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제로 투 원 - 스탠퍼드 대학교 스타트업 최고 명강의
피터 틸 & 블레이크 매스터스 지음, 이지연 옮김 / 한국경제신문 / 2014년 11월
평점 :
품절
1. 분량은 가벼운데 내용은 그렇지 않다. --> 생각해볼 것이 많음
2. 최근 창업과 관련해 읽은 도서 중 가장 마음에 와 닿았다. 그만큼 창업시장에 전문가라고 떠드는 이들 중 제대로 된 이가 드물다는 이야기일 수도 있고 눈가리고 아웅하는 인간들이 많았다는 이야기다. --> 이부분에 대한 경험을 글로 써보고 싶다.
3. 독점에 대해 생각하다 보면 자꾸 음모론쪽으로 빠지게 되는 것은 왜일까?
그림자 정부, 화폐전쟁 등을 다시 읽어보고 싶다.
- 기업가 정신을 아무리 알려주고 싶어도 알려줄 수 없는 이유는 그런 공식은 필연적으로 존재할 수 없기 때문이다.
- 가장 좁은 의미로 말할 때 미래란 아직 오지 않은 순간들의 총합
- 첫째, 미래는 지금과는 다를 것이라는 것과 둘째, 그래도 미래의 뿌리는 현재의 세상일 것이라는 점
- 수평적진보(확장적진보) : 효과가 입증된 것을 카피하는 것, 1에서 n으로의 진보
- 수직적진보(집중적진보) : 새로운 일을 하는 것, 0에서 1로 진보
- 신생기업이 제대로 돌아가려면 사람들과 함께 일해야 한다. 다만 그 규모는 실제로 뭔가를 할 수 있을 만큼 작게 유지되어야 한다.
- 신생기업이란 지금과는 다른 미래를 만들기 위한 당신의 계획을 납득시킬 수 있는 최대치의 사람들
--> 최근 안철수도 비슷한 이야기를 했음. 설마 이책때문에 한 이야기는 아니겠지만...
--> 따라서 1인 창조기업 육성에 대해 다시한번 생각해 볼 필요가 있음.
--> 급작스럽게 1인 창조기업 성과와 관련한 연구주제가 생각남(1인 창조기업과 일반창업(팀) 창업의 차이분석, 성과분석, 기준설정(벤처등] 후 성과 도달 시간등에 대한 비교)
- 닷컴버블의 교훈
1. 점진적 발전을 이뤄라
2. 가벼운 몸집에 유연한 조직을 유지하라
3. 경쟁자들보다 조금 더 잘하라
4. 판매가 아니라 제품에 초점을 맞춰라.
--> 하지만 피터 틸은
1. 사소한 것에 매달리는 것보다는 대담하게 위험을 감수하는 편이 낫다.
2. 나쁜 계획도 계획이 아예 없는 것보다는 낫다.
3. 경쟁이 심한 시장은 이윤을 파괴한다.
4. 판매 역시 제품만큼이나 중요하다.
- 진정으로 남들과 다른 사람은 다수에게 반대하는 사람이 아니라 스스로 생각하는 사람이다.
- 완전경쟁과 독점 : 항공사와 구글(매출은 항공사가 3배이상, 이익률로 따지면 100배 이상)
- '지속적인 가치를 창출하고 또 보유하고 싶다면 차별화되지 않는 제품으로 회사를 차리지 마라'
--> 맞는 말인데 바로 이런 부분이 어렵다. 이것은 기존의 뜬구름과는 조금 다른 느낌으로 다가온다. 일단 공감이 되긴 한다. 하지만 역지 how에 대한 부분은 숙제로 남을 수 밖에 없다.
- 구글의 '사악해지지 말자'는 생존의 위협을 받지 않고도 윤리 문제를 진지하게 고려할 수 있을 만큼 충분히 성공한 기업들이 누리는 특권이다.
- 모방 경쟁의 위험성 <---> 아스퍼거증후근(일종의 발달장애) 오히려 유리할 수....
- 지는 것보다는 이기는 것이 낫겠지만, 싸울 만한 가치가 없는 전쟁이라면 모두가 진 것이다. 마찬가지다.
- 위대한 기업을 결정하는 것은 '미래에' 현금 흐름을 창출할 수 있는 능력이다.
- 오늘의 기업 가치는 그 회사가 미래에 벌어들일 모든 돈의 총합
- 내가 하는 사업의 질적 특성을 비판적으로 생각해봐야 한다.
