이 책의 비판만 늘어놓은듯한 나의 리뷰...

감성의 리더십
다니엘 골먼 지음, 장석훈 옮김 / 청림출판 / 2003년 3월

<저자 조사>

다니엘 골먼(DANIEL GOLEMAN)
감성지능, 즉 EQ의 창시자이자『감성지능(EMOTIONAL INTELLIGENCE)』, 『감성지능으로 일하기(WORKING WITH EMOTIONAL INTELLIGENCE)』 등과 같은 세계적인 베스트셀러의 저자. 하버드 대학의 객원교수를 역임했으며 현재 러트거스 대학원에서 '노동 현장에서의 사회적, 감성적 학습에 관한 컨소시엄'을 맡고 있다. 「타임」 지에 기고한 글로 두 번에 걸쳐 퓰리처 상 후보에도 오른 바 있는 골먼은, 행동과학을 대중에게 널리 소개한 공로를 인정받아 미국 과학진흥협회의 특별회원으로 선출되었고 미국 심리학회가 수여하는 공로상을 받기도 했다.

저서인 『SQ 사회지능』도 그의 것인지 몰랐다. 이번 리뷰를 일부러 약간(?) 거만하게 쓰게 된 면도 없지 않아 있다. 그러면서 이 ‘SQ 사회지능’ 이란 책을 함께 읽어보면 각 저자들의 의견이 비교가 되겠구나 했었는데 알지도 못하면서 착각했던 것 같다. 2002년도에 감성의 리더십이 나왔고 사회 지능은 2006년에 출간되었는데, 그 사이에 더 다듬어진 골먼의 다른 글이 어서 읽고 싶다.

리처드 보이애치스(RICHARD BOYATZIS)
케이스웨스턴리더브 대학 웨더헤드 경영대학원 조직행동학과의 학과장. 맥버앤컴퍼니(MCBER & CO.)의 최고경영자와 헤이그룹(HAY GROUP)의 이사직을 역임했다. 인간의 동기와 자기주도적 행동의 변화, 리더십, 경영 수완 등을 주제로 한 다수의 논문을 발표했으며 저서로는『유능한 관리자(THE COMPETENT MANAGER)』 등이 있다.

애니 맥키(ANNIE MCKEE)
펜실베이니아대 교육대학원 교수이자 경영 컨설턴트. 현재 워튼 경영대학원의 어레스티 최고경영자 연구소에서 감성지능, 리더십 능력 계발, 경영 교육 등을 주제로 한 활발한 강의 활동을 펼치고 있다.

저자가 3명이다. 이 사실 또한 모르고 읽었다. 은근히 스킵하면서, 완전하지 않은 정보를 가지고 판단한 것은 아닐까? 그런데 이들은 어떻게 책을 쓴 것이지? 보통 저자가 두 명이 넘어갈 때엔 서로 번갈아 가며 이야기를 하던데 이렇게 한 사람이 정리된 것 또한 괜찮은 방식이군. 아니면 그렇기에 내용이 더 혼돈스러운가?

옮긴이 장석훈

서강대와 프랑스 리용 2대학에서 철학, 불문학, 임상심리학을 공부했다. 현재 출판기획자와 번역자 및 출판 칼럼니스트로 활동하고 있으며 프랑스의 출판 문화를 소개하는 '도도부깽' 사이트를 운영하고 있다. 역서로는『백만장자 마인드』, 『고통 받는 몸의 역사』, 『과학의 즐거움』, 『그들은 어떻게 부자가 되었을까』, 『자아』 등 다수가 있다.

