[도서리뷰] 2020-56 턴어라운드

턴어라운드 - 맡기는 리더십으로 꼴찌에서 1등이 된 미 핵잠수함 산타페의 감동 실화
L. 데이비드 마르케 지음, 김동규 옮김 / 세종(세종서적) / 2020년 6월

이 글에는 스포일러가 포함되어 있습니다.

부제 : 맡기는 리더십으로 꼴찌에서 1등이 된 미 핵잠수함 산타페의 감동 실화

/ 저자 데이비드 마르케, 김동규 옮김

출판사 세종 / 일자 : 초판 1쇄 2020년 6월 30일

읽은기간 2020년 6월 29일~28일 정리한날 2020년 6월 28일

[소감]

“여기서 하는 일이 뭔가?” 질문을 이렇게 넓게 던져보면 승조원들이 자신의 일에 대해 어떻게 생각하는지 잘 알 수 있다.

“위에서 시키는 것은 뭐든지 다 합니다.” 망설임 없는 대답이 돌아왔다. 누가 들어도 비꼬는 투였다.

팔로워라는 자신의 신분을 잘 알고 있고 그것을 좋아하지 않지만, 자신에게는 아무런 책임이 없다는 말이기도 했다.

윗사람들이 모두 틀려먹었다고 나의 면전에 대고 쏘아붙인 것이나 다름없었다.

(…) ‘위에서 시키는 대로 합니다’ 식의 태도는 ‘리더-팔로워’라는 기본 구조 자체에 문제가 있다는 잠수함의 현실을 보여주었다.

함장과 소대장을 제외한 그 아래 모든 사람들은 머리를 쓸 필요가 전혀 없었다.

그 결과가 무엇인가? 배 안에 135명이 있지만 관찰과 분석, 문제 해결에 힘을 기울이는 사람은 고작 다섯 명에 불과하다.

(…) 우리는 모든 면에서 리더십이란 그저 윗사람들의 일이고, 나머지 승조원들은 그저 따르기만 하면 된다는 생각을 강화하고 있었다. 산타페함의 문제는 리더십이 실종된 것이 아니라, ‘리더-팔로워’라는 잘못된 리더십이 너무 많이 횡행하고 있다는 것이었다.

작년 초, 한해 동안 읽을 책의 주제를 세가지로 정했습니다. 그 중 하나가 [리더십-조직문화]였습니다. 일터에 대한 불만이 가득했기 때문입니다.

‘알아서 해도 욕먹고, 안해도 욕먹으니.... 안하고 욕먹겠다.’

실무경험이 없는 최고경영자의 마이크로매니징은 ‘목적’과는 다른 방향으로 ‘프로세스’에 집중되고 결국 결과는 엉망이 됩니다.

이런 경험이 누적되다 보니 일을 진행하는 과정에서 ‘협업’보다는 R&R을 따져 추후에 생길 ‘결과’에 대한 책임소재를 분명히 해야 한다는 인식이 자리 잡습니다.

성과를 높이는 협력문화를 만드려면 심리적 안정과 신뢰, 즉 리더의 투명성과 솔직함을 통해 구성원이 솔직한 의견을 말하고, 물질적 정신적 지원에 대한 믿음이 생기도록 해야 합니다. 리더가 모든 것을 마이크로매니징 하기보다는 “이 부분은 내가 도움을 줄 수 있고, 이 부분은 내가 전문가가 아니다”라고 이야기 할 수 있어야 한다고 생각합니다.

결국 조직 안에서 ‘알아서 하는 일’이 ‘긁어 부스럼’이 되고, ‘시키는 일’은 ‘헛힘-삽질’을 하게 되는 경우가 빈번해 집니다.

‘삽질도 많이 하면 체력이라도 좋아진다’라며 위로를 해보지만 이미 근무의욕은 땅에 떨어집니다.

실무자의 생각과는 전혀 다른 방법으로 진행되는 일이 자주 발생하고, 나아가서는 ‘고객만족’이라는 가치도 희미해집니다.

고객가치는 최고경영자의 왔다갔다하는 지침으로 묻혀져 버립니다.

