'머니볼'의 빌리 빈 단장은 멀티플라이어였다!

머니볼
마이클 루이스 지음, 김찬별.노은아 옮김 / 비즈니스맵 / 2011년 10월

'머니볼'의 빌리 빈 단장은 멀티플라이어였다!

오늘날 프로 스포츠는 ‘돈의 전쟁터’라 해도 과언이 아닐 것이다. 자금력이 든든한 구단은 최고의 몸값으로 우수한 실력을 갖춘 선수들을 끌어 모아 더 좋은 성적을 거두며, 그런 성적을 바탕으로 더 많은 수익을 올린다. 반면에 가난한 구단은 실력이 뛰어난 선수를 계속 데리고 있을 수가 없다. 그 선수의 늘어나는 몸값을 감당할 수 없을 뿐 더러 우수한 선수들을 풍부한 자금력으로 스카우트해 가는 바람에 남아있지 못한다. 운동장에서도 ‘빈익빈 부익부’가 심화되고 있다.

스페인의 명문 프로축구 구두단 레알 마드리드의 그 유명한 ‘갈라티코(Galactico) 정책’이 대표적인데, 세계적인 스타들을 한데 모아 이른바 별로 가득 찬 은하銀河(갈라티코)를 만든다는 계획으로 포르투갈이 낳은 세계적인 축구스타 크리스티아누 호나우두가 지난 2009년 9300만유로·(약 1632억원)을 받고 레알 마스페드리드로 이적하기도 했다.

이러한 현상은 미국 프로야구 메이저리그에서도 마찬가지다. 2002년 오클랜드 애슬레틱스가 지출한 연봉 총액은 4,000만 달러였다. 이에 비해 가장 부자 구단인 뉴욕 양키스는 그 3배인 1억 2,600만 달러를 썼다. 오늘날 스포츠에서 자본이 미치는 영향력을 고려한다면 오클랜드 애슬레틱스는 뉴욕 양키스에 비해 형편없는 성적을 거두는 것이 당연하다. 그렇다면 과연 가난한 구단의 팀은 부자 구단의 팀을 이길 수는 없는 것일까?

그렇지 않다. 지난 2002년 만년 꼴찌팀 오클랜드 에슬레틱스는 가난한 야구팀이라도 충분히 이길 수 있다는 것을 보여줬다. 메이저리그 30개 구단 중 손꼽히는 가난한 구단, 오클랜드 어슬레틱스는 빌리 빈이라는 천재 단장의 취임 이후에 골리앗과도 같은 부자 구단의 팀들을 물리치고 4년 연속 포스트시즌에 진출이라는 기적을 일으켰다. 그리고 1906년 화이트삭스팀과 1947년 양키스팀이 세운 19연승의 기록을 깨고 아메리칸 리그 103년 역사상 최초로 20연승이라는 최초의 위업을 달성하기도 했다.

베스트셀러 작가 마이클 루이스(Michael Lewis)는 ‘오클랜드 에슬레틱스에 어떻게 이런 기적이 일어났을까?’ 궁금했다. 그리고 곧 팀의 뒤에는 메이저리그 천재 단장, ‘빌리 빈’이라는 인물이 있었고, 이 가난한 야구단의 성공 신화는 메이저리그가 오랫동안 믿어온 '돈은 곧 성적'이라는 신념을 멋지게 날려버린 일대 사건이었음을 주목했다. 그래서 쓴 책이 바로 《머니볼》이다(이 책은 동명으로 영화화 되기도 했는데, 브래트 피트가 주연했다). 빌리 빈 단장은 한마디로 멀티플라이어(Multiplier) 리더였다.

<멀티플라이어>(한국경제신문)란 리더십 전문가 리즈 와이즈먼이 저술한 동명의 책에서 밝힌 용어로 상대의 능력을 최대로 끌어올려 팀과 조직의 생산성을 높이는 리더를 뜻한다. 리즈 와이즈먼과 그렉 맥커운은 글로벌 기업 35개사의 150명 이상의 임원을 대상으로 20년 동안 연구한 결과를 바탕으로 멀티플라이어 효과가 존재한다는 사실을 입증했다. 그리고 탁월한 성과를 내는 멀티플라이어의 특성 5가지가 있음을 밝혔다. 우리가 짐작할 수 있는 대표적인 멀티플라이어로는 세계적인 영화감독 스티븐 스필버그, 스티브 잡스로부터 애플의 바통을 이어받은 팀 쿡 그리고 버락 오바마 대통령과 이베이의 CEO인 메그 휘트먼, 그리고 전설의 리더로 알려진 어니스트 섀클턴 등이 있다.

미국 프로야구 선수들을 좌지우지하는 결정적인 역할을 하는 사람들은 스카우터다. 하지만 빌리 빈은 너무나 많은 선수들이 스카우트들의 직감에 의해, 그리고 나이, 외모, 성격 등 야구실력 외의 소요들에 의해 평가절하 되어 왔다고 판단했다. 한마디로 스카우터들을 디미니셔(Diminisher)라고 본 것이다. 디미니셔는 개인적으로는 뛰어난 역량을 지니고 있지만 회사 내부에 집단 지성을 만들어내고 확산시키는 일에는 어려움을 겪는 리더들로 멀티플라이어와 반대되는 개념이다. 그들은 사람들의 지성과 재능이 고정된 것이라서 결코 바뀌지 않는다고 믿는다.

당시 팀의 단장이었던 빌리 빈은 자신들의 재능과 직감(뛰어나다고 착각하고 있는)에 의존하는 스카우터에게 맡기지 않고 하버드대 출신의 경제학도 폴 디포디스타와 함께 직접 각 선수 사이에 존재하는 역량의 차이 등 모든 것을 체계적이고 과학적으로 재검토했다. 스카우터들은 컴퓨터와 수학으로는 승리를 이끌 선수를 뽑을 수 없다며 빌리의 결정에 격렬하게 반대했다. 하지만 빌리는 소수에게 의견을 내맡기지 않고 가장 객관적인 선수들의 데이터베이스를 바탕으로 선수들을 선발했다. 그리고 그는 “최소한의 비용으로 어떤 사람이 팀의 능력과 역량을 극대화시키는가?”를 줄곧 고민했다.

멀티 플라이어는 특히 오늘날과 같은 불황에 더욱 빛난다. 글로벌 금융위기 그리고 유럽 재정위기로 경제상황은 좋지 않고, 점점 더 악화되고 있는 지금, 인력공급을 위해 투자를 더 하거나, 기존의 직원을 더 높은 임금의 ‘더 나은’ 재능을 가진 사람으로 바꾸는 ‘덧셈의 논리’로는 문제를 해결할 수 없다. 멀티플라이어는 ‘곱셈의 논리’로 이 문제를 해결한다. 다시 말해 멀티플라이어는 새로운 자원을 추가로 투입하고 투입한 만큼 성장하는 것이 아니라 지금 있는 사람들의 능력을 효율적으로 끌어내 급성장을 달성한다.

빌리 빈이 ‘머니볼’ 이론을 채택한 이유도 구단의 열악한 재정 상황 때문이었다. 오클랜드 애슬레틱스는 메이저리그에서 손꼽힐 정도로 가난한 구단으로, 천문학적으로 오른 선수들의 몸값을 지불할 여력이 없었다. 하지만 빌리 빈은 이를 탓하지 않고 다른 팀이 주목하지 않는 저평가 된 선수를 저렴한 비용으로 데려오는 방법을 채택했다. 대신 선수의 평가 방법을 달리 했다. 기존의 선수 평가에서는 타율이나 홈런, 도루 등을 중요하게 여겼다면, 그는 아무도 중요하게 생각하지 않은 출루율과 장타율 등에 주목했다. 새로운 기준을 가지고 다른 사람들이 주목하지 않은 것들에 새로운 가치를 부여하고 끊임없이 저평가된 가치를 찾아냈다. 그리하여 낮은 비용에도 불구하고, 최고의 효율을 얻을 수 있었던 것이다.