- 독점기업의 특징 : 독자기술, 네트워크 효과, 규모의 경제, 그리고 브랜드 전략
- 독자기술은 가장 가까운 대체 기술보다 중요한 부분에서 '10배'는 더 뛰어나야 진정한 독점적 우위를 확보할 수 있다.
- 어떤 네트워크든 처음에는 규모가 작을 수밖에 없다.
- 정작 가장 큰 의문점은 야후가 실제로 어떤 제품을 만들어 낼 것이냐 하는 점이다.
- 그 어느 기술 기업도 브랜드 전략 하나만으로 일어설 수는 없다.
- 모든 독점기업은 시장을 크게 지배한다. '따라서 모든 신생기업은 아주 작은 시장에서 시작해야 한다.' 너무 작다 싶을 만큼 작게 시작하라.
- 그 이유는 큰 시장보다는 작은 시장을 지배하기가 더 쉽기 때문이다.
- 작다는 것이 존재하지 않는다는 뜻은 아니다.
- 퍼스트 무버 어드밴티지
- 그러나 라스트 무버가 1등이 된다.
- 불명확한 낙관주의
- 베이비붐 세대 전체가 어릴 적부터 우연의 힘은 과대평가하고 계획의 중요성은 과소평가하도록 배웠다는 사실 말이다. 처음에 글래드웰은 '자수성가한 사업가'라는 대중의 신화에 반론을 제기하려는 것처럼 보였다. 하지만 실제로 그의 설명은 한 세대의 전형적 시각을 요약해놓은 것일 뿐이다.
- 통계 전문가 네이트 실버의 선거 예측을 살펴볼것
- '린 스타트업'은 방법론일 뿐 목표가 아니다.
- 창업자는 회사에 대해 더 이상 구체적인 비전이 그려지지 않을 때 오직 그때만 회사를 파는데, 이 경우 인수 회사는 너무 큰 금액을 지불한 것이된다. 명확하게 대담한 계획을 가진 창업자는 회사를 팔지 않는다.
- 오류가 발생하는 지점은 벤처기업의 수익이 정규분포를 따를 거라고 기대하는 데 있다.
- 벤처기업의 수익이 전체적으로 정규분포를 따르지 않기 때문이다. 벤처기업의 수익은 오히려 거듭제곱법칙을 따른다.
- 벤처캐피털계의 가장 큰 비밀은, 성공한 펀드는 가장 잘한 투자가 나머지 모두를 합친 것과 같거나 그보다도 더 큰 수익을 낸다는 점이다.
- 거듭제곱법칙을 이해하는 투자자들은 될 수 있는 한 적은 곳에 투자하려고 애를 쓴다.
-'무엇을 하는지'가 중요하다. 우리는 한눈 팔지 않고 오로지 '잘하는 것'에 집중해야 한다. 다만 그전에 반드시 그 일이 미래에 가치 있는 일이 될 것인지를 먼저 치열하게 고민해봐야 한다.
-'하나의 시장이 다른 모든 시장보다 더 나을 것이다.' 보통 하나의 유통 전략은 다른 모든 유통 전략을 압도한다.
- 오늘날 어떤 숨겨진 비밀이 남아 있지 않다고 말하는 것은 숨겨진 부당함이 없는 사회에 산다고 말하는 것과 같다.
- 공동 창업자를 고르는 일은 결혼과도 비슷해서 창업자 간의 충돌은 이혼만큼이나 지저분해진다.
- 적어도 비즈니스의 세계에서는 혼자서 일한다면 절대로 엇박자가 나는 일은 없을 것이다. 그러나 안타깝게도 이 경우에는 세울 수 있는 회사의 종류에 제한이 생긴다. 여러 사람이 뭉치지 않고 0에서 1이 되기는 매우 어렵다.
-'사람들이 천사였다면 정부는 필요하지 않았을 것'
-'인간은 천사가 아니다' 그렇기 때문에 회사를 경영하는 최고 경영자들과 통제하는 이사들은 각자 역할이 서로 다른 것이고, 회사에 대한 창업자의 권리와 투자자의 권리를 공식적으로 정해두는 것이다.
- 소유권 / 점유권 / 통제권의 구별
- 이상적인 형태는 이사회를 3명으로 구성하는 것이다. 공개 기업이 아닌 이상 5명이 넘어서는 안 된다.