근무평가에 대한 불신이 늘어나고, ‘소속감’과 성장의 기본인 ‘안정감’에 대한 인식마저 희미해져버리고 맙니다.

하급직원들의 불만을 덮어두고 의욕적으로 일을 몰아붙이던 리더도 결국 ‘실패’에 대한 억울한 책임전가를 겪게 되고, 어느 순간 “OP(Out Placement) 대상자의 언저리에 머무르게 됩니다.

OP, 기대하는 성과가 현저하게 낮은 상황이 반복되거나, 회사의 인재상, 또는 조직문화와 맞지 않아 조직이나 회사라는 버스에서 내려야 하는 대상자.

바로 제 이야기입니다.

언젠가는 ‘턴어라운드’할 기회를 잡을 것이라고 생각하고 지금은 시키는 일만 하며 숨고르기를 하자는 핑계로 지낸 시간이 누적되고 있습니다.

신뢰를 바탕으로 하는 ‘안정감’도 희미해져 불안한 마음이 불쑥 찾아 옵니다.

이 책은 이런 저에게 가장 고무적인 책이 될 것 같습니다.

저자인 마르케 함장이 갑자기 변경되어 발령된 원자력 잠수함 ‘산타페’의 첫 느낌은 바로 지금 제가 일하고 있는 조직의 모습입니다.

저는 마르케 함장에게 “위에서 시키는 것은 뭐든지 다 합니다.”라고 말하던 승조원과 같은 모습을 보이고 있습니다.

아쉽게도 저는 마르케 함장과 같은 위치가 아니기에 조금은 동떨어진 이야기일 수도 있습니다.

탁월한 성과를 내오던 능력있는 마르케즈 함장이 그동안 자신이 행하던 리더십 스타일, ‘리더-팔로워‘식 리더십을 깨뜨리고, 산타페함의 승조원들을 ’리더-리더‘의 리더십으로 변화시키기 위해 매순간 고민합니다.

자신의 예전 리더십 방식을 억누르며 승조원들이 변화하기를 기다리는 모습은 너무나 사실적이어서 매 상황에 빠져들어 ’나였다면?‘이라는 질문을 하게 합니다.

분명 보수적이고 변화를 지양하는 군이라는 조직에서 마르케 함장은 커리어, 지위, 돈... 군 생활을 통해 누리던 모든 것을 걸었으리라 생각합니다.

‘이대로도 죽을 수 없고, 이대로 살수도 없는 상황‘에 대한 하소연도 없습니다. 감정적인 생각에 치우칠 여유도 없이 6개월 이내에 오합지졸 산타페함을 최정예 잠수함으로 변화시켜야 했습니다.

나에게는 장기적 사고를 감당할 지구력이 있는가?

​(산타페함을 변화시키는 과정 중 각 장별로 체크리스트가 기록되어 있습니다.)

없습니다. 우리 조직의 리더도, 그리고 저도...

2년 임시직원(?)인 리더는 2년 후를 내다보기 위해 단기성과에 집중할 수 밖에 없습니다.

아쉽지만 현재로서는 팔로워 입장에서 리더에게 바라는 것만 찾아내는, 자신을 반성하기보다는 남을 비판하는 관점에서만 이 책을 읽었습니다.

조금 더 긍정적인 관점으로 재독을 해야겠습니다.

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리더-리더‘ 스타일의 리더십으로 변화하기 위해 갖춰야할 3가지 덕목과 그에 따른 행동절차는 아래와 같습니다.

제일 첫 번째 통제권의 항목들은 지금 바로 적용하고 싶은 구체적이고 명료한 행동방식이라고 생각합니다.

‘리더-리더’ 모델의 체계화

1) 통제권

-통제권의 핵심코드를 찾아내서 수정하라

-먼저 행동을 바꾼 다음 생각을 바꿔라

-일찍, 짧게 대화하여 일의 효율을 높여라.

-“이렇게 하겠습니다”라고 말하라

-리더가 먼저 해결책을 제시하려는 충동을 억제하라.

-하향식 추적관리 체계를 없애라.

-생각을 크게 말하라(상관과 부하 모두)

-검열관을 환영하라

2)역량

-잘 생각하고 행동하라.