이처럼 빌리 빈 단장이 이끈 애틀란타 에슬레틱스가 보여준 야구는 비과학적인 문화가 과학적 방식에 어떻게 대응하는지에 관한 사례를 보여주는 것으로, 현대 경영에 있어서 잘못된 자본주의의 가치와 기준을 통쾌하게 날려 버렸다. 빌리 빈은 ‘가난하기 때문에 꼴찌인 것은 당연하다’는 세상의 편견을 멀티플라이어적인 시각으로 다르게 생각했다(think different). 스태프의 역량을 최고로 이끌어낸 곱셈의 승부사, 빌리 빈. 그가 원한 것은 우승트로피가 아니라 가난한 팀이 우승하면서 일으킨 변화, 그 자체였다.

제프 베조스의 사업철학 No1, 고객을 제일 먼저 생각하라!

원클릭 - 아마존닷컴 창립자 제프 베조스의 4가지 비밀
리처드 L. 브랜트 지음, 안진환 옮김 / 자음과모음(이룸) / 2012년 6월

제프 베조스의 사업철학 No1, 고객을 제일 먼저 생각하라! 

“최대 경쟁사보다 아홉 배 더 성장하고 싶다면 10퍼센트만 더 잘하면 됩니다.” 인터넷서점 서비스를 시작한 지 3년이 지났을 무렵, 베조스는 아마존 고객들 대다수가 광고 때문이 아니라 긍정적인 입소문 때문에 아마존을 찾아온다고 말했다.“ 28 페이지 

책 <원 클릭>이 출간되자마자 경제경영 베스트셀러 1위를 차지하며 많은 독자들의 이목을 집중시켰다. 그 이유는 베조스와 아마존을 본격적으로 다룬 국내 서적도 드물다는 점, 그리고 관련 국내 기사 역시 마이크로 소프트의 빌 게이츠나 구글의 래리 페이지, 페이스북의 마크 주커버그 등 다른 유명 IT CEO에 비해 턱없이 적다는 점이다. 한마디로 전자상거래의 대부격인 그가 ‘은둔의 경영자’로 남았으니 주목할 밖에 없다는 말이다.  

이런 실정에서 미국 테크놀로지 분야 저널리스트인 리처드 L. 브랜트가 쓴 이 책은 반갑다. 게다가 제프 베조스의 성공스토리를 대필작가가 되어 자화자찬격으로 써 준것이 아니라 그의 출생 비밀부터 성장, 아마존 창업, 비즈니스 확장에 이르기까지 제프 베조스와 아마존의 모든 것을 잘 담고 있어서 더욱 반갑다. 특히 저자는 구글이 낯설었을 때 독자들에게 구글 웨이(Inside Larry and Sergey’s Brain) 를 펴내 호기심을 풀어줬던 고마운 작가가 아니던가. 이 책을 읽을 이유는 충분했다.  

특히 차세대 책으로 알려진 e-book 비즈니스를 구글과 함께 가장 역동성 있게 추진하고 있는 기업이 아마존이고 그 이야기들을 담고 있어 나는 더욱 흥미로웠다. 마찬가지 이유로 전자상거래에 일밥(?)을 먹고 있는 사람이라면, 원클릭은 필독서가 되시겠다. 참고로 이 책의 제목은 1997년 아마존이 도입한 독립적인 결재시스템의 이름이다. ‘원클릭 시스템’은 주문에서 결재, 배송까지 한 번의 클릭으로 모두 완성된다는 아마존만의 특허 받은 결재방식인데, 지금이야 당연시 되지만 15년 전인 그 당시만 하더라도 가히 획기적인 방법이 아닐 수 없었다.

온라인 시장에 최적화된 제품은 책이었다 

"베조스는 단지 인터넷 세계의 성장이라는 트렌드가 ‘그 누군가’에게는 엄청난 성공을 가져다줄 수 있다는 사실에 주목했고, 자신이 그 주인공이 되고 싶었다.

청소년기에 독서광이었던 점에서도 알 수 있듯 베조스가 책을 퍽 좋아했던 것은 사실이지만, 그가 단순히 책을 좋아해서 세계 최대의 서점을 만들기로 결심한 것은 아니다. 그는 그저 자신이 지닌 사업적 능력과 기술 분야의 재능을 활용하여 멋지게 성공하는 회사를 세우고 싶었다. 인터넷이 엄청나게 많은 사람이 모이는 공간이 될 것이라는 사실, 그리고 사람들이 모이는 공간에서는 그들에게 무언가를 판매할 기회를 포착할 수 있다는 사실, 베조스는 여기에 주목했다.

하지만 그는 일단 한 가지 시장에 초점을 맞추는 것, 그리고 해당 시장 소비자들의 니즈를 파악하여 그것을 인터넷의 니즈 및 능력과 조화시키는 것이 최선의 접근법이라는 점도 인식했다. 하나의 시장에서 자리를 잡으면 다른 시장들도 차츰 이해하게 될 터였다. 문제는 ‘어떤 상품을 팔 것인가’였다. 그 답을 찾는 과정에서 베조스는 몇 가지 기회들을 분석하기 위해 ‘거래 흐름 차트’를 작성했다. 고려 대상이 되는 20가지 상품의 목록도 만들었다. 어떤 상품을 선택해야 인터넷상에서 빠른 시간 내에 자리를 잡는 데 유리할까? 그는 말했다. “나는 오로지 온라인이 우위를 점할 수 있는 무언가를 원했습니다. 물리적 세계에서는 모방할 수 없기에 우위를 점할 수 있는 무언가를 말입니다.” 결국 그가 찾은 답은 ‘책’이었다. " 74~75 페이지

아마존의 창업자 제프 베조스가 인터넷을 알게 된 시점은 1994년이었다. 월스트리트의 트레이딩 시스템 개발자인 데이비드 쇼라는 사람이 베조스에게 “요즘 급부상하고 있는 인터넷이라는 새로운 기술에 주목하라.”는 한 마디의 조언을 듣고 그 때부터 인터넷을 살펴보게 된다. 여기서 주목할 키포인트는 ‘성공하는 사람은 그 어떤 정보라도 귓등으로 흘려듣지 않는다’는 점이다. 비즈니스에 성공한 이야기들을 살펴보면 ‘나도 한 번쯤 생각해 봤음직한 것’들이 꽤 있다. 성공한 사람과 나의 차이는 그 아이디어를 실현시켰느냐의 여부일 것이다.  

제프 베조스는 얼마 안가서 매년 인터넷 사용자가 2,300%씩 증가하는 모습을 보고 인터넷에 미래가 있다는 것을 알게된다. 말이 매년 2300%지 이것은 거의 세균 감염과 같이 기하급수적인 폭발적 증가라는 것을 확인한 셈이다.

이후 베조스는 인터넷 이용률 증가라는 트렌드의 물살을 타고 멋진 사업을 창출할 방법을 고민해다. 그래서 만든 것이 거래 흐름차트인데 상품의 친근성, 커다란 시장 규모, 경쟁, 재고 확보, 판매 데이터베이스 구축, 할인 기회, 배송 비용, 온라인의 잠재력 등을 키워드로 20여 가지 고려 대상들을 살펴본 것이다. 그 결과 종이책이 전자상거래라는 분야에 함께 뛰어들기에 최적의 파트너라는 결과를 내고는 자신도 깜짝 놀란다.  

이제 책으로 전자 상거래를 하는 사업 비즈니스는 섰는데, 문제는 그가 직장인이라는 점이다. 그것도 두둑한 보너스까지 있는 안정된 고연봉의 일자리를 다니고 있는 그는 직장과 창업 사이에서 갈등하게 된다. 여기서 짚고 넘어갈 두 번째 포인트다. 여러분이라면 과연 어떨까? 100명 중 한 두 명이 전자 상거래를 선택할 것이다. 이들의 선택은 흔한 말로 ‘미친 짓’일 것이다. 그렇다면 전자상거래를 선택한 한두 명은 어떻게 되었을까? 그들 모두가 성공한 것은 아니다. 수천수만의 전자상거래 창업자들 가운데 능력이 있는 사람만이 제프 베조스처럼 오늘날까지 살아남았다. 그래서 그들의 성공이 아무나 할 것이 아니며, 그들이 성공에 박수를 치는 것이 아닐까.  