- 이사회를 엄청나게 크게 구성하는 것이야말로 저지를 수 있는 최악의 실수다. 잘 모르는 사람들이 비영리단체의 이사회가 열 몇 명씩으로 구성된 것을 보면 이렇게 생각한다. '이 단체에 헌신하는 사람들이 어렇게나 많다니! 정말 잘 운영되겠어.' 하지만 실제로는 거대 이사회는 효과적인 감독 기능을 전혀 수행하지 못한다.
- 누가 되었든 스톡옵션을 갖고 있지 않거나 고정된 월급을 받아가는 사람은 기본적으로 같은 생각을 가진 사람이 아니다. 그런 사람은 미래에 더 많이 가치를 창조하는 것보다는 가까운 시일 내에 돈이 되는 쪽으로 기울게 되어 있다. '컨설턴트를 고용해봐야 별 도움이 되지 않는 것은 이 때문이다.'
- 시간제 직원은 소용이 없다. 심지어 출근하지 않고 원격지에서 일하는 것도 피해야 할 일이다. 같은 날, 같은 장소에서 종일 함께 있지 않으면 생각의 차이가 조금씩 벌어질 수 있다.
- CEO에게 주는 돈이 적을수록 회사는 더 좋은 성과를 낸다. 이것은 내가 수백 개의 스타트업에 투자하면서 알게 된 가장 뚜렷한 패턴 중 하나다.
- 고액의 연봉을 받는 사람은 자신의 월급과 함께 현 상태를 방어하려는 동기가 생기기 때문이다. 그는 다른 모든 사람들과 힘을 합쳐 문제점을 부각시키거나 공격적으로 문제를 해결하려고 들지 않을 것이다. 반면에 현금이 부족한 경영자는 전체 회사의 가치를 높이는 데 집중하게 된다.
- 현금은 매력적이다. 현금은 선택 가능성 그 자체다. 월급을 받으면 그 돈으로 원하는 것은 무엇이든 할 수 있다.
- 현금이라면 종류를 막론하고 미래보다는 현재를 중시한 것이다.
- 주식이 충돌을 조장하는 것이 아니라 헌신을 이끌어내려면 주식 할당에 주의를 기울여야 한다. 모든 사람에게 똑같은 지분을 주는 것은 대부분의 경우 실수다. 사람마다 재능과 책임이 다르고 기회 비용도 다른데, 똑같은 지분을 준다는 것은 처음부터 임의적이고 불공정한 처사다.
- 그렇다고 충돌을 완벽하게 피하면서 소유권을 나눠 가질 공식 따위는 없다.
- 모든 사람의 지분을 명기한 이메일은 회사에 돌리는 것은 사무실에 핵폭탄을 떨어뜨리는 것이나 마찬가지다.
- 대부분의 사람들은 지분을 전혀 원하지 않는다.
- 주식이 강력한 도구가 되는 것도 바로 그런 제한 때문이다. 현금으로 받는 것보다 회사 일부를 소유하고 싶어 하는 사람이라면 장기적인 것을 선호하는 사람이고, 회사의 미래 가치를 증가시키는데 전념할 사람이다.
-'기업 문화'란 기업 자체와 별개로 존재하는 것이 아니다. 기업 문화를 '가진' 회사는 없다. 오히려 모든 '회사 자체가' 하나의 기업 문화다. 신생기업이란 같은 목표를 가진 사람들이 하나의 팀으로 뭉친 것이다. 훌륭한 기업 문화란 그것이 회사 내에서 드러난 모습일 뿐이다.
- 특히'우리'라는 사람들과 함께 일하는 것을 신나게 생각해야 했다.
- 좋은 대답이 될 수 있는 두 가지 유형이 있다. 회사의 미션에 관해 이야기하거나 우리 팀에 관해 이야기하는 것이다.
- '이 사람들이 과연 내가 함께 일하고 싶은 종류의 사람들일까?' 우리 회사가 왜 그에게 개인적으로도 특별히 더 맞는 회사인지를 설명할 수 있어야 한다. 그럴수 없다면 그 사람은 우리 회사에 딱 맞는 사람이 아닐 것이다. 그리고 무엇보다 특전을 가지고 씨름하지 마라. 연봉이나 특전을 가지고 2014년의 구글이 될 수 없다. 하지만 회사의 미션과 팀에 관한 훌륭한 답변을 갖고 있다면 1999년의 구글이 될 수는 있을 것이다.
- 경쟁을 제거하면 모든 사람이 단순한 직업 관계를 넘어 장기적인 관계를 형성하기 쉬워진다.
- 사망의 기술적 원인은 폐렴일지 몰라도 진짜 이유는 겉으로 보이는 것과 다를 수 있다.
