다. 사람들은 제품의 혜택과 특성 같은 객관적 요소를 바탕으로 물건을 구입한다고 주장할지 몰라도 그러한 결정은 개인이 제품이나 브랜드에 부여하는 정서적 가치에 강하게 영향을 받곤 한다.


안에서 번창해야 밖에서 느껴진다
‘직원’ 이 용어는 힘이 더 센 사람, 고용주와 힘이 더 약한 사람, 직원이 따로 존재한다는 사실을 암시한다. 이뿐 아니라 직원이라는 표현은 금전적 관계 혹은 거래 관계를 나타낸다. 당신이 나를 고용한다면 나는 당신을 위해 일하고 당신은 내게 돈을 지불해야 하는 관계가 된다. 직원이라는 말 대신 두 가지 대안이 비즈니스 용어로 인기를 끌게 되었다. 바로 ‘동료’와 ‘팀원’이다.
스타벅스에서는 왜 ‘파트너’라는 단어를 사용할까? 그리고 그 단어는 실제로 현실을 반영하고 있을까, 아니면 그냥 듣기 좋으라고 하는 소리일까? 직원들은 사업이 잘 된다고 더 이득을 보거나 손실이 났다고 해서 책임을 지지 않기 때문에 절대 파트너가 아니다. 스타벅스는 1991년 빈 스톡 프로그램을 직원들에게 발표하면서 ‘직원’이라는 용어 사용을 중단하고 모든 사람을 ‘파트너’라고 부르기 시작했다. 어떤 기업주들은 빈 스톡과 같은 프로그램을 만드는 데 필요한 수익이 나지 않는다고 하소연할지도 모른다. 하지만 그들이 그렇게 수익 문제를 겪는 이유는 더 많은 수익을 올리도록 도와줄 수 있는 사람들에게 충분한 보상을 제공하지 않아서가 아닐까 싶다.
굉장히 중요하지만 비용이 별로 들지 않으면서 팀원들에 대한 배려를 표현할 수 있는 투자 방법이 하나 있다. 바로 물자 지원이다. 서로를 보살피고자 하거나 긍정적인 공동체를 만들고자 하는 직원들이 사용할 수 있게끔 회사가 회의 공간, 사업 인프라, 조직 능력을 제공하면 팀원들은 목표 안에서 서로 이끌어주면서 역동적이고 건강한 일터를 만들어 나간다.
리더들이 여러 가지 방법으로 공식적, 비공식적 경청의 태도를 보여줄 때, 직원들의 참여를 이끌어낼 뿐만 아니라 팀원들의 필요와 의견을 파악하는 데 도움 되는 정보를 습득할 수 있다. 물론, 경청은 또 하나의 중요한 리더십 행동인 관찰과 쌍벽을 이루는 기술이다. 관찰은 보통 승인과 인정 프로그램의 형태로 이루어진다.
외재적 보상이 내재적 동기를 소멸시킬 수 있다는 사회 심리학 연구 동향에 부합하게, 스타벅스는 상보다 인정에 훨씬 더 중점을 둔다.
고용 인력의 몰입도가 높다는 것은 직원들이 굳게 지시를 받지 않아도 고객에게 알맞은 행동을 할 수 있다는 뜻이다. 그들은 서비스하는 고객과 뜻깊은 인간관계를 맺기 위해 업무 수행에 필연적으로 따르는 규칙, 프로세스, 절차에 초연해질 수 있다. 결국 직원 몰입은 기억에 남는 친절, 수익성, 지속 가능성으로 이어지고 평생 고객을 만들어낸다.


보편성 충족하기: 공통된 가치를 추구하라
당신의 직원들은 감사를 표하고 따뜻한 작별 인사를 건네면서 고객에게 미래에 다시 만날 것을 기약하는가? 경영진 차원에서 당신은 감사의 환경을 조성하고 충성스러운 단골손님에게 감사를 표현할 수 있도록 사업을 구성해 나가고 있는가?
사회적 맥락에서 보면 사람들은 어디에 살든 스타벅스가 제공하는 것을 누림으로써 모순투성이 삶을 헤쳐 나가고 싶어 한다. 즉 긴장을 풀고 느긋이 쉬며 좋아하는 음료를 음미할 수 있는 기분 좋은 물리적 공간을 원한다는 뜻이다.
리더는 감사의 환경을 조성하고 충성스러운 단골손님에게 감사를 표현할 수 있도록 사업을 구성해 나가야 한다. 모든 리더는 회사를 제품이나 서비스 그 이상을 제공하는 곳으로 바라볼 필요가 있다. 리더는 고객이 소속감과 목적의식을 느끼는 장소를 만들 수 있다.