[인터넷 교보문고 제공]

<독후감>

실망했다. 제목에서 확 와 닿았었다. ‘EQ의 창시자 다니엘 골먼’이 ‘감성 리더십’의 조건을 최초로 증명한 책’이라는 말에서. 처음에는 좋았다. 신선했다. 물론 리더라 함은 전문가와 같은 능력을 지닌 사람이 절대 아니라는 것은 귀에 박히도록 듣고 알아 왔지만 감성을 리더의 첫 조건으로 내세울 만큼 강한 것이 될 수 있다는 것은 마치 니치시장처럼 여겨졌다. 하지만 이미 다 아는 내용이 아닐까? 그래서인지 결론적으로 다 읽은 후에도 무슨 이야기를 한 것인지 모르겠다. 즉, 이 책의 매력, 이 책만의 개성이 쉽게 다가오지 않는다. 마지막에 나온 정리 글을 보면서 이 책에서 이런 내용이 있었구나 라고 고개를 끄덕였다.

저자는 이 책을 읽은 독자들이 자신의 감성을 개발하여 리더십을 강화할 기회를 제공하는 것을 목적으로 하였다고 생각되지만 나는 교과서와 같은 느낌을 지울 수가 없다. 학창 시절에 교과서란 참고서와 강의가 필요한 책이었다. 그리고 기본적인 것이고 원론적인 것이 강한 책이었다. 나는 ‘감성의 리더십’을 대학 텍스트로 쓰기에 적절하다고 평가한다. 그리고 다니엘 골먼을 나이 지긋한 석좌 교수님처럼 상상했다. 400여 페이지나 되는 EQ 창시자 다니엘 골먼이 쓴 책인데 이렇게 불평부터 늘어놓게 되어서 유감이지만 두 가지 정도만 더 트집을 잡아야겠다.

첫째로, 끼어들기 방식(하이픈 두 개를 이용하여 추가 설명이나 용례를 끼어 넣는 방식) – 나도 글을 쓸 때 자주 이용하는 글쓰기 방식이다. 두 문장을 만들 것을 한 문장으로 만들면서 왠지 깔끔해 보이기도 하고, 끄적이는 것이 아니라 글을 쓰는 것처럼 느꼈다. 문장 기호를 사용한다는 것이. 하지만 이 책을 읽으며 절실하게 깨달았다. 그 방식은 글을 읽는 사람의 집중을 자꾸만 끊게 된다. 내가 예민한 것일지 모르겠다. 그러나 한국어처럼 주어와 매치되는 조사를 쓰는 언어에서 끼어 들기 글로 인한 조사의 불일치는 마치 거칠한 잡곡밥을 먹는 기분이었다. 우선 글이 쉽고 술술 익혀야 하는데, 그런 효과가 떨어졌었다.

둘째로, 예시를 많이 들었지만 귀에 걸면 귀걸이, 코에 걸면 코걸이 같았다. – 저자는 리더십의 다양한 유형으로 4가지를 제시한다. ‘전망제시형 리더, 코치형 리더, 관계 중시형 리더, 민주형 리더’ 그리고 불협화음을 일으키는 리더로 ‘선도형 리더, 지시형 리더’를 언급한다. 그리고 리더십 유형별로 사례가 계속 나오고 있지만 그 사례가 왜 이렇게 빈약한 것일까? 단순히 편집의 탓으로 돌려야 하는 것인가? 편집이 미약해서 임팩트가 나오지 않은 것인가? 즉 구분이 명확하지 못했다. 사례와 저자의 이론이 물과 기름처럼 구분되어 있지 않고 약간 어색하게 석여 있는 모양새였다. 그리고 대부분의 사례들에 등장하는 리더들은 컨설턴트와 상담을 하였다. 그리고 고치게 되었다는 식이다. 이런 것도 인위적으로 보였다. 그리고 사례로 들기에는 무슨 경제학 그래프도 아니고, 다른 요인들이 배제되어 있는 단순한 경우로 판단되었다.

