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이기적 리더 - 구성원과 조직을 키우는
김한솔 지음 / 책세상 / 2023년 8월
평점 :
이기적 리더 /김한솔 지음/책세상
구성원과 조직을 키우는
이기적 리더
SELFISH LEADER
나를 위한 리더십이
전체의 성과를 만든다.
위아래로 치이는 샌드위치 리더에서
스스로를 위하는 이기적 리더로
이기적 리더 /김한솔 지음/책세상
프롤로그
이제 막 승진을 한 신임 리더들에게 물어봤다. " 리더가 되니 어떤 점이 좋으세요?"
이 질문에 선뜻 '이런 부분이 좋네요.'라고 말하는 사람을 거의 만나지 못했다. 대부분 " 좋은 건 딱히 없고요..."로 시작해 힘들다는 하소연으로 이어진다. 지금까지 깊게 고민해 보지 않았던 '관계'에 대한 이슈가 많아져 관리가 힘들다는 것이다. 성과에 대한 조직의 기대치가 커진 탓에 심적 부담을 토로하기도 한다. 그래서일까, 요즘 많은 구성원이 이렇게 말한다. "굳이 리더가 돼서 사서 고생하고 싶지 않아요."
이기적 리더 /김한솔 지음/책세상
PART 1
이기적 리더의 관계 관리법
감정에 직면하는 용기가
공감을 만든다
Leader 리더가 Leadership을 발휘하기 위해서는 필요한 스킬이 있다. 구성원과의 거리를 좁히고, 업무의 성과를 높이기 위해서 상대를 어떻게 설득해야 하고, 까다로운 협상을 잘 이끌어내기 위한 스킬을 익히고, 리더의 마음가짐이 조직에 어떤 영향을 끼치는지에 대해 알아가는 과정을 담았다고 한다. 리더의 자리를 지키면서 조직원과 함께 나아가기 위해서 고민하고 서로를 이해한다면 얼마나 많은 발전과 성장이 있을까라는 기대도 해본다. 조직을 끌고 가는 게 나를 위한 것이라는 조금은 이기적인 마음으로 리더십을 더 잘 발휘하면 좋지 않을까 생각도 해본다. 조직이 잘되면 결국은 그것이 리더인 나에게 더 좋은 성과를 안겨주기에 조직 구성원을 더 깊이 알아가면서 대화를 하고, 고민하면서 발전했으면 한다.
1. 이기적인 리더는 구성원을 궁금해 한다
직장 생활을 하다 보면 흔히 듣는 말이 있다. "공사 구분해, 회사에서 개인적인 감정 때문에 일에 지장을 주지 마." 얼핏 들으면 맞는 말 같다. 회사는 나에게 '돈'을 주는 대신, 조직 성과 창출에 기여할 ' 시간을 산 것이다. 하지만 안타깝게도 우리는 사람이기에 공, 다시 말해 일의 영역과 사, 즉 개인의 감정 등을 무 자르듯 구분할 수 없다. 구성원들이 가지고 있는 힘듦이 집에서이든, 회사에서이든 리더라면 사적으로라도 관심을 갖고 이야기를 나누다 보면, 갈등이 훨씬 더 쉽게 해결되기도 한다. 하지만 상대를 알았더라도 대화가 물 흐르듯 잘 되는 것은 아니다. 이렇 때는 진심 어린 호기심이 필요하다. 바로 경청이다. 상대의 문제에 궁금증을 갖고, 작은 호기심 하나가 대화를 이어주는 큰 물꼬가 될 수 있다.
"연설을 통해 수많은 사람을 자기 편으로 만든
윈스턴 처칠 영국 수상이 말더듬이였더라도 말이다.
결국 핵심은 '상대방'이다."