기술을 활용해 관계를 성장시켜라
스타벅스의 트위터 전략은 자기 자랑이나 마케팅용 메시지를 마이크로블로깅하는 게 아니라 고객들과 직접 이야기를 나누는 형태가 되었다. 소셜 미디어 팀은 매일 트윗을 하고 정기적으로 페이스북에 게시물을 올리지만 너무 과하지 않게 선을 지킨다. 특히 페이스북 피드는 콘텐츠로 스타벅스 팔로어를 압도하지 않으면서 취향을 저격해야 한다는 게 이 팀의 신념이다.


관계의 전파: 받은 사랑을 더 많은 제품으로 돌려주기
만약 콘퍼런스에 참석했는데 휴게 공간에서 “We Proudly Brew Starbucks Coffee”라는 간판을 보게 되거나 식사하러 간 레스토랑에서 스타벅스 커피가 제공되고 있다면 당신은 외식 서비스 영역으로 확장된 스타벅스 브랜드를 경험하는 것이다.
스미드 캐피털 매니지먼트 포트폴리오 매니저 빌 스미스는 “이 회사의 진가와 성장 잠재성은 그 브랜드에 있다. … 스타벅스는 물, 우유, 원두를 잘 끓여서 판매하는 회사다. 워런 버핏의 말처럼 최고의 기업은 원재료를 사서 브랜드를 판다.”라고 말했다. 결국, 리더들은 제품을 브랜드라는 지위로 끌어올린 다음 브랜드 강점을 활용해 서 많은 제품을 전달하고 궁극적으로 더 큰 브랜드 가치를 창출한다. 기업은 건물이나 브랜드명이 아니라 비슷한 목표를 공유한 사람들의 모임이다.


과거를 지키되 거기에 얽매이지 말라
본질적으로 혁신은 응용 및 시장화와 관련 있는 현상으로 발명품 혹은 기존 제품이나 서비스를 가져다가 서비스를 제공하는 대상에게 더 가치 있는 방향으로 개선하는 과정을 포함한다. 대개 경영자들은 고객 대상의 혁신에 강한 열의를 보이지만, 스타벅스의 경우 파트너들의 생활에 가치를 더해 주는 개선에 똑같은 관심을 기울인다.
전반적으로 스타벅스의 브랜드 혁신은 이해관계자의 목소리를 귀담아듣고, 새로운 아이디어를 신중하게 평가하며, 적절한 개발 주기와 세심한 테스트 판매 단계를 거친 결과물이다.

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예수가 선택한 십자가
맥스 루케이도 지음, 윤종석 옮김 / 아드폰테스 / 2013년 1월
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살면서 잊을만 하면 다시 해야 하는 중요한 것 하나 ‘십자가 고난의 의미를 더 깊이 생각하고, 정리할 수 있는 시간‘을 갖는 것. 이 책은 내게 그것을 해주었다.

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너를 위해
하나님의 모든 선물이 그분의 사랑을 드러내준다. 그러나 그분의 사랑을 십자가 선물보다 더 잘 보여주는 선물은 없다. 십자가의 선물은 포장지 대신 수난에 싸여 찾아왔다. 나무 밑이 아니라 십자가 밑에 놓였다. 리본이 묶인 대신 피가 뿌려졌다. 십자가의 선물.
천국의 면류관을 버리고 가시 면류관을 쓰신 그분의 가장 멋있는 부분이 무엇인지 알고 싶은가? 그분은 당신을 위해 그렇게 하셨다. “바로 너를 위해 한 일이다”
그러나 우리는 직시해야 한다. 우리 안에는 누구나 예외 없이 야수 같은 면이 있다는 사실을. 자기가 해놓고 깜짝 놀랄 일을 하게 만드는 야수적 근성. “내 속에 뭐가 있기에?” 하는 의문이 들어본 적이 있는가?
우리는 “하나님이 어디 계시냐?˝라고 묻지만 그것은 물고기가 “물이 어디 있느냐?˝라고 묻는 것과 같고, 새가 “공기가 어디 있느냐?˝라고 묻는 것과 같다. 우리는 하나님이 계시지 않는 곳을 찾을 수 없다.