-언제 어디서나 배워라

-설명하지 말고 입증하라

-메시지를 지속적이고 끈질기게 반복하라

-방법이 아니라 목표를 구체화하라

3)명료성

-실수를 피할 것이 아니라 탁월한 성과를 내라

-부하들과 신뢰를 쌓고 그들을 보살펴라

-조직의 유산을 영감의 원천으로 삼아라

-안내지침을 의사결정의 기준으로 삼아라

-바람직한 행동을 즉시 인정함으로써 더욱 권장하라

-목표를 확립하고 행동하라

-맹목적으로 복종하지 말고 의문을 제기하라

현대 사회에서 우리가 행하는 가장 중요한 일은 인지활동이다. 육체노동을 위해 만들어진 틀이 지적 노동에 맞지 않다는 것은 분명한 사실이다. 팔로워로 간주되는 사람은 팔로워에 어울리는 생각과 행동을 해야 한다. 팔로워에게 주어지는 의사결정 권한에는 제약이 있으며, 스스로의 지적 능력과 에너지, 열정을 아무리 발휘해봐야 합당한 보상을 기대할 수 없다. 지시에 따라 움직이는 사람은 대체로 제 실력의 절반밖에 보여줄 수 없고 상상력과 진취성도 충분히 발휘하지 못한다. 이것은 군용선에서 노 젓는 일을 할 때는 별 문제가 되지 않지만, 핵잠수함을 기동할 때는 이야기가 완전히 달라진다.

[리더-팔로워 리더의 특징]

게다가 ‘리더-팔로워’ 모델에서는 조직의 성과가 리더의 능력과 밀접한 관계가 있다. 따라서 이 모델은 자연스럽게 인물 중심의 리더십을 개발하려는 경향을 보인다. 팔로워들은 특정 개인의 인격적 리더십을 개발하려는 경향을 보인다. 팔로워들은 특정 개인의 인격적 카리스마에 의존한다. 단기성과가 드러나고 이에 대한 보상이 뒤따른다. 하지만 개인적 성격에 의존하여 모든 일을 혼자서 책임지던 리더가 떠나버리면, 곧 빈자리가 눈에 띄고 조직의 성과도 크게 영향을 받는다.

[리더-팔로워 리더십의 괴로움]

그 사건 이후 상황은 더욱 악화되었다. 소대원들에게 권한과 통제권을 더 많이 넘겨주려 노력해온 터이지만, 더 이상 그럴 마음이 사라져버렸다. 부하들에게 결정권을 주려 했지만, 그들은 그 권한을 잘못된 방향으로 사용했다. 다시 예전부터 배워왔던 방식대로 부하들을 지휘하기 시작했다. 사사건건 내가 직접 알려줬다. 모든 결정은 내 허락을 받도록 했다. 24시간 내내 모든 일을 내게 보고하라고 지시했다. 의사결정 때문에 부하들이 찾아대는 통에 잠을 제대로 잘 수도 없었다. 나는 심심이 지쳐갔고 구석으로 내몰렸다. 소대원들도 불만이 있기는 마찬가지였지만, 꾹 참고 각자의 일을 해나갔다. 더 이상 큰 문제가 일어나는 것은 막았지만, 이제 모든 일은 오로지 나한테 달려 있었다. 곳곳에서 무수한 실수가 눈에 띄었다. 실수를 잡아내는 일에서는 어떤 보람도 느낄 수 없었고 나 없이는 되는 일이 하나도 없다는 사실이 한심했다. 내가 피곤하거나 잠이 들면 어쩌나 혹은 잘못된 판단을 내리면 어쩌나 하는 생각으로 걱정에 휩싸였다.

결정을 내리는 가장 쉬운 방법은 의사결정 권한을 가지게 될 사람의 마음을 움직일 내용을 먼저 글로 써보는 것이다. 큰 결정일수록 하나하나 따져볼 필요가 있다.