사회에서, 특히 대기업일수록 ‘일은 사원에서 대리급까지의 직원들이 한다.’는 의견이 있다. 나는 ‘감성의 리더십’을 읽으며 그 주장을 자주 떠올리고 공감하였다. 결국 리더란 그 중에서도 여기서 주 대상이 되고 있는 중간 관리자 이상 되는, 과장급 이상의 관리자들이라 함은 헬퍼가 된다고 생각한다. 관리자들의 감성 능력이 중요하게 보이는 이유는 그들은 대리급까지의 또는 넓게 과장까지 포함하더라도, 이러한 실무자들이 최적의 상태에서 일을 하여 그들의 역량을 한껏 발휘하도록 돕는 자들이기 때문이다.

지식 노동자들의 성과는 판단하기 어렵다. 누군가가 어떤 직원들을 두고, “저 사람 일 잘해.” 라고 말할 때, 나의 질문은 늘 비슷하다. “어떻게 알아요? 어떻게 하길래 잘 하는 건데요?” 그러면 상대도 한 두 마디로 표현하기 어려워한다. 피터 드러커가 말한 것처럼 제조 라인의 있는 사람들의 성과를 평가하는 것처럼 “왜냐하면 저 사람은 한 시간에 100개를 생산하거든. 평균이 80개인데 말이야.” 라고 할 수 없기 때문이다. 그렇기에 지식 근로자들에게 일을 잘 할 수 있는 여건이 허락되는 것이 무엇보다 우선된다. 그리고 그 여건이라 함은 단순히 사무실이 크고 깨끗하고 컴퓨터가 빠른 그런 외적인, 측정 가능한 것이 아니다. 사람이란 기계처럼 공식이 맞고 용량이 허락될 때 그만큼 뇌를 움직이는 것이 아니지 않은가? 굉장히 자의적이고 탄력적인 것이 머리로 하는 작업이다. 호의를 더 끌어내주고, 자의를 끌어내줄 때 진정한 업무 성과가 올라간다. 그래서 인간의 고유한 부분인 감성을 터치해줄 수 있는 리더의 자질이 더욱 중요해진다는 것이다.

자, 저자는 초반부에서는 감성의 중요성을 뇌의 구조를 가지고 근거 있는 논리를 펼치고 후반부에서는 이것을 계발하는 것에 초점을 맞추고 있다. 리더십이라 함은 절대 타고나는 것이 아니라 후천적으로 길러지는 것임을 강조한다. 그러나 정확하게 인정하고 들어가는 것은, 리더십을 기르는 훈련이 절대 쉽거나 하루 아침에 되는 것이 아니라고 한다. 무언가를 분석하는 능력을 키우는 것보다도 더 힘들다고 말한다. 바로 이렇기에 슬슬 물러나고 싶은 마음이 생기는 것이다. 자발적으로 그 필요와 동기를 발견하고 계발해야 한다고 하는데, 차라리 그만큼의 각고의 노력으로 실무 능력을 더 키우고 싶다는 생각을 하는 것이 ‘사원’ 직급의 내가 가질 수 있는 작은 불만이다. 그리고 무엇보다 이 책 자체가 동기 부여와 지침서 두 가지의 역할을 하기에는 부족하다. 내가 만약 관리자의 입장이라면 더 공감이야 할 것 같다. 그러나 나의 뒷목을 때리는 그런 자극은 줄 수 없지 않을까 조심스럽게 염려해본다.

<인상적인 구절>

아인슈타인은 다음과 같이 말했다. “지능을 우리의 신으로 받드는 일이 없도록 주의하십시오. 지능에는 강한 근육이 있지만 인격은 없습니다. 그것은 우리를 인도할 수 없습니다. 그것은 우리에게 그저 봉사를 할 수 있을 뿐입니다.” (6)

사원들로부터 강한 호응을 얻어 내는 것이 리더의 기본 역할 (9)

1부 감성의 힘

Chapter ONE 가장 위대한 리더십

위대한 리더는 그의 ‘감성’을 통해 지도력을 행사한다.