용서
군병이 그분의 팔을 누를 때 예수님은 고개를 그쪽으로 돌리셨다. 그렇게 뺨을 나무에 댄 채로 그분은 보셨다. 그분은 하나님의 손을 보셨다. 겉으로 보기에는 인간의 손이었다. 목공의 긴 손가락. 목수의 굳은살이 박인 손바닥. 평범해 보였다.
오, 예수님의 손이여. 태어나실 때는 성육신의 손. 치유하실 때는 해방의 손. 가르치실 때는 영감의 손. 섬기실 때는 헌신의 손. 죽으실 때는 구원의 손. 쾅쾅 망치질을 하는 목적은 그리스도의 손을 형틀에 매달기 위해서라고, 십자가 옆의 무리들은 그렇게 결론지었다. 사람들은 놓쳤으나 예수님은 보셨던 그것을 우리도 성경의 눈을 통해 본다. “하나님께서는 우리를 거스르는 기록된 빚의 문서들을 우리 가운데서 취하셔서 그것을 십자가에 못 박아 깨끗이 없애주셨습니다”(골로새서 2:14, 쉬운 성경). 그분의 손과 나무 십자가 사이에 목록이 있었다. 긴 목록. 우리의 실수 목록. 우리의 정욕과 거짓말 탐욕의 순간들과 방탕의 세월. 우리의 죄 목록. 당신의 죄는 예수님에 의해 지워졌다.
예수님의 손이 못 앞에 활짝 펼쳐질 때 천국 문도 당신 앞에 활짝 열렸다. 단번에 그리고 영원히. 그리스도의 피의 성취가 곧 우리의 성취가 된 것이다.


선택권
인생을 돌아보며 당신은 이렇게 말한다. “그 잘못된 선택들을 상쇄할 수만 있다면… 상쇄할 수만 있다면.” 할 수 있다. 영원을 향한 하나의 바른 선택이 이 땅에서의 천만 가지 잘못된 선택을 상쇄할 수 있다. 선택은 당신의 것이다.
화목하게 한다는 것은 고집부리는 아이의 어깨를 어루만져 집으로 오도록 타이르는 것이다. 우리를 부르시기 위해 온갖 고초도 마다하지 않으시는 하나님을 여실히 보여주는 것이 바로 십자가의 길이다.
문 곁 바닥에는 매들린의 이름과 함께 아버지의 질문이 적힌 카드가 떨어져 있다. “집에 와서 다시 아빠랑 춤추지 않을래?”


십자가 앞에
십자가에서 그리스도가 버리신 것을 생각한 사람들은 많다. 그러나 우리가 내려놓아야 할 것을 생각한 사람들은 훨씬 적다. 우선 나쁜 순간부터 시작하면 어떨까? 그 나쁜 습관들? 십자가에 내려놓으라. 이기적인 감정과 편리한 거짓말? 하나님께 내어드리라. 흥청망청 술판과 고집스러운 생각? 하나님이 다 달라 하신다. 망쳐버린 일, 모든 낭패. 하나도 빼놓지 않고 다 원하신다. 왜? 그런 것 가지고는 살수 없다는 것을 아시기 때문이다.
아무 문제도 없는 척하지 말라. 넘어지지 않는 척하지 말라. 그대로 다시 시합에 뛰어들려 하지 말라. 먼저 하나님께 가라. 넘어진 후의 첫걸음은 십자가를 향해야 한다. “만일 우리가 우리 죄를 자백하면 그는 미쁘시고 의로우사 우리 죄를 사하시며 우리를 모든 불의에서 우리를 깨끗하게 하실 것이요”(요한일서 1:9).
내게 잘못한 사람들의 명단을 만들지 말라는 것, 그것이 당신과 내게 주어진 명령이다. 권고사항이 아니다. 죄가 당신 속에 깊이 물들기 전에 버리라. 원한이 끓어올라 터지기 전에 내어버리라. 또 하나 있다. 염려가 삶을 마비시키기 전에 하나님께 맡기라. 당신의 염려의 순간을 하나님께 드리라.
하나님의 무한하신 용서에 감사하는 한 가지 방법은 그분의 본을 따라 우리도 나에게 잘못한 사람을 용서하는 것이다.
결혼은 완성된 사건이면서 동시에 매일 성장해나가는 것이다. 이미 한 일이기도 하고 지금 하는 일이기도 하다. 하나님과의 동행도 똑같다. 세월이 간다고 처음 구원받은 날보다 더 구원받은 자가 될 수 있을까? 그렇지 않다. 하지만 구원에서 더 나아갈 수 있을까? 물론이다. 결혼처럼 구원도 완성된 사건이면서 동시에 성장해나가는 것이다.”