알토란 같은 직장을 버리고 달랑 비전만 보이는 전자 상거래를 선택할 때, 그는 ‘후회 최소화 프레임 워크’라는 툴tool을 활용한다. 나중에 그는 그 순간에 대해 이렇게 말했다.  

“내가 먼 훗날 나이가 들어 살아온 인생을 뒤돌아볼 때 어떤 결정을 가장 후회하게 될까’를 생각해 보는 것이다. 이후 제프 베조스는 이런 결론을 내렸다. ‘내가 80세가 되면 어떨까 상상해 봤다. 그때 삶을 뒤돌아보면서 1994년 월스트리트에서 받던 보너스를 포기한 일을 후회할 가능성은 없을 것 같다. 어쩌면 그 일이 기억나지도 않을 것이다. 하지만 인터넷이라는 세계, 내 마음속 열정이 향하는 그 세계에 뛰어들지 않은 것은 크게 후회할 것 같았다. 설령 뛰어들었다가 실패한다 할지라도 후회하지 않을 거라 생각했다.”  

그의 이러한 결정으로 결국 아마존을 창업하였다. 당신은 매일 크고 작은 ‘선택’의 갈림길에 서 있다. 그 때 제프 베조스의 ‘후회 최소화 프레임’을 활용해 보는 것이 어떨까?

아마존의 e-book 킨들의 탄생배경! 

"지구상 최대 서점의 CEO 베조스는 책이 “500년 동안 존재해온 위대한 발명품”이라고 생각한다. 하지만 그는 “이제 변화해야 할 때”라고 주장한다.

일부 사람들은 여전히 오래된 종이책 특유의 퀴퀴한 냄새, 종이의 빳빳한 촉감, 책이 전해주는 옛 친구처럼 편안한 느낌을 좋아할 것이다. 하지만 베조스의 생각은 다르다. 그는 기꺼이 종이책을 재활용품 통에 던져 넣고 새로운 기술을 택하겠다는 입장이다. 그는 말한다. “종이책을 읽으면 별로 편하지 않아서 짜증이 난다. 책을 읽다 보면…늘 중요한 순간에 책이 맥없이 넘어져 덮어져버리기 일쑤다.”

베조스는 킨들이 더 바람직한 책 형태라고 주장한다. 그의 말에 동의하는 사람도 많다. 킨들을 만들 때도 그는 처음 온라인 서점을 시작할 때 취했던 것과 같은 전략을 택했다. 즉 단순히 물리적 종이책을 모방하는 것이 아니라 독특하고 남다른 제품을 만들기로 한 것이다. “종이책을 넘어서는 종이책을 만들수는 없다. 따라서 종이책으로는 불가능한 무언가를 창출해야 한다. 즉시 사전검새기 기능, 글꼴 변경, 60초 안에 콘텐츠 무선 다운로드 같은 것 말이다. 종이책보다 더 뛰어난 서비스를 구축해야 한다.” 187쪽

이 책이 인기를 끌고 있는 가장 큰 이유 중 하나가 바로 이 본문 즉, e-book의 미래가 궁금해서일 것이다. 예전에 아이 

패드를 가지고 수업을 대신하는 학교가 등장했는데, 결국 실패한 바 있다. 우리나라에도 전자교과서가 종이 교과서를 대체하는 계획이 추진되고 있다고 한다. 하지만 나는 생을 다할 때 까지 종이책으로 책을 읽으려고 한다. 내가 처음으로 책을 만난 것이 종이책이었고, 집에서는 물론 외출할 때도 제 가방에도 두어 권이 책이 있는데 이들이 종이책이다. 아무리 무겁다고 하더라도 나는 종이책으로 읽을 작정이다. 그런 점에서 제프 베조스가 킨들로 전자책 사업을 하는 점에 대해서는 저는 불편한 시각을 갖는 것이 사실이다.

아마존의 창업자의 입장에서 전자책을 배달하는 것이 종이책보다 유리한 점이 훨씬 더 많을 것이다. 하지만 본문처럼 “종이책을 읽으면 별로 편하지 않아서 짜증이 난다. 책을 읽다 보면…늘 중요한 순간에 책이 맥없이 넘어져 덮어져버리기 일쑤다.”라고 말한 것은 아주 궁색한 변명으로 들린다. 차라리 “오랜 시간을 들여 읽어야 하는 책인 경우 사람들은 물리적 책을 원할 것입니다. 하지만 때로는 자료 참고 목적으로 책의 일부 내용만 필요한 경우도 있는 법입니다.”라고 말한 부분은 인정한다. 지금도 많은 사람들이 웹의 도움으로 자료를 수집하고 정리하고 있기 때문이다.

한편 ‘종이책이 배송될 때까지 기다리는 동안 바로 책 내용을 읽어보기 위해 2달러를 기꺼이 지불할 것’이라고 말한 부분에서는 동의하기가 어렵다. 그 정도로 책을 좋아하는 독자들이 많아진다면 오히려 종이책이 더 번성할 것이라고 생각하기 때문이다.

한 가지 우려가 되는 것은 아마존의 전자책 킨들의 물량공세다. 본문을 살펴보면 아마존이 킨들을 무료로 제공하는 방법이 준비되고 있다고 서술되어 있는데, 하드웨어를 공짜로 주면 그것이 아까워서라도 소프트웨어를 다운받을테고, 그래서 익숙해지면 점유율도 높아질 것이 당연하기에 짐짓 우려되는 면이 없지 않다. 그렇다고 해서 걱정할 것은 아니다. 형태가 어떤 것이든 책은 책일테니까.

마지막으로 제프 베조스의 사업철학을 살펴보자.

베조스는 블루 오리진과 관련해서도 아마존과 똑같은 사업철학을 견지한다. 가장 중요한 첫 번째는 물론 고객을 먼저 생각하는 것이다. 이 경우에는 우주를 관람할 고객들을 위해 편안하고 안전하며 흥미진진한 서비스를 창출하는 것이다.

두 번째는 원하는 결과물을 얻을 때까지 끊임없이 창조하고 또 창조하는 것이다. 베조스는 자신이 새로운 것을 창조해내는 뛰어난 능력을 지녔다고 확고하게 믿고 있다. 유튜브에 올라와 있는 동영상 속에서 그는 말한다. "어떤 문제가 생기면 우리는 'A나 B 둘 중에 하나의 방법을 택한다'는 접근법을 취하지 않습니다. 우리는 양쪽 모두를 아우를 수 있는 해결책을 찾아내려 애씁니다. 스스로 할 수 있다고 믿으면 얼마든지 창의적인 방법을 찾을 수 있습니다."

세 번째는 장기적인 시각이다. 블루 오리진은 수십 년이 걸리는 프로젝트가 될 가능성이 높다. 이 프로젝트에 비하면 아마존 주가가 고공비행을 하는 동안 손실을 보며 회사를 운영하는 일은 조족지혈이었던 셈이다. 주가가 하락하자 베조스는 한 걸음 물러나서 '빠르게 몸집 키우기' 전략을 수정하여 수익 창출이라는 단기적 목표에 집중하는 방향으로 선회해야만 했다. 하지만 그런 전략 수정을 가한 것도 결국엔 아마존의 먼 미래를 위해서였다. 그는 언제나 멀리 놓여 있는 보상에서 시선을 떼지 않는다.