리더가 어떤 일을 하려고 할 때, 그것의 성공 여부는 그들이 그것을 어떻게 수행하느냐에 달렸다. (21)

리더의 언행이 감성에 미치는 영향력

è     이것은 어려운 문제이다. 대개 뛰어난 리더들은 유머 감각과 함께 감정을 상하게 또는 합당한 말이기에 그냥 넘어가야겠다고 여기게 하는 그 경계선을 왔다 갔다 하는 능력이 있는 것 같다.

감정은 전염된다.

우리가 우리 자신의 감성적 안정을 유지하기 위해서는 다른 사람들과의 관계에 의지해야 한다.

다른 사람을 감성적으로 구원할 수 있다. (26)

가령 서로 모르는 세 사람이 몇 분간 말 없이 마주 앉아 있을 경우, 그 중에서 가장 감정 표현이 풍부한 사람이 – 한마디 말도 하지 않고서도 – 다른 두 사람에게 자신의 감정을 전염시키게 된다.

‘걸려들게’

공유

각 집단의 구성원들이 서로 공유하는 기분은 그들이 직업상 겪어야 하는 격렬한 인상과는 별개의 것이다. 프로 스포츠 팀을 조사해봐도 비슷한 결과가 나온다. 팀 성적의 오르내림과는 무관하게 선수들은 며칠 혹은 몇 주 동안이나 같은 기분을 공유하는 경향이 있다고 한다. (28)

è     보통 같은 기분을 느끼는 것을 보여지는 결과에 의해 각자 형성된 것이라고 생각하기 쉬웠는데 또 다른 조사 결과가 있군.

리더는 사람들의 기분을 좌우한다.

감정의 수프

가장 강한 맛을 내는 조미료를 넣는 사람이 바로 리더다. (29)

특히 각 구성원들이 저마다 다른 반응을 보이는 난감한 상황에서는 리더의 반응을 곧 자신의 것으로 삼으려고 하는 경향이 있다. 어떻게 보면 리더가 감정의 기준을 설정한다고도 할 수 있다. (30)

우리의 마음을 끄는 리더

감성 지능을 갖춘 리더는 변연계 부분에 ‘매력이 넘치는 사람’으로 행동할 수 있는 능력을 갖추고 있다.

è     강점 혁명 책에 기준하면 이런 것은 될 수 없는 부분으로도 인정해야 한다.

리더가 자신의 감정을 전달하는 능력이 뛰어나면 뛰어날수록 집단 내부에 그의 감정이 퍼지는 강도도 커진다. (31)

업무 집단 내에서 즐거움과 열기는 아주 쉽게 퍼지는데 반해 분노는 전염성이 훨씬 떨어지며 우울한 기분은 거의 번지지 않는다고 한다. 좋은 기분이 보다 잘 전염된다는 것은 업무 성취도와도 밀접한 관련이 있다.

미소 (32)

è     분노와 같은 감정은 그저 무시하기 때문이 아닐까?

사람들이 함께 일하고 싶어하는 리더는 바로 사람들 사이에 즐거운 기분을 자아내는 리더이다. (34)

사람들이 일을 하는 과정에서 느끼는 감정이 업무 환경의 질을 가장 직접적으로 반영한다고 한다. 일을 하는 동안 긍정적인 감정을 느끼는 시간상의 비율은 직원들의 일에 대한 만족도와 회사를 그만두고 싶어하는 마음을 반영하는 가장 중요한 지침이라는 사실도 밝혀졌다. (37)

Chapter TWO 마음을 움직이는 리더

두 사람 사이의 감정의 파장이 일치할 때 – 그들이 동시에 뭔가를 느낄 때 – 그들은 ‘공감’하고 있다고 할 수 있다. (46)

사람을 당혹하게 하는 첫마디 말은 일종의 감정적인 복수 행위나 마찬가지다. (49)

감정의 폭발이 발생하는 것은 전전두엽 부위의 회로가 감정의 충동을 제대로 감시하지 못해서다. (61)

Chapter THREE 감성과 리더십

공감이란 뇌의 기능 면에서 볼 때 사람들의 정서 중 추가 일제히 긍정적인 방향으로 작동하는 것을 의미한다.