이기적 리더 /김한솔 지음/책세상
남이 보는 나를 너무 신경 쓰지 말자. 자신의 감정을 솔직히 받아들이고 드러내자. 어떨 땐 그게 부끄럽기도 하다. 부족함을 드러내야 할 수도 있고, 속내를 드러내는 게 약한 사람으로 보인다고 생각되니까. 하지만 놀랍게도 본인 말도 다 안다. 저 사람이 지금 '일부러' 과장해서 저런다고, 사실은 부끄러운 건데 화를 내며 상황을 바꾸려 한다고 말이다. 그러니'나 자신'이 되자. 조금만 더 욕심을 내면, 나에게 떠오르는 부정적 감정을 스스로 삭이며 긍정적 행동으로 바꾸기 위해 애를 써보자. 특히 리더 스스로 구성원에게' 나에게 어떤 발전적 행동이 필요할지'를 물어봐 줄 때, 그들과의 거리는 한 뼘 더 가까워질 수 있다.
2. 보고의 효율성을 높이는 세 가지 방법
첫 번째, '검사에서 보고'로 인식의 전환 : 누군가에게 '검사'를 받는다는 것은 부담감과 압박이 늘 자리를 잡게 된다. 상하 관계가 너무나 분명하기 때문이다. 하지만 '보고'는 내가 아는 것을 상대방이 이해되도록 설명을 하면서 나의 의견을 충분히 피력할 수 있기에 가능하다. 훨씬 더 부담감을 감소시키고, 잘 안 풀리는 문제도 터놓고 상의할 수 있는 상황이 만들어진다.
두 번째, 상하 관계를 벗어난 상시 보고 문화: 일이 성공 여부는 무엇보다도 얼마나 자주 '소통' 하느냐가 관건이다. 소통이 잘 안되면 문제가 더 많이 생긴다. 그러기에 리더는 직원을 찾아가 진행 상황을 묻고 보고를 받으면 훨씬 더 자연스러운 소통이 이루어질 것이다. '보고를 받는 입장이 아니라 보고를 받으러 간다'라는 열린 마음의 자세가 팀원을 하나로 만드는 열쇠라고 생각한다.
세 번째' 상황과 결과의 공유: 문제 해결을 하고 함께 고민을 했다면, 이제는 모든 상황을 서로 나누면서 결과를 공유해야 실무자가 문제를 해결하는 데 도움을 줄 수 있다. 혼자서만 해결하려 하면 오히려 문제가 풀리지 않아 더 힘든 상황을 초래할 수도 있다.
이기적 리더 /김한솔 지음/책세상
펭수에게 배우는 리더십 : " 나이가 중요한 게 아니고, 어른이고 어린이고 중요한 게 아닙니다. 이해하고 배려하고 존중하면 되는 거예요." 핵심은 '내가 선배니깐','내가 경험이 더 많으니까'라는 생각을 버리고 함께 만들어 가는 동료가 되는 것이다. 이런 마음이 있다면, 리더의 말과 행동이 조금은 달라질 것이다.
PART 2
이기적 리더의 업무 관리법
나를 깨워 상대를 움직인다.
"당신들은 문명화된 영국인들이고, 정말 그런 것 같습니다. 그런데 인종이 다르다는 이유로 무고한 인도 시민들을 죽이고 차별하고 있습니다. 어찌 된 일입니까?"
간디는 인도가 영국 치하에 있던 시절, 민족 해방을 위해 단 한 번도 큰 소리를 낸 적이 없다고 한다.
간디와 마틴 루터 킹, 이 두 사람에겐 인종 차별로 억압 받던 사람들에게 자유를 선물했다는 공통점이 있다. 또 강요하지 않고 상대가 스스로 움직이도록 만들었던, 협상의 대가라는 점이다.
"미국 헌법은 모든 사람은 동등하게 대우 받기 위해 태어났다고 밝히고 있습니다. 하지만 제가 보고 경험한 현실은 그렇지 않습니다. 그래서 저는 너무 혼란스럽습니다."
마틴 루터 킹 목사, 흑인 해방을 이끈 협상의 대가
1. 상대방이 중요하게 여기는 규칙을 파악하고 이를 파고 들어 자신의 협상력을 놓인 것이다. 이것이 '상대가 만든 기준'을 활용한 협상이다.
사람에게는 '일관성'을 지키고자 하는 심리가 있다. 자신이 과거에 한 약속을 어기고 싶은 사람은 거의 없다. 그래서 상대가 과거에 했던 말, 약속 등을 근거로 협상에 들어가면, 한 계단 위에서 협상을 이끌어 가는 효과를 얻을 수 있다. 기준을 활용해 상대의 생각을 변화시키고 상대가 과거에 제시해 나에게 유리한 판을 만드는 것, 그것이 상대와 나 모두 만족을 높일 수 있는 방법이다.
