일본의 생산 경쟁력

작은 개선 강한 현장
삼성경제연구소 엮음 / 삼성경제연구소 / 1996년 7월

단일 기종양산은 로봇을 통한 대량생산을 다품종 소량은 인력을 통한 유연생산을 한다. 혼류생산, FMS라고도 하는 유연생산은 하나의 라인에서 생산 품종을 유연하게 변경하는 것이다. 이는 생산의 토탈 코스트를 낮춘다. 재고감축이 가장 큰 이유이다. 일자형 라인은 기다리는 부품을 기다리는 시간이 2/3이다. 라인을 U자로 배치하여 바로 돌아서서 작업을 할 수 있게 한다. 그러면 두 명 분의 역할을 하는 것이다. 숙련공을 통한 원가절감 방안이다. 모든 일에서 그렇지만 공장에서는 인풋과 아웃풋간의 리드타임을 줄여야 한다. 리드 타임이란 재고부담의 다른 측면이다. 일정량을 모아서 생산하는 배치(batch)처리를 줄여야 한다. 이를 위해서는 부품 공급라인을 자동화 시키면 된다. 간접부분 리드 타임(Lead time)도 절감하여야 한다. 보고서 자체가 재고다. 상사가 움직이며 결재를 하여야 재고가 감축된다.

이렇듯 사고의 발상이 여러 군데 보인다. 이익에 대한 확실한 의지를 위해서는 유세상각 (세금을 내는 상각이란 뜻으로 법정 내용년수보다 더 빨리 상각하는 방법)도 필요하다. 초기에는 힘들겠지만 뒤로 갈수록 코스트 없이 묵묵히 일하는 든든한 직원 하나를 얻는 셈이다. 산업 공동화를 이기기 위하여 인간의 다기능화가 필요하다. 다품종 시대에는 설비를 대책없이 설치할 수 없다. 계속되는 변화에 적응할 수 없기 때문이다. 10년 이상의 경험을 쌓아야만 개선점이 눈에 띈다는 직공의 사고.  똑같은 일제 부품이 해외의 반값이라는 것, 이것들(장인정신과 애국심 )이 일본의 숨은 경쟁력이다. 피라미드의 최하층과 프로세스의 첫 단계 또한 일본의 경쟁력이다.

평이하니 제조업 개선을 위하여 노고하시는 여러 관리자들에게 일독을 권하는 바이다. 개선이 필요하다는 것을 알면 바로 행동할 수 있어야 한다. 플라자 합의 이후 일본은 엔고를 이기기 위하여 많은 노력을 했다. 그 노력은 대내적으로 생산시스템 개선을 통하여 이루어 졌다. 그러나 기본적 컨셉은 제조업의 해외 이전이다. 그 해외를 일본은 아시아라고 부른다. 주로 동남아다. 이는 현재의 우리에게도 많은 시사점을 준다. 원고(高)는 수익보다 생존을 외치고 있는 많은 제조업을 해외로 몰아낼 것이라는 것이다.