네 번째는 '언제나 처음처럼'이라는 마인드다. 그의 앞에는 부딪혀야 할 새로운 도전들, 파고들어야 할 새로운 아이디어들, 그리고 시도해 봐야 할 새로운 방향이 항상 생겨나기 마련이다. 모든 위대한 기업가들의 경우가 그렇듯이 그는 자신의 일을 결코 평범하거나 따분하다고 느껴본 적이 없다. 또 자신의 회사를 다 만들어진 완제품이라고 생각해 본 적도 없다. 255~256 페이지

아마존은 세상에서 가장 큰 온라인 전자상거래 업체, 이 책을 통해 전자상거래의 오늘과 미래를 한 눈에 보실 수 있다는 점에서 우선 일독을 권한다. 아울러 제프 베조스가 아마존을 경영하는 방법을 통해서도 그만이 가진 경영관과 통찰력도 확인할 수 있다. 미국은 스티브 잡스에 버금가는 인물로 제프 베조스를 꼽았다고 한다. 이 책의 저자인 리처드 브랜드 역시 이 책에서 여러 각도에서 스티브 잡스와 비교를 했는데, 그 부분을 살펴보시는 것도 재미있을 것이다. 내가 이 책을 읽고 내린 제프 베조스에 대한 결론은 ‘잡스보다 더 과학적이고, 덜 인문적인 인물’이라는 것이다. 한마디로 잡스보다 매력이 덜하다는 뜻이다. 당신은 어떻게 느꼈는가?

본 이미지는 팍스 TV(7월 12일) 재테크 다이어리에 방송된 내용입니다.

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암덩어리 자본주의에 칼을 댄 기업, 탐스TOMS

탐스 스토리 - 착한 아이디어가 이루어낸 특별한 성공 이야기
블레이크 마이코스키 지음, 노진선 옮김 / 세종(세종서적) / 2012년 6월

암덩어리 자본주의에 칼을 댄 기업, 탐스TOMS

2006년 인터넷으로 중고생들에게 운전을 가르치는 온라인 프로그램 사업을 하던 29세의 젊은이가 휴가를 내고 아르헨티나로 떠났다. 그리고 그곳에서 아이들에게 신발을 나눠주고 있는 자원봉사자를 우연히, 아니 운명적으로 만났다. 아르헨티나같이 비교적 잘사는 나라에서도 신발을 못 신는 아이들이 많다는 것은 청년에게 충격이었다. 특히 저개발국의 주요 전염병은 맨발로 걷다가 생기는 물집과 상처가 흙 속 기생충에 의해 감염되거나 코끼리 발처럼 거대하게 기형화되는 상피병에 걸린다는 사실은 더욱 충격이었다. 신발은 아이들에게 패션이 아닌 질병을 예방하는 필수품이자 구호품인 셈이었다.

그는 신발을 받고 너무나 행복해 하는 아이들의 표정을 보면서 자신도 이런 아이들을 돕고 싶다고 생각했다. 10년간 창의적으로 문제를 해결하는 사업을 해온 청년은 단순히 자원봉사자가 아닌 지속가능한 시스템으로 아이들에게 신발을 신기고 싶었다. 고민을 거듭하자 아이디어가 속속 떠오르기 시작했다.

“이 아이들에게 신발을 제공할 수 있는 영리목적의 사업을 시작하면 어떨까? 착한 사람들의 기부에만 의존하지 말고, 꾸준한 신발 공급이 보장되는 해결책을 생각해 내는게 어떨까? 다시 말해, 기부가 아니라 사업에서 해결책을 찾는 것이다.”(19 페이지) 

그리고 청년은 자신의 발을 쳐다보았다. 그의 발에는 아르헨티나에서 국민적인 신발이라 불리는 부드러운 캔버스 천으로 만든 알파르가타 신발이 신겨있었다. “그래, 이거다.” 청년은 유레카를 외쳤다. 청년은 '기부에 의존하지 않고도 아이들에게 지속적으로 신발을 줄 수 있는 방법으로 One for one, 즉 신발 한 켤레를 팔 때마다 한 켤레를 기부하는 시스템을 생각해 냈다. 청년은 미국으로 바로 돌아가 신발회사를 차렸다. 회사이름은 내일을 위한 신발Shoes for Tomorrow이라는 뜻을 가진 '탐스슈즈TOMS Shoes'였다.

<탐스 스토리>(세종서적)는 탐스슈즈의 창업자이자 암덩어리로 가득 찬 자본주의에 ‘착한 시선’이라는 메스를 댄 외과의사 블레이크 마이코스키가 탐스 슈즈를 만들게 된 사연과 그 후의 이야기를 담은 일종의 자서전이다. 이 책은 ‘START SOMETHING THAT MATTERS(의미있는 일로 시작하라)'라는 원제목이 말해주듯 착하고 작은 아이디어가 이루어낸 특별한 성공 이야기를 주 내용으로 하고 있다.

“탐스는 자본주의의 변덕스러운 순간을 잘 이용해 성공을 거둔, 새로운 사업 유형의 일례일 뿐이다. 우리 부모님 세대 혹은 심지어 내가 처음 사업을 시작했던 몇 년 전만 해도 탐스는이렇게 성공하지 못했을 것이다. 빠른 속도로 끊임없이 요동치는 현대사회에서는 어느 때보다 기회를 잡기 쉽다. 하지만 그러기 위해서는 반드시 새로운 법칙을 따라야 한다. 누군가 이미 시도하여 검증된 방식은 더 이상 먹혀들지 않는다.”(36 페이지) 

기발한 아이디어였던 만큼 탐스 슈즈의 성공에 이르는 과정은 시작부터 승승장구였다. 그래서 자칫 50여 페이지 남짓으로 끝나버렸을 이 책을 저자는 ’탐스 슈즈 이후 일어난 변화‘로 채웠다. 다시 말해 탐스 슈즈와 같이 자선활동을 통해 사회적 문제의 해결에 기여하는 기업들의 이야기들이 담겼다. 그 기업들의 성공스토리를 읽다가 보면 사회적 기업을 설립하든, 창업을 하든 간에 소비자의 사랑을 받을 수 있는 ’차별화‘를 배우게 된다. 저자가 알려주는 여섯 가지 지침은 다음과 같다.

1. 당신만의 이야기를 찾아라

2. 두려움을 직면하라

3. 돈이 없을지라도 수완을 발휘하라

4. 매사를 단순하게 하라

5. 신뢰 쌓기

6. 기부는 좋은 사업이다

소비자로 하여금 '소비는 곧 기부'로 이어질 수 있다는 작은 감동을 심어줌으로써 '기부하는 회사'로 잘 알려진 기업, 탐스슈즈는 세계적으로는 2008년부터 유명해진 브랜드로 국내에서는 지난 2010년 가장 힛트한 브랜드였다. 탐스슈즈는 의식 있는 유명 연예인이나 지식인들이 신고 주위에 할리면서 하나의 '문화 트렌드'로 자리잡은 아이템이다. 국내에서는 거의 십만 원에 달하는 적지 않은 가격에도 불구하고 유명 디자인은 재고가 없어서 기다려야 할 정도였고, 뒤질세라 온라인 쇼핑몰에서 이 디자인을 카피한 복제품들이 인기상품이 될 만큼 많은 젊은이들이 애용했다.

이러한 '탐스슈즈 신드롬' 속에는 세 가지 의미를 찾아볼 수 있다.

우선 탐스슈즈는 기부문화의 진화를 보여준다. 옛날의 자선사업은 부자들이 재산을 모으면서 발생했던 부작용에 대한 면책수단이었다(국내에서는 기부나 자선사업을 면세를 위한 수단으로 애용된다) 하지만 오늘날의 젊은 부자들은 단순히 돈을 기부하는데 그치지 않고, 자신이 기부한 돈이 구체적으로 어떤 곳에 어떤 방법으로 활용되고 있는지 관심을 갖기 시작했다. 기업가나 사업가들은 돈을 벌어들인 것처럼 자선사업 역시 수혜자들에게 보다 정확하고 효율적으로 전달될 수 있도록 직접 동참한 것이다.