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오리지널스 - 어떻게 순응하지 않는 사람들이 세상을 움직이는가
애덤 그랜트 지음, 홍지수 옮김 / 한국경제신문 / 2016년 2월
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이 책은 독창성의 중요성과 일반적인 상식에서 벗어난 생각이 주는 긍정적 효과를 몇몇 사례를 들어 설명하고, 실제로 치침으로 사용할 수 있는 내용을 책의 마지막에 요약하여 놓았다. 이 책에서 일부분의 내용이 지나지만, 자녀가 바른 가치관을 가지고 성장하도록 하기 위한 부모의 행동 지침은 매우 쓸만하다고 생각되며, 40대 중반을 향해 달려가고 있는 나에게 꼭 필요한 교훈이었다. 또 창의적인 작업을 할 때 미루는 것은 많은 공감을 하게 했다.

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한국의 독자에게
한국은 상품과 기술에 있어 획기적이지만, 독창성은 한국 교육 체계의 기반이 아니다. 한국 학생들은 학교에서 뻔한 사실들을 암기하고, 하나의 획일적인 정답을 찾으라는 가르침을 받는다.


독창성
독창성이란, 특정 분야 내에서 비교적 독특한 아이디어를 도입하고 발전시키는 능력, 또는 그런 아이디어를 개선할 수 있는 잠재력을 말한다. 역사상 영향력이 컸던 인물들을 연구한 결과, 어린 시절 신동 같은 특별히 재능이 있던 사람은 거의 없었다. 신동들은 재능이나 야망은 충분히 지녔지만 독창성을 발휘하는 법을 터득하지 못했기 때문에 세상을 바꾸는 데 기여하지 못하고 만다. 성공하겠다는 욕구가 강하면, 나만의 독특한 무엇을 달성하기보다는 성공이 보장된 길을 택하고 싶어진다.
현재 주어진 업무를 그냥 받아들이거나 기존의 기술만 이용하기를 거부하는 행위만으로도, 더 행복하고 유능한 직원이 되었다. 그들은 자신의 한계가 본인 스스로 만든 것임을 깨닫게 되었다. 독창적인 사람들도 우리와 마찬가지로 두려움을 느끼고 회의를 품는다. 그들은 하다가 실패하더라도 시도조차 하지 않는 것보다 시도하는 것이 후회를 덜 한다는 사실을 알고 있다.


권력
주도적으로 업무 지원을 하고, 인간관계를 구축하고, 새로운 지식을 얻고, 다른 사람들의 의견을 구하는 직원들을 지도자와 경영진은 존중한다. 그러나 담대하게 소신을 말하는 직원에게는 불이익을 준다. 고위층에 자기 의견이나 우려를 자주 표명하는 직원일수록 연봉이 인상되거나 승진이 될 가능성은 낮은 것으로 나타났다. 즉 옳다고 주장할수록 소외되기 쉽다는 말이다. 권한은 단순히 기존 체제에 도전해서 얻어지지 않는다. 일단 기존 체제 내에서 지위를 확보한 후에, 기존 체제에 도전하고 뒤엎어야 얻어진다.


단점 내세우기: 사릭 효과
약점을 먼저 내세우는 방법이 주는 첫 번째 장점은 듣는 사람을 무장해제 시킨다는 점이다. 사람은 누군가가 자신을 설득하려 한다는 사실을 인식하면, 자연스럽게 정신적인 방어막을 치게 된다는 사실을 밝혀냈다. ˝암울한 예측을 하는 사람들은 현명하고 통찰력이 있다는 인상을 주는 반면, 긍정적인 말을 하면 너무 순진하다는 평가를 받는데, 이를 ‘폴리애나 Pollyanna‘ 특성이라고 한다. 특정한 아이디어가 지닌 한계가 무엇인지부터 털어놓음으로써 얻는 두 번째 이익은 아이디어를 낸 사람이 똑똑하다는 인상을 준다. 세 번째는 신뢰도를 높여준다. 네 번째는 듣는 사람이 편견을 갖고 정보를 처리하므로 아이디어 자체에 대해 훨씬 호의적인 평가를 하게 된다.