- 직업적인 태도만 취하는 것이 유일하게 이성적인 접근법일까? 광신 집단의 정반대는 액센츄어같은 컨설팅 회사다. 컨설팅 회사에는 뚜렷한 자체적 미션이 없을 뿐만 아니라 개별 컨설턴트들이 끊임없이 들락거린다. 회사에 대해 장기적 연결고리가 전혀 없기 때문이다.
- 세일즈맨을 비롯한 '중개인'들은 방해가 될 뿐이고, 좋은 제품은 만들어내는 즉시 마법처럼 유통되어야 한다는 편견 말이다.
- 광고는 즉시 제품을 사가게 만들기 위해 존재하는 것이 아니다. 광고는 나중에 판매를 일으킬 수 있는 미묘한 인상을 심어주기 위해 존재한다. 광고가 자신에게 이런 효과를 미치고 있다는 사실을 인정할 수 없다면 두 번 속은 것이다.
- 세일즈맨들은 모두 배우다. 진정성보다는 설득력이 우선이라는 뜻이다. '세일즈맨'이라는 말이 모욕이 될 수 있고, 중고차 판매상이 미심쩍은 사람의 대명사가 되는 것은 그 때문이다.
- 아마추어, 전문가, 장인에 이르기까지 세일즈 능력의 수준은 천차만별이다.
- 가장 흔한 실패의 원인은 제품이 나빠서가 아니라 세일즈를 못해서다. 유통 채널 하나만 효과적으로 운영하더라도 사업성은 밝다.
- 회사가 채용할 만한 가치가 있는 유망한 직원이라면 그 직원도 나름 열심히 회사에 관해 알아볼 것이다. 그 직원이 포털에서 회사를 검색했을 때 무엇을 발견했는지 혹은 못했는지는 회사가 성공하는 데 결정적으로 중요한 요소다.
- 컴퓨터가 인간을 대체해야 한다는 편견을 전형적으로 보여주는 또 다른 유행어는 '빅데이터'다. 데이터가 더 많으면 항상 더 많은 가치를 창출할 수 있을 거라고 잘못 믿고 있기 때문이다.
- 컴퓨터는 사람이 찾아내지 못하는 패턴을 찾아낼 수 있지만, 서로 다른 출처로부터 패턴을 비교하거나 복잡한 행동을 해석할 줄은 모른다. 오직 인간인 애널리스트들만이 쓸모 있는 통찰 결과를 찾아낼 수 있다.
- 청정기술은 왜 실패했을까? 그린에너지가 정부의 우선순위가 되자마자 이미 독약이 뿌려졌다는 것이다.
- 모든 기업이 반드시 답해봐야 할 7가지 질문
1. 기술 : 점진적 개선이 아닌 획기적 기술을 만들어 낼 수 있는가?
* 위대한 기술 기업은 가장 가까운 대체 기술보다 10배는 뛰어난 독자기술을 갖고 있어야 한다.
2. 시기 : 이 사업을 시작하기에 지금이 적기인가?
* 천천히 움직이는 시장에 진입하는 것도 좋은 전략일 될 수 있다. 하지만 이는 시장을 차지할 명확하고 현실적인 계획이 있을 때만 가능한 얘기다.
3. 독점 : 작은 시장에서 큰 점유율을 가지고 시작하는가?
4. 사람 : 제대로 된 팀을 갖고 있는가?
*창업자가 미팅에 양복을 입고 나타나는 회사는 제외한다
*최고의 세일즈는 숨어 있다. 제품을 팔 수 있는 CEO가 잘못된 것은 아니지만, 실제로 세일즈맨처럼 '보인다면' 세일즈를 잘하는 사람은 아닐 것이고 기술은 더 모를 것이다.
5. 유통 : 제품을 단지 만들기만 하는 것이 아니라 전할 방법을 갖고 있는가?
6. 존속성 : 시장에서의 현재 위치를 향후 10년, 20년간 방어할 수 있는가?
7. 숨겨진 비밀 : 다른 사람들은 보지 못하는 독특한 기회를 포착했는가?
- 에너지 해법에 대한 거시적 필요성은 아직도 살아 있다. 하지만 가치 있는 기업이 되려면 틈새시장을 찾아내 작은 시장을 지배하는 데서부터 시작해야 한다.
- 역설적인 얘기지만, 에너지 2.0을 창조할 기업가가 도전해야 할 장애물은 '작게 생각'하는 것이다.
- 시간이 흐른다고 미래가 되지는 않는다.