두 번째로 탐스슈즈는 자선사업가의 변화를 보여주는 사례다. 20세기만 하더라도 자선사업은 노블리스 오블리제라는 말이 있을 만큼 자선을 베풀어야 할 사람은 부자로 국한되었다. 부자들은 자신의 이름으로 재단을 만들거나 대학과 도서관 등을 지어 베풀듯 자선사업을 벌였다. 하지만 이제는 누구나 자선 사업을 하고 기부를 할 수 있다. 기부란 '쓰고도 넘칠 만큼 돈이 많을 때' 하는 것이 아니라, 비록 적지만 지금 현재의 수입에서 십시일반 나누는 것이 진정한 기부라는 생각이 보편화된 것이다. 탐스슈즈를 만들어낸 창업자의 생각을 비롯해, 조금은 비싼 가격이지만 탐스슈즈를 기꺼이 구입하는 '깨어 있는 소비자'들의 생각이 이런 '진정한 기부'에 참여하고 있는 셈이다.

세 번째 탐스슈즈는 기업이 미래를 대비해 나아가야 할 바를 알려준다. 개방, 참여, 공유를 모토로 하는 웹 2.0의 정신과, 책 <바이럴 루프>에서 미래 경제를 이끌어 갈 3원칙으로 손꼽은 프로슈밍prosuming과 롱테일long-tail, 바이럴viral은 스마트폰으로 세상과 소통하는 스마트한 사람들을 통해 '정말 좋은 것은 빠른 시간에 널리 퍼지는‘ 것이 가능하게 되었다. 그것도 광고나 마케팅 비용 한 푼 들지 않고 말이다. 그것이 가능한 이유는 바로 즐겁고 행복한 경험이나 불쾌하고 나쁜 경험은 남들에게 이야기해야 하는 자연스러운 인간의 본능 덕분이다. 소비자의 이러한 칭찬과 불평은 21세기 기업을 살리고 죽이는 동력이 된다.

요컨대 앞으로 기업들이 소비자로부터 사랑받는 기업이 되기 위해서는 '좋은 뜻(기업이념)을 가지고 잘 만들어야(가치있는 제품과 서비스)' 할 것이다. 탐스 슈즈가 그것을 잘 말해준다. 탐스 슈즈를 신어본 독자라면 잘 알 것이다. 유명한 이 신발은 그렇게 훌륭한 디자인도 아니며, 좋은 기능을 가지고 있지 않다는 것을. 단지 좋은 뜻을 지니고 안전하고 좋은 소재로 만들었다는 점이 소비자의 지갑을 자연스럽게 열게 한다. 저자는 최근 탐스 슈즈의 아이디어를 이용해 실명을 예방하고, 시력을 되찾는 데 도움을 주는 탐스 안경 사업을 시작했다. 그래서 선글라스와 안경을 하나씩 팔 때마다 도움이 필요한 사람들에게 병원 치료나 수술, 혹은 안경을 맞춰주어 시력을 되찾게 하고 있다. 멋지지 않은가?

저자는 독자에게 이렇게 말한다. “평생 돈 걱정할 필요가 없다면, 무엇을 하면서 살겠는가? 어떤 종류의 일을 하고 싶은가? 어떤 대의를 위해 살고 싶은가?” 이 세 가지 질문에 대답했다면, 당신이 꿈꾸던 열망이 무엇인지를 알게 된다. 이제 당신의 스토리로 당신의 프로젝트를 만들 차례다.

글출처 : http://blog.daum.net/tobfreeman/7164783

<이 리뷰는 출판전문저널 '기획회의(324호)'에 기고된 칼럼 내용입니다>

도덕성을 잊은 시장사회를 경계하라

돈으로 살 수 없는 것들 - 무엇이 가치를 결정하는가
마이클 샌델 지음, 안기순 옮김, 김선욱 감수 / 와이즈베리 / 2012년 4월

도덕성을 잊은 시장사회를 경계하라

지난 6월 1일 연세대학교 노천극장에 열린 행사에 1만 5천명의 군중이 운집했다. 한 달 전 방한했던 팝스타 레이디 가가의 콘서트만큼이나 열기가 뜨거웠다는 평가를 받은 이 행사는 다름 아닌 ‘마이클 샌델의 출판 강연회’였다. 2010년 10월 출간되어 사회과학 서적으로는 드물게 120만부나 팔린 ‘정의란 무엇인가’는 한국사회 지성계에 새로운 담론을 제공하며 ‘정의’에 대한 사색에 몰입케 했던 마이클 샌델 하버드대 교수(정치철학)는 이번에는 지난 수십 년 간 가족, 교육, 환경과 같은 우리의 전통적 가치까지 깊숙이 파고든 시장지상주의에 대해 문제를 제기하며, 우리 삶에서 ‘돈으로 살 수 없는 것들‘은 과연 무엇인지 고민했다. 원제목 역시 ’WHAT MONEY CAN'T BUY이다.

교도소 감방 업그레이드 - 1박에 82 달러

나홀로 운전자가 러시아워에 카풀차로를 이용하기 - 8달러

인도 여성의 대리모 서비스 - 6,250 달러

미국으로 이민하는 권리 - 50만 달러

대기에 탄소를 배출할 권리 - 1톤에 13 유로

세상에는 엄연히 돈으로 살 수 없는 것들이 있다. 하지만 위에서 살펴본 바와 같이 오늘날은 결코 ‘돈으로 살 수 없는 것들’은 그리 많이 남아있지 않다. 거의 무엇이든 사고팔 수 있는 시대, 원인은 시장지상주의에 있다. 시장 메커니즘을 수용하는 국가에서는 시장가치가 사회생활에서 차지하는 역할이 점점 커져서 돈이면 무엇이든 가능한 세상이 되었다.

하지만 2008년 금융위기가 터지고 시장지상주의는 시장이 과연 위험을 효율적으로 분산하는 능력을 가지지 못한다는 것이 밝혀졌다. 이에 대해 사람들은 시장지상주의의 핵심에 담긴 도덕적 결점이 탐욕이었다며 금융산업종사자들의 금욕과 책임감을 비판했다. 하지만 샌델 교수는 이번 금융위기에는 탐욕보다 더 큰 원인이 있는데, 바로 시장과 시장가치가 원래는 속하지 않았던 삶의 영역까지 팽창한 것이라고 강조한다. 즉 우리 사회가 시장경제를 추구하는 사회에서 시장가치 즉, 돈이 인간 활동의 모든 영역에 스며들어가 일종의 생활방식이 되어버린 ‘시장사회’로 바뀌었다는 것이다. 이 책에 해답은 없다. 하지만 시장사회의 면면과 현실을 살펴보고 이것이 과연 옳은 것인지 공적인 논의의 장을 마련하는 계기를 제공하는 것으로 가치는 충분하다.

우선 살펴본 것은 ‘선착순’이다. 미국의 유나이티드 항공은 덴버를 출발해 보스턴으로 가는 승객이 39달러를 추가로 지불하면 보안검색대 통과와 탑승에 우선권을 부여한다. 유니버셜 스튜디오 할리우드 입장권 중에는 149 달러짜리 ‘줄의 맨 앞으로 가는 허가증’도 있다. 엠파이어스테이트 빌딩은 일인당 45달러를 지불하면 줄서기에 상관없이 보안검색대와 엘리베이터를 먼저 이용할 수 있다.

이 말도 안 되는 상황이 미국에서 실행 중이다. 돈만 있으면 ‘새치기’도 합법이 된다는 소리다. 이것이 가능한 이유는 미국이 시장사회이기 때문이다. 가격체계가 수요와 공급을 조절한다고 믿는 경제학자의 눈에 ‘줄서기’는 낭비이자 비효율적 행동 그 자체이다. 그래서 그들은 공항, 놀이공원, 또는 고속도로에서 돈을 낸다면 시간을 벌 수 있도록 했다. 줄서기 윤리가 돈에 흐려진 것이다. 이런 식이라면 암표 거래도 합법이고, 영화 <라이터를 켜라>에서 백수였던 주인공 김승우처럼 고소득직업인을 대신해 일당을 받고 예비군 훈련을 뛰어줘도 괜찮아야 한다.