웃음 (67)

감성지능 능력은 타고나는 것이 아니라 후천적으로 학습된다. (74)

자신의 맡은 바 일에 완전히 몰입하는 사람만이 자신의 일에서 진짜 즐거움을 찾을 수 있으며, 그러한 즐거움이야말로 진정한 동기부여의 원천이다. 물론 보너스니 포상이니 하는 것도 어느 정도는 사람들로 하여금 일을 좀더 적극적으로 수행하도록 하는 자극제 역할을 하기는 한다. 하지만 외부로부터 주어지는 동기부여만으로는 사람들이 가지고 있는 최고의 업무 수행 능력을 이끌어낼 수 없다. (80-1)

오늘날의 리더들은 과거에 집착하지 말고 미래를 창조하면서 자신들의 회사를 키워나가야 하기 때문에 앞을 내다볼 줄 아는 혜안이 그 어느 때보다 중요하다. (82)

예측을 계속함에 따라 서서히 감을 잡게 된 것이다. 즉 우리의 뇌는 시행착오를 통해 교훈을 이끌어낸다.

시행착오를 통해 깨달은 사실을 바탕으로 직관에 따라 행동하는 것이다. (83)

노력하는 학생과 같은 성실함을 갖춘 우리의 뇌는 경험을 통해 교훈을 습득하여 다음에 그와 유사한 고비, 난관 혹은 절정의 순간에 처할 때 더 잘 대처하도록 만들어준다. (84)

자기관리 능력은 자기인식 능력 – 자신의 감정을 헤아릴 줄 알고 자신이 무엇을 하고자 하든지 분명히 아는 것 – 에서 비롯된다. (85)

부정적 감정은 뇌의 사고 능력을 오로지 현 사안에만 몰입하도록 만든다. (86)

따라서 자기관리의 능력 – 꾸준히 자기 자신과 나누는 내면의 대화라고 할 수 있는 – 은 우리가 감정의 노예가 되지 않도록 만들어주는 감성지능의 한 요소다. (87)

또한 자기관리 능력은 리더를 솔직할 수 있도록 만든다. 솔직함은 리더십의 덕목일 뿐만 아니라 조직의 힘이 되기도 한다. (89)

Chapter FOUR 리더십의 다양한 유형

공감을 불러일으키는 리더의 능력은 바른 것을 말할 줄 아는 올바른 성품에서 비롯되는 것이기도 하고 (99)

Chapter FIVE 불협화음을 일으키는 리더십

가령 급하게 돌아가는 상황에서 위기에 처한 사업을 관리해야 하는 리더에게는 지시형 리더십이 사람들로 하여금 불필요한 사업 관행을 버리고 새로운 방식에 빨리 적응하게 하는 데 – 특히 초기에는 – 효과적이다. (139)

è     그러나 이 방법에는 진정 효과적이고 현명한 지적 대안이 함께 있어야 한다고 생각한다.

리더들 가운데는 간혹 높은 시가총액이나 지나치게 과감한 구조조정과 같은 것으로 ‘환상에 불과한 성공’을 거두는 이들도 있다. (142)

사람들이 회사를 그만두는 첫번째 이유는 바로 보스에 대한 불만이었다. (146)

è     왜냐하면 보스가 교통정리를 해주지 않는 이상 해결될 문제는 없기 때문이다.