2. '성과 내는 목표 설정'을 위한 세 가지 : 목표하는 방향성 맞추기, 핵심과제 정하기, 과정이 보이게 하기. '결국 조직은 결과 달성 도로 평가받는 것이다'. 그래서 전체 조직이 원하는 것을 파악하고 이를 위해 가장 핵심이 되는 걸 찾아야 한다. 그러면 좋은 결과는 자연스럽게 따라올 것이다.
이기적 리더 /김한솔 지음/책세상
<워크맨>을 통해서 배우지만 '일잘러는 역량과 관점이 남다르다.' 조직에서 주어진 일을 하고는 있지만' 실행'의 주체는 개개인이다. 이를 잘 해내기 위해서는 충분한 역량이 뒷받침되어야 한다. 그리고 그 성공 가능성을 높여서 책임져야 할 상황을 겪지 않으려면 고객이 되어봐야 한다. 고객의 '선택'을 받아야만 그 일도 의미가 있을 테니 말이다. 결국 고객 관점을 갖고 역량을 키우는 것, 그게 워크맨의 일잘러인 셈이다. 중요한 건 내 입장이 아닌,' 고객의 입장'이 되어보는 것이다.
PART 3
이기적 리더의 마음 관리법
구성원의 변화가 곧 리더의 성과다
1. 구성원과 나를 이어주는 메타인지와 공감 능력 : 내가 아는 게 전부가 아님을 인지하는 게 출발이다. 리더의 자리에 있다고 다 안다고 착각하는 사람들이 대부분이기에 충돌이 생긴다. 그래서 내 판단함에서의 공감이 아닌, 구성원이 맞닥뜨린 상황에 대한 공감이 필요하다. 자신을 객관적으로 돌아보고, 진정으로 상대의 생각을 구하는 질문을 하는 것이 팀을 성공적으로 이끄는 리더의 자세다.
2. 구성원의 스트레스가 줄어들면 리더에게도 이득이다 : 성과를 만들어 가는 과정에서 스트레스가 생기니 줄여주는 방법을 고민하고, 새로운 환경을 조성하는 것이다. 구성원이 안정적인 환경 속에서 스트레스를 안 받고 각자의 업무에 집중할 때 조직의 성과는 높아지게 마련이다. 그래서 리더는 그들의 스트레스를 줄여줄 의미가 있다. 그리고 이 모든 노력은 결국 나 자신을 위한 것이다.
이기적 리더 /김한솔 지음/책세상
3.집단지성을 키우는 제도와 리더십 : 집단의 힘을 끌어내려면 ① 보상 제도가 필요하다. ② 집단지성을 끌어내는 리더십이 필요하다. 사람이 많이 모이면 집단 지성은 생긴다. 하지만 그저 모아놓기만 했다고 항상 좋은 결론이 나오는 건 아니다. 집단의 힘을 제대로 느끼려면 그래서 그걸 동력 삼아 불확실한 현재 상황을 헤쳐 나가려면, 우리 조직에는 어떤 장치가 필요할지 먼저 고민해 봐야 한다.
김 한 솔
'HSG휴먼 솔루션그룹' 디지털 컨택트사업실 실장 겸 조직 갈등연구소 소장. 사람 사이의 문제를 풀어가는 데 언어가 미치는 영향을 연구하고, 소통을 통해 조직의 효과적인 문제 해결 방법을 찾는 커뮤니테이터다. 서강대학교 신문방송학과를 졸업하고, 같은 대학 대학원 커뮤니티케이션 학과 석사를 마쳤다. 'IGM' 협상 R&D 팀장을 지내며 다양한 기업의 소통 전략 수립을 도왔다. 강의와 컨설팅 등을 통해 조직의 성과 향상을 돕고 있다. 저서로 《협상은 감정이다》(공저), 《설득하지 말고 납득하게 하라》(공저)가 있다.
이기적 리더/ 김한솔/책세상
<책을 출판사로부터 제공 받아 제가 직접 솔직하게 작성한 글입니다.>