이 뿐만 아니다. 인간의 모든 행동을 시장논리로 설명하려는 움직임이 있는데, 그 중에서도 사회문제를 금전적 인센티브로 해결하려는 시도들이다. 미국의 어느 자선단체는 마약 중독 여성이 불임시술을 받거나 장기간 피임하면 현금 300달러를 지급한다. 학교는 시험에 합격하는 학생에게 용돈으로 100달러 짜리 지폐를 주고, 영국 국립보권원은 다이어트를 해서 살을 빼도 최대 425 파운드의 돈을 줬다(프로그램 이름이 ‘파운드에는 파운드로Pounds for Pounds’다). 하지만 한편으로 보면 이는 이성적인 인간이라면 당연히 해야 할 일, 이는 불공정한 보상이요, 어쩌면 납세자가 낸 세금을 이런 곳에 쓰는 것은 낭비다.

한편 벌금과 요금의 차이는 뭘까? 벌금은 도덕적으로 승인 받지 못하는 행동에 대한 비용이고, 요금은 도덕적 판단이 배제된 단순한 가격일 것이다. 이릍 테면, 도서관 연체료는 벌금이고, DVD대여점의 연체료는 요금이다. 하지만 부자와 부국(富國)은 이것을 잘 구분하지 못하는 것 같다. 부자가 장애인 주차공간에 주차하고 벌금을 주차요금으로 여긴다면 어떤가?

지하철 무임승차를 밥먹듯하다가 한 번 들켜서 35배를 물면서 ‘재수 없이 걸려서’ 그 동안 밀린 요금을 낸다고 투덜대는 사람이 있다면 그에게는 무엇이 부족한가? 문제를 확장시켜서 온실가스와 탄소배출권을 사고파는 일은 과연 정당한 것일까? 뭔가 부족하다면 과연 무엇일까? 바로 도덕성의 결여다.

저자는 경제학자들이 세상의 이치를 설명하려면 어떤 활동에 가격을 매기는 것이 비시장 규범 즉, 도덕을 밀어내는 것인지 아닌지를 파악해야 한다고 강조한다. 그러려면 주어진 활동에 담긴 도덕적 이해를 살펴봐야 하고, 재정적인 인센티브를 제공하거나 불이익을 안김으로써 해당활동을 상품화하면 그 같은 도덕적 이해를 밀어낼지도 판단해야 한다고 덧붙였다.

“어떤 경우라도 우리가 도덕적 영역 안에 있다는 사실은 분명하다. 재정적 인센티브에 의존할 것인지 여부를 결정하려면, 이러한 인센티브가 보호해야 할 태도와 규범을 변질시키는지 아닌지 생각해봐야 한다. 이러한 질문에 대답하려면, 시장논리가 도덕논리로 되어야 한다. 경제학자들은 결국 ‘도덕적으로 거래’해야 한다.”

그 밖에 샌델 교수는 모든 것이 상품화되는 시대에 살고 있는 우리가 신장(콩팥), 성(性), 학위 등 돈으로 사고팔 때 분명 마음 한 구석이 불편해지는 이유, 전통적으로 금기시되어온 영역인 삶과 죽음까지도 사고파는 시장 등 수많은 사례를 통한 치밀한 논증으로 돈으로 사고팔 때 원래의 가치와 목적이 훼손되는 재화의 경우에는 시장에 맡기지 말아야 한다는 결론을 이끌어낸다. 책을 덮을 즈음이 되면 ’뇌물, 주지도 받지도 맙시다’라는 표어처럼 독자 스스로 ‘돈으로 사서도 팔아서도 안 되는 것’이 무엇인지 깨닫게 된다.

책에 언급되는 시장지상주의 미국의 다양한 사례들은 충격적일 만큼 인상적이다. 특히 유가족에게 재정적 안정망을 제공하고자 마련된 생명보험이 투기 목적으로 악용되어 청소부 보험이라는 이름으로 증서가 매매되고, 생명을 담보로 자금을 당겨쓰는 말기환금 시장의 실태, 유명인사의 사망 시기를 추측하는 게임인 데스풀 등 소설에서나 있을 법한 일들이 실재한다는 것에 경악했다. 저자는 시장의 무한한 확장에 도덕성을 잃어가며 속절없이 당할 것이 아니라 공적 토론을 통해 이 문제를 깊이 고민하고 해결책을 모색해야 한다고 강조한다. 그래서일까. 이 책을 통해 ‘무엇을 알았다’기 보다는 ‘실컷 고민했다’고 대답하는 것이 더 편하다. 샌델 교수 특유의 교수법으로 서술된 토론 형식의 문장을 따라 마음껏 고민해 보는 이 시간 역시 ‘돈으로 살 수 없는 경험’이 될 것이다.

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<이 리뷰는 코오롱 그룹 사보 7월호에 실린 칼럼입니다.>

불황에 특히 필요한 리더십, 멀티플라이어

멀티플라이어 - 전 세계 글로벌 리더 150명을 20년간 탐구한 연구 보고서 ㅣ 멀티플라이어
리즈 와이즈먼 외 지음, 최정인 옮김, 고영건 감수 / 한국경제신문 / 2012년 6월

불황에 특히 필요한 리더십, 멀티플라이어

“20세기 경영이 기여한 공헌 중 가장 중요하고 진정으로 독특한 것은 제조업에서 육체노동자의 생산성이 50배 증가한 것이다. 21세기에 경영이 해야 할 가장 중요한 공헌은 이와 유사하게 지식노동과 지식노동자의 생산성을 높이는 것이다. 20세기 회사의 가장 가치 있는 자산은 생산시설이었다. 21세기 조직의 가장 가치 있는 자산은 기업이든 기업이 아니든 지식노동자와 그들의 생산성이 될 것이다.“

미래 기업의 성패와 관련해서 피터 드러커가 한 말이다. 기업의 생산성은 사람에 있기에 사람을 잘 다루는 것이 그 어느 때 보다 중요하다는 뜻이다. 기업은 직원들에게 “열심히 일하지 말고, 잘 하라.”고 말한다. 그리고 죽어라고 일한 직원에게 묻는다. “성과는?”. 이에 대해 직원들은 “일을 시키려면 똑바로 시켜라.”고 항변한다. 저도 모를 결과를 일하는 내가 어떻게 아느냐는 것이다.

<멀티 플라이어>(한국경제신문)을 쓴 리즈 와이즈먼과 그랙 맥커운오늘날 글로벌 환경에서 조직 구성원의 지능과 능력을 충분히 활용하는 회사와 그렇지 않은 회사 간에는 커다란 차이가 있다고 말한다. 기업이 마주하는 다양하고 많은 도전에서 조직의 역량을 온전히 끌어내 활용하는 것은 결정적으로 중요한 힘이라며 리더의 역량을 강조한다. 한마디로 멀티 플라이어Multiplier가 되라는 것이다.

이 책에서 말하는 멀티플라이어의 뜻은 상대의 능력을 최대로 끌어올려 팀과 조직의 생산성을 높이는 리더를 말한다. 저 혼자의 능력이 탁월한 천재 혹은 아웃라이어와는 정반대의 개념이라 할 수 있는데, 한마디로 나를 죽이고 주위사람들을 키우는 이타적인 리더를 뜻한다.

<멀티플라이어>의 저자, 리즈 와이즈먼과 그렉 맥커운은 글로벌 기업 35개사의 150명 이상의 임원을 대상으로 20년 동안 연구한 결과를 바탕으로 멀티플라이어 효과가 존재한다는 사실을 입증했다. 그리고 탁월한 성과를 내는 멀티플라이어의 특성 5가지가 있음을 밝혔다. 우리가 짐작할 수 있는 대표적인 멀티플라이어로는 세계적인 영화감독 스티븐 스필버그, 스티브 잡스로부터 애플의 바통을 이어받은 팀 쿡 그리고 버락 오바마 대통령과 이베이의 CEO인 메그 휘트먼, 그리고 전설의 리더로 알려진 어니스트 섀클턴 등이 있다. 저자들은 이 책을 통해 멀티플라이어에 대한 풍부하고 생생한 사례를 들려주고, 멀티플라이어와는 반대되는 개념인 디미니셔를 실제로 구별 짓는 차이점 5가지, 나아가 멀티플라이어가 되기 위해 알아야 할 실제적인 지침 등을 제공하고 있다.