다양한 리더십 유형을 활용하는 것은 효과적인 리더십 발휘를 위한 아주 중요한 요소인데 이것은 사람을 채용하고, 승진을 시키고 그 외에 여러 가지 계획을 세우는 데도 적용된다. 간단히 말해서 누군가를 리더의 자리에 앉히고자 한다면 네 가지 이상의 다양한 리더십 유형을 융통성 있게 발휘할 수 있는 사람을 찾으면 된다는 말이다. (154)

2부/ 새로운 리더 만들기

Chapter SIX 감성 리더가 되는 법

허니문 효과란 향상의 조짐이 3개월에서 6개월 사이에 완전히 사라져버리는 것 (171)

오래 지속될 수 있는 리더십 능력을 키우고자 한다면 리더십 훈련을 하고자 하는 동기와 어떤 생각을 갖고 그것을 배우는지가 매우 중요하다. (172)

위대한 리더는 일상의 삶과 일터에서의 학습을 통해 자신을 유능한 존재로 만들어주는 능력을 하나씩 배워가면서 만들어진다는 것이 드러났다. 리더십 능력들은 모든 리더가 어떤 경우나 상황에서든 배울 수 있는 것이다. (175)

변연계는 신피질에 비해 학습 속도가 느릴 뿐 아니라 더 많은 연습도 필요로 한다. 예를 들어 위험 분석에 능통해지는 것보다 감정이입 능력을 강화하는 것이 훨씬 더 많은 노력을 필요로 한다. 어쨌든 중요한 것은 그것이 가능하다는 사실이다. (180)

è     이렇게 어렵게 하여 리더가 되어야 하나?

제대로 된 리더십 계발에서 중요한 것은 그것이 자발적 학습의 형태를 띠어야 한다는 것이다. (186)

첫번째 발견: 나의 이상적 자아 – 나는 어떤 사람이 되고 싶은가?

두번째 발견: 나의 현실적 자아 – 나는 어떤 사람인가? 나의 장점과 단점은 무엇인가?

세번째 발견: 나의 학습 계획 – 어떻게 나의 장점을 살리고 단점은 줄여나갈 것인가?

네번째 발견: 새로 익힌 행동방식, 사고방식, 감정의 방식을 실행에 옮기고 연습을 통해 익히기

다섯번째 발견: 성공적인 변화를 가능하게 만들어주는 든든하고 믿음직한 인간관계를 만들어나가기(190-1)

Chapter SEVEN 감성 리더로서의 새로운 출발

사람들은 너무도 자주 의무적 자아와 이성적 자아를 혼동하며 자신의 본심과 다른 일을 하며 산다. 바로 그 때문에 리더십 계발 과정에 있어서 자신의 이성적 자아를 드러내는 단계가 매우 중요한 것이다. 하지만 다른 많은 리더십 훈련 프로그램들이 내세우는 전제를 보면 사람들은 그저 자신의 일을 최대한 잘하고 싶어한다는 것 정도다. (202)

피드백에서 날카로운 이빨을 제거함으로써 그 피드백을 받는 사람들이 부담을 가지지 않도록 한다는 것이다.

하지만 MIT에서 진행한 연구에 따르면 이처럼 중립화된 피드백은 사실상 별로 쓸모가 없음이 드러났다. (223)

Chapter EIGHT 변화하는 리더십

삶이란 배움을 위한 실험실과도 같다. 구체적인 행동 목표에만 초점을 맞추는 학습 계획보다는 자신의 이성적 자아와 현실적 자아를 비교한 결과를 바탕으로 세운 학습 계획이 훨씬 더 효과적이라는 사실을 명심해야 한다. (235)

뛰어난 운동선수는 연습 시간은 엄청나게 많지만 정작 실전에서 뛰는 시간은 얼마 되지 않는 반면, 기업의 경영자들은 연습 시간은 전혀 없고 오로지 실전을 위한 시간뿐이다. (261)

정신적 반복 훈련

상상의 힘이 생물학적으로도 강력한 힘을 발휘 (267)

3부 / 감성 조직 만들기

Chapter NINE 팀의 감성적 현실

사람들이 어떤 상황에서 스스로 ‘제대로 일을 하고 있다.’는 느낌을 갖는 것은 바로 규범을 따르느냐의 여부에 의한 것이다. 결국 규범이 사람들의 행동방식을 지배하는 것이다. (288)