몸이 떠나기 전에 마음이 떠난다면​
불만스러운 상황에 처하게 된다면 그 상황에서 탈출하든지, 불만을 표출하든지, 인내하든지, 방관하든지 하는 것이다. 상황을 변화시키려면 탈출하거나, 자기 목소리를 내는 방법이 유일한 대안이다. 탈출은 처한 상황을 바꿔주는 이점은 있으나 다른 사람에게 전혀 도움이 안 되고 불만족스러운 현상이 지속되게 만든다. 어떤 경우는 숨 막힐 듯한 조직을 떠나는 것이 독창성을 발휘하는 데 더 나은 방법이 될지 모른다. 최선의 방법은 자기 의견을 표명하고, 필요하다면 탈출할 준비를 하면서 위험 포트폴리오를 안정적으로 유지하는 일이다.


시기 포착, 전략적 지연, 선발 주자의 불리함
일찍 일어나는 새가 벌레를 잡는 건 사실이지만, 일찍 일어난 부지런한 벌레는 잡혀 먹힌다는 사실을 간과해서는 안 된다. 미루기는 창의적인 업무를 활용할 때 특히 유용하다. 사람들을 작업이 일단 마무리되면, 더 이상 그 작업에 대해 생각하지 않는다. 그러나 일을 중단한 채로 내버려 둘 경우, 그 일에 대한 생각이 머릿속을 계속 맴돈다.
독창적이기 위해 반드시 선발주자일 필요는 없다. 뒤늦게 시작한다고 해도 색다르고 더 나으면 그만이다. ˝선발 주자로 나서는 것은 전술이지 목표가 아니다˝라고 피터 틸은 <제로 투 원>에서 말했다. 그는 ˝선발 주자라고 해도 누군가가 나타나 자리를 뺏으면 아무 소용이 없다˝라고 밝혔다. 그렇다고 최초가 되는 것이 현명한 경우가 전혀 없는 것은 아니다. 사람들이 하나같이 남들이 먼저 행동하기를 기다린다면, 독창적인 것은 절대 창조되지 않을 수 있다. 선발 주자가 유리한 경우는 특허 기술이 관련된 경우나 네트워크 효과가 강한 분야이다. 그러나 대다수의 경우 선발 주자로 성공할 확률은 높지 않다.


창의성 생애 주기
젊은 천재에게는 단거리 경주가 좋은 전략이지만, 노련한 거장이 되기 위해서는 참을성 있게 실험에 매진하는 마라톤 주자의 끈기가 필요하다.


훈육
유대인을 구해준 사람들의 부모가 보여준 가장 두드러진 차이점은 자녀들을 훈육할 때 논의와 설명, 잘못을 바로잡을 방법 제시, 충고에 의존했다는 점이다.
아주 창의적인 어린이들의 부모가 자녀들에게 지키게 하는 규칙은 평균 한 가지도 되지 않고 ˝구체적인 규칙보다는 도덕적 가치를 강조˝하는 경향이 있다고 심리학자 테레사 애머빌은 말한다.
방관자들의 부모는 규칙은 자녀 자신을 위해 지켜야 한다는 점을 강조한 반면, 유대인을 구해준 사람들의 부모는 자녀 자신의 행동이 다른 사람들에게 어떤 영향을 줄지 생각해보도록 훈육했다.
발달심리학자 마틴 호프먼에 따르면, 자신의 행동이 다른 사람에게 어떤 영향을 미치는지 설명할 때 자녀의 연령에 따라 방법을 달리해야 한다. 자녀가 아주 어리다면 자녀의 행동이 가시적으로 남에게 어떤 피해를 주는지 우선 설명해야 한다. 자녀들이 철이 들면 자녀의 행동이 다른 사람의 감정에 어떤 영향을 주는지 우선 설명하는 것이 좋다. 자녀가 좀 더 자라면 보다 미묘한 감정을 직접 언급하는 것이 좋다.