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<멀티플라이어>에 대한 저자의 책 소개

멀티플라이어와 같은 새로운 개념을 접한다면, 그 개념을 말한 사람이 과연 믿을 만한 사람인가를 먼저 살펴봐야 할 것이다. 이 책의 저자인 리즈 와이즈먼은 실리콘밸리에 본부를 둔 리더십 연구 및 개발센터인 더와이즈먼그룹의 회장, 경영자들에게 조언을 해주고 전 세계 기업의 임원들을 대상으로 전략 및 리더십 개발 포럼을 운영하고 있다. 애플, 마이크로소프트, 나이키, 갭 등 글로벌 브랜드를 컨설팅했으며, 미국 최고의 명문대 예일, 와튼스쿨의 교육환경을 변화시키는 작업도 진두지휘했다.

<멀티플라이어>는 오라클에서 겪은 경험과 연구를 바탕으로 구성원의 역량을 최대로 끌어올리는 방법과 조직의 성과를 저해하는 요인을 정확하게 짚어내고 있다는 평가를 받았다고 한다. 아울러 이 책은 <월스트리트 저널> <하버드 비즈니스 리뷰> CNBC 등 각종 언론매체에서 호평을 받았으며 아마존 올해의 비즈니스 도서로 선정된 바 있다. 특히 멀티플라이어라는 개념은 말콤 글래드웰의 아웃라이어와 비교해 가며 읽어볼만 하다. ‘1만 시간의 노력이면 누구나 최고가 될 수 있다는 1만 시간의 법칙’을 이야기한 개인에 집중한 개념이 아웃라이어라면, 멀티플라이어는 조직이나 집단을 키우기 위한 개인에 집중한 개념으로 조직의 중간관리자나 CEO 등이 주목할만한 개념이다.

멀티플라이어 효과

멀티플라이어는 천재를 만드는 사람이다. 그의 주위에 있으면 모두 더 능력 있고 더 똑똑해진다. 전통적인 의미의 천재가 되는 것은 아니다. 하지만 멀티플라이어는 각 개인이 가진 특별한 재능을 끌어내고 천재가 가득한 분위기를 만들어 혁신, 생산적인 노력, 집단지성이 가능하게 한다.

우리는 멀티플라이어와 디미니셔를 연구하면서 두 유형이 사람들에게서 끌어내는 성과와 사람의 지성에 대한 인식이 아주 다르며 일 또한 다른 방식으로 처리한다는 것을 알았다. 멀티플라이어와 함께 있으면 사람들은 더 똑똑하고 유능해진다. 멀티플라이어는 디미니셔보다 갑절의 능력을 끌어낸다. 이것을 ‘멀티플라이어 효과’라 부르자. 먼저 왜 이런 효과가 나타나는지 살펴보자.

멀티플라이어는 자신의 천재성을 넘어 다른 사람들에게서 천재성을 끌어내고 확장하는 데 초점을 맞추므로 당연히 사람들에게 많은 것을 얻어낸다. 그것도 조금 많이 아니라 아주 많이 얻어낸다. 45~46 페이지

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이 책은 “어떤 사람이 팀의 능력과 역량을 극대화시키는가?”에 주목했다. 수많은 경쟁자들을 물리치고 입사한 스마트하고 능력 있는 젊은이들이 어느 회사 어느 부서에 들어가기만 하면 채 1 년도 되지 않아 뇌가 정지된 듯하고, 아이디어가 고갈된듯 한 사람이 되고 만다. 만약 당신이 그에 해당한다면 조직의 상사 혹은 리더가 멀티플라이어인지 디미니셔인지 살펴보셔야 할 것이다.

저자들은 구성원들의 능력을 확장시키는 멀티플라이어와 저하시키는 디미니셔 사이에는 어떤 차이가 있을까, 그리고 디미니셔형 사람은 조직에 어떤 영향을 미칠까? 조사했다. 35개의 기업과 150여명의 사람들, 4개국의 수많은 사람들의 행동과 실제 등을 다각도로 분석하였습니다. 그리고 이들은 이 두 가지 타입에서 중요한 차이점을 발견했다. 바로 디미니셔의 지적능력은 소수정예주의, 희소성, 정체 등이 기본 마인드였다는 것이다.

이것은 결국, 당장 조직원들이 원하는 지점에 도달하지 못한다면, 더 높은 지적 능력을 펼칠 수 있는 곳이나 사람은 아무도 없다는 결론을 내리게 된다. 한마디로 최고로 불리는 사람이 해결 못하는 문제는 ‘그 누구도 풀 수 없는 문제’가 되고 말이다. 그러나 멀티플라이어는“이 사람 똑똑한가”라는 질문보다“어떠한 방식이 이 사람을 똑똑하게 만들 것인가?”를 추구한다. 멀티플라이어의 역할은 사람들을 최고의 사고를 할 수 있도록 유발하는 데 있는 것이다.

최고의 성과를 내는 것은 팀에서 가장 중요한 일이다. 하지만 경제상황은 좋지 않고, 점점 더 악화되고 있는 상황에서 투자를 더 하거나, 기존의 직원을 더 높은 임금의 ‘더 나은’ 재능을 가진 사람으로 바꾸는 것으로는 문제를 해결할 수는 없다.

구성원들을 압박하는 것은 물론이거니와 많은 이들이 자신이 가치 없게 쓰이고 있다고 여길 것이기 때문이다. 하지만 저자들은 오직 구성원들에게 책임의식을 깨우쳐주기만 하면 된다고 말한다. 그들의 연구 목적은 여러분이 어떠한 과도한 자원 투하나 노력 없이 팀을 더 많이(두 배 이상) 운용하는 것이다. 이 책의 본문을 제대로 파악하면, 멀티플라이어처럼 여러분이 어떠한 리더십 스타일을 지니고 있든 간에 관계없이 성과에 도달할 수 있게 될 것이다.

멀티플라이어의 5가지 원칙

그렇다면 멀티플라이어는 여타 리더들과 다르게 만드는 실천사항은 무엇일까? 150명이 넘는 리더의 자료를 분석한 결과, 우리는 멀티플라이어와 디미니셔가 꽤 많은 영역에서 똑같은 행동양식을 보인다는 점을 발견했다. 두 사람 모두 고객을 중요시하며 사업수완이 좋고 시장에 대한 통찰력이 있다. 두 사람 모두 똑똑한 사람들에 둘러싸여 있고 스스로를 생각의 리더라 여긴다. 그러나 멀티플라이어에게만 있는 요소를 찾아본 결과, 디미니셔와는 확실히 구분되는 5가지 원칙을 발견할 수 있었다.

첫째, 인재를 끌어당기고 최대한 활용한다.

멀티플라이어는 재능자석이 되어 인재를 끌어당긴다. 누구에게 속한 사람인지에 상관하지 않고 재능을 끌어당기고 남김없이 이용한다. 멀티플라이어와 함께 일하면 성장하고 성공한다는 것을 알게 된 사람들이 몰려든다. 반면, 디미니셔는 제국건설자처럼 조직을 운영한다. 그는 직접사람을 소유하고 통제해야 더 생산적이라고 주장한다.

둘째, 최고의 생각을 요구하는 열성적인 분위기를 만든다.

멀티플라이어는 일할 의욕을 갖게 하는 작업 환경을 만들어준다. 이곳에서는 누구나 생각할 자유가 있고 최선을 다해 일할 공간이 있다. 멀티플라이어는 해방자처럼 편안하면서도 열성적인 분위기를 만들어 준다. 반면, 디미니셔는 평가의 두려움을 이용해 폭군처럼 조직을 운영한다. 이는 결국 사람들의 생각과 일에 부정적인 영향을 끼쳐 사기를 저하시킨다.

셋째, 도전의 영역을 넓힌다.

멀티플라이어는 도전자처럼 조직을 운영한다. 기회를 보여주고 도전에 맞서게 하고 해낼 수 있다는 믿음을 만들어낸다. 이렇게 해서 자신과 팀이 지금 알고 있는 것을 넘어 도전하도록 한다. 이와는 반대로 디미니셔는 전지전능자처럼 조직을 운영한다. 자신이 가진 지식을 보여주기 위해 직접 지시를 내리는 것이 그 예다.

넷째, 토론을 통해 결정한다.

멀티플라이어는 결정을 내리는 과정을 통해 조직에게 실행을 준비시킨다. 그는 철저한 토론을 통해 견실한 결정이 나오도록 노력하므로 토론주최자처럼 조직을 운영한다. 그는 사람들에게 토론을 하게 해서 결정이 나왔을 때 이를 더 잘 이해하고 효율적으로 실행할 수 있게 만든다. 이와 반대로 디미니셔는 결정자로서 조직을 운영한다. 그는 작은 이너서클 안에서만 결정을 내린다..

다섯째, 주인의식과 책임감을 심어준다.

멀티플라이어는 조직 전반에 걸쳐 높은 기대를 심어줌으로써 탁월한 성과를 내고 이를 유지한다. 그는 투자자처럼 성공에 필요한 자원을 제공해준다. 그 결과 나중에는 리더의 직접적인 개입 없이도 사람들이 스스로 더 높은 수준의 책임감을 가지게 된다.

반면, 디미니셔는 사소한 일까지 관여한다. 마치 간섭자처럼 행동한다. 그는 자신이 주인이라는 의식에 사라잡혀 있으며 세세한 사항까지 파고들고 직접 결과를 만들어내려 한다. 60~63페이지

글로벌 금융위기 그리고 유럽 재정위기로 경제상황은 좋지 않고, 점점 더 악화되고 있는 상황에서 투자를 더 하거나, 기존의 직원을 더 높은 임금의 ‘더 나은’ 재능을 가진 사람으로 바꾸는 것으로는 문제를 해결할 수 없는 형편이 형실이다. 그런 시점에서 멀티플라이어가 주목되는 이유는 이 멀티플라이어가 ‘곱셈의 논리’에서 비롯된 개념이기 때문이다.

곱셈의 논리와 반대되는 개념은 덧셈의 논리이다. 천재 한 명이 해결하지 못하면 천재 한 명을 더 추가하자고 생각하는 것이 바로 ‘덧셈의 논리이다.

하지만 현실로는 부적합하다. 곱셈의 논리는 새로운 자원을 추가로 투입하고 투입한 만큼 성장하는 것이 아니라 지금 있는 사람들의 능력을 효율적으로 끌어내 급성장을 달성하는 것이 곱셈의 논리이다. 이처럼 멀티플라이어는 사람들의 지성과 능력을 더 많이 활용함으로써 더 큰 성과를 얻어낼 수 있다. 어느 CEO가 “80명이라도 50명 밖에 되지 않을 때가 있으며, 500명처럼 일할 수도 있다”고 말했는데…멀티플라이어와 함께 일하면 80명의 자원이 500명이 일하는 효과를 얻는다는 것이다.

그렇다면 리더는 어떻게 해야 조직 내에 이러한 멀티플라이어의 역할을 할 수 있을까? 저자는 5가지 규칙이 있다고 말한다.

첫째, 뛰어난 인재를 탁월한 인재로 키운다

미국의 전 대통령 우드로우 윌슨(Woodrow Wilson)은“나는 내가 보유하고 있는 모든 머리뿐 아니라 내가 빌릴 수 있는 모든 걸 활용한다”고 말했다. 이는 훌륭한 리더는 항상 훌륭한 인재를 끌어들이는 자석처럼 행동한다는 의미인데... 멀티플라이어 되려면 우선 어느 곳에서든 인재를 찾는 습관을 길러야 한다는 것이다. 또한 모두가 각자 지니고 있는 타고난 천재성을 발굴하는 방법을 파악해야 한다. 그래서 사람들이 충분히 실력을 발휘할만한 실질적인 기회를 만들어 제공하고, 훼방꾼을 제거해야 한다.

둘째 일터를 쉼터로 만들어야 한다.

멀티플라이어는 지성을 충분히 활용하고 확대해서 궁극적으로 확실한 성공으로 변화시키는 여건을 만듭니다. 반면 독재자는 함께 일하기 어려운 환경만 조성합니다. 이들은 생산적인 환경을 조성하기보다는 불안과 긴장을 야기한다.

유능한 해방자가 되려면 직원들에게 최선을 다할 것을 요구해‘하고자 하는 욕구를 일으키는 강렬한공동체 의식’을 형성해야 합니다. 동시에 새로운 일을 시도하고 이 일들을 통해 배우면서 실수할 수 있는 신속한 학습 사이클을 발생시켜야 한다.

셋째는 변화와 도전을 즐긴다

멀티플라이어는 도전자처럼 행동하는 반면 디미니셔는 전지전능자처럼 행동한다. 자신이 모든 해답을 알지 못한다는 사실에 솔직해지면 모두들 자신의 역량을 활용할 만반의 준비를 하게 된다. 직원들이 기여할수 있는 큰 기회를 파악하고 도전에 직면해 진정으로 최고 수준을 결과를 이뤄내기 위해 집중력과 에너지를 발휘할 수 있게 해야 한다.

피터 드러커는 노벨상 수상자와 평범한 사람들의 가장 큰 차이점이IQ나 직업의식이 아니라, 더 중요한 문제들을 질문한다는 점이다.

넷째는 스스로 결론을 내리지 않는다.

멀티플라이어는 토론을 이끌어내지만 디미니셔는 의사결정을 할 뿐이다. 건전하고 다양한 토론에 모두를 참여시키는 방법을 터득할 수 있다면, 조직 전체의 집단 지성을 활용할 기회가 더욱 많아지게 된다. 멀티플라이어는 직원들이 할 일을 얘기하는 것이 아니라 훌륭한 결정을 내리는 데 모든 사람들을 참여시킨다.

마지막으로 능력을 소유하지 않는다

멀티플라이어는 인재에 투자하는 반면 디미니셔는 모든 일을 세세하게 관리하려고 하다 실수를 저지른다. 함께 일하는 사람들에게 자율적으로 일하는 방법을 가르치라고 저자들은 말한다. 모두가 자율적으로 일하게 되면 독립적으로 일하고 누군가가 직접적으로 관여하기 않아도 성과를 올리는 조직이나 팀을 만들게 된다는 것이다.

“배를 만들고 싶다면, 사람들을 불러 모아 목재를 마련하고 일감을 나눠주고 업무를 지시할 것이 아니라, 그들에게 넓고 끝없는 바다에 대한 동경심을 키워줘라.”라고 생텍쥐페리(St. Exupery)의 말이다. 유능한 멀티플라이어라면 정기적으로, 일관성 있게 사람들의 성공에 투자할 것이다. 그리고 다른 사람에게 투자하는 가장 좋은 방법은 생산적인 사람이 되기 위해 필요한 자원을 제공하고 그에 따르는 결과에 대해 직접 책임을 지게 만드는 것이다.

혹시 후배들에게 하나하나 세세하게 지적해야 제대로 관리하는 것이라고 말하고, “내가없으면 아무것도 못한다니까”라고 말하는가? 그렇다면 당신은 디미니셔이다. 이 책에서 말하는 결론은 멀티플라이어만이 계속해서 직원들이 가진 최고의 자질을 이끌어낼 수 있게 한다는 점이다. 멀티플라이어는 사람들에게 그들이 더욱 영리하고, 우수하며, 생산적이라는 기분이 들게 한다. 이들이 가진 타고난 재능을 파악하고, 향상시키고 활용할 수 있다면, 조직이 성취할 수 있는 일에 있어 한계란 없을 것이다.

본 이미지는 팍스 TV(6월 014일) 재테크 다이어리에 방송된 내용입니다.

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