성품
유대인을 구해준 사람들은 자신의 부모가 ˝모든 인간을 존중하라고 가르쳐주었다˝라고 답했다. 행동을 칭찬함으로써 그런 행동을 강화해주면 자녀는 그 행동을 반복하게 된다고 생각할지 모른다. 그러나 행동이 아닌 성품에 대한 칭찬은 아이들이 강한 정체성을 형성하기 시작하는 결정적인 시기에 가장 강력한 효과를 발휘한다. ˝나눠 가질래?˝라고 묻지 말고 ˝나누는 사람이 되지 않을래?˝라고 물어라.
하지만 성품을 칭찬하면 자녀들이 ˝난 착한 사람이야, 내가 나쁜 짓을 할 리가 없어˝ 혹은 ˝나는 착한 사람이니 이런 행동이 나쁜 행동일 리가 있겠어?˝라고 생각할 수 있다. 위에서 언급한 것처럼 훈육은 자녀들이 나쁜 행동을 자제하게 만들어주는 분명한 도덕적 기준과 감성을 발달시켜준다. 자녀들을 훈육하는 동시에 성품을 칭찬해주면 가장 바람직한 도덕적 판단을 내리게 되리라고 생각한다.
˝음주운전을 하지 맙시다˝보다는 ˝음주운전을 하는 자가 되지 맙시다˝가 더 효과적이다. 행동이 아니라 성품을 강조하면, 사람들이 자신이 하는 선택을 달리 평가한다. 결과의 논리를 적용해서 이 행동이 내가 원하는 결과를 낳을지 묻는 대신, 적절성의 논리를 적용하게 된다.


평정심
˝나는 용기란 두려움이 없는 것이 아니라 두려움을 이겨내는 것임을 깨달았다. 용감한 인간은 두려움을 느끼지 않는 사람이 아니라 두려움을 극복하는 사람이다˝ - 넬슨 만델라
구체적으로 특정한 행동을 하겠다고 결심한 상태가 아니라면 방어적 비관주의처럼 생각하는 것이 해로울지도 모른다. 앞으로 나아가겠다고 마음을 정한 상태가 아니기 때문에, 끔찍한 실패를 떠올리게 되면 불안감만 더해 멈춤 장치를 밟아 급정거하게 된다. 이 경우에는 낙관적으로 생각해야 의욕이 생기고 동력 장치를 힘껏 밟게 된다.
그러나 일단 어떤 행동을 하겠다고 마음을 먹은 상태에서 불안감이 엄습해오면 방어적인 비관주의자처럼 생각하고 불안감을 직시하는 것이 훨씬 낫다. 이 경우에는 걱정과 회의를 긍정적인 감정으로 전환하지 말고 두려움을 받아들임으로써 동력 장치를 더 힘껏 밟게 된다. 이미 앞으로 나아가겠다고 결심했기 때문에 최악의 경우를 상정하게 되면, 불안감에 철저히 대비해서 성공하고야 말겠다고 다짐하는 동력으로 승화된다.

절박함
사람들의 행동을 수정하게 만들고 싶을 때, 행동을 바꾸면 얻게 되는 이득을 강조하는 것이 나을까, 아니면 행동을 바꾸지 않으면 겪게 되는 손실을 강조하는 것이 나을까?
사람들이 새로운 행동을 안전하다고 인식하는 경우에는 행동을 바꿀 경우에 일어날 온갖 좋은 일들을 강조하는 것이 좋다. 사람들은 행동 변화를 통해 얻을 수 있는 이득을 누리기 위해 당장 행동을 개시할 것이다. 그러나 사람들이 새로운 행동을 위험하다고 믿으면 그 접근 방식은 통하지 않는다. 사람들은 이미 현재 상태에 만족하기 때문에 변화로써 얻는 이득에 솔깃해하지 않고 멈춤 장치가 작동한다.


희생자를 생각하기
분노를 다스리는 가장 흔한 방법은 감정 표출이다. 상담사들은 베개를 치거나 소리를 질러서 화를 풀라고 충고한다. 억누른 분노를 표출하면 심리적 압박을 해소하고 감정의 정화를 경험하게 된다고 프로이드는 주장했다. 또 다른 여러 연구에서 부시먼은 감정 표출이 도움이 된다고 생각할 때조차(기분은 풀리겠지만) 도움이 되지 않는다는 사실을 증명했다. 감정 표출을 한 뒤 기분이 풀릴수록 더 공격적으로 변한다. 자신을 혹평한 사람들뿐 아니라 무고한 사람들에 대한 공격성도 높아진다. 자신에게 부당한 짓을 한 사람을 생각할수록 복수심에서 더욱더 폭력적으로 대응하게 된다.
분노를 생산적으로 해소하려면 가해자가 끼친 해악에 대한 감정 표출을 하게 하는 대신, 그 해악으로 고통을 겪은 희생자들에 대해 생각해야 한다. 사람들은 가해자에게 분노하면 보복이나 복수를 목표로 세운다. 그러나 희생자들을 위해서 분노하게 되면 정의와 보다 나은 체제를 추구하게 된다. 단순히 가해자 처벌을 원하는 데 그치지 않고 희생자를 돕고 싶어 한다.

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