[리더-리더로 바꾸기 위해 함께 논의해야 할 목표를 설정하는 방법]

모인 사람들에게 다음과 같은 글이 적힌 메모지를 나눠주고 빈 칸을 채우도록 한다. “직원들이 ( )하면, 문화적 변화라는 목표가 달성되었음을 알 수 있을 것이다.” (이렇게 구체적으로 질문하면 일반적이고 정량적이지 못한 대답을 보다 구체적이고 측정 가능한 표현으로 바꿀 수 있다. 예를 들면 대답이 ‘직원들이 더 창의적으로 변모하면’등에서 ‘직원들이 분기당 최소 한 건의 아이디어를 내고, 그 아이디어에 다른 직원들이 의견을 보태면’ 등으로 바뀌는 것이다.)

[리더-팔로워의 단점, 완벽주의의 단점]

프로세스에 집착하다 보면 그것을 통해 성취하려는 원래 목적보다 오히려 프로세스 그 자체에 집중하게 된다. 그러면 자연히 실수를 회피하는 것이 목표가 되고, 실수가 발생하면 또 다른 감독관과 검열관이 개입한다. 이런 감독자들은 실제 목표를 달성하는 일에는 아무런 기여도 하지 않는다. 그들은 사후에 오로지 프로세스가 어디서 잘못되었는지 밝혀낼 뿐이다.

[조직의 유산을 영감의 원천으로 삼아라]

많은 조직들이 영감이 넘치는 초창기를 거치지만 시간이 흘러 어떤 시점이 되면 그 고유의 방식을 잃고 만다. 내가 강력히 주장하는 바는 그 초창기와 위기의 순간에 형성된 목적의식과 긴박감을 활용하라는 것이다. 조직이 성장할수록 그런 목적의식과 긴박감을 진정으로 살아 숨 쉬게 하는 방법을 찾아야 한다. 가장 쉬운 방법은 그것들에 대한 이야기를 하는 것이다. 안내 지침에 그것들을 심어 넣고 그와 관련된 말이나 표현을 근무고과표와 개인별 상훈 등에 포함시켜야 한다.

[리더-리더로 변환시키기 위해 필요한 덕목 – 내적 호기심]

병사들이 개방성을 보여주기를 기대하면서도, 정작 누군가의 실수를 보고받으면 내적 호기심을 발휘하기보다 성급하게 신경질을 낼 때도 있다.

권한위임이 필요한 것은 그동안 윗사람들이 워낙 권한을 움켜쥐고 있었기 때문이다. 권한위임은 ‘리더-팔로워’ 모델에서 비롯된 온갖 메시지, 즉 상명하복 문화, 시키는 대로 하기, 무조건적인 팀워크 강조 등을 벗어던지기 위해 꼭 필요한 것이다. 그러나 거기에는 몇가지 부족한 점이 있다.

첫째, 권한위임 그 자체는 온전한 리더십 구조가 될 수 없다. 권한위임은 역량과 명료성이라는 속성이 없이는 효과를 발휘하지 못한다.

둘째, 권한위임은 여전히 상명하복 체계의 결과이며, 그 체계를 여실히 보여주는 증거이다. 이 개념의 밑바탕에는 리더가 팔로워에게 ‘권한을 내어준다’는 생각이 깔려 있다. 팔로워에게 권한을 위임할 수 있는 권력과 능력이 여전히 리더에게 있다는 것이다.

효과적인 자기진단을 위한 7단계 프로세스

‘리더-팔로워’	‘리더-리더’
통제권을 쥔다	통제권을 준다
명령한다	명령을 자제한다
확고하고, 뚜렷하고, 단호하게 명령한다	명령에 의문을 제기할 여지를 허용한다
설명한다	증명한다
회의를 연다	대화를 한다
멘토-멘티	멘토-멘토
일에 집중한다	사람에 집중한다
단기적 사고	장기적 사고
떠난 리더를 아쉬워하는 조직	리더가 떠나도 잘 돌아가는 조직
실속은 별로 없는 잦은 훈련	횟수는 적지만 높은 수준의 훈련
간단하며 형식적인 명령	배경을 자세히 설명하는, 형식을 타파한 명령
의문을 제기한다	호기심을 발휘한다
비효율적인 프로세스를 효율화한다	가치가 없는 단계외 프로세스를 모두 없앤다
점검 및 검열 포인트를 늘린다	점검 및 검열 포인트를 줄인다
정보를 보호한다	정보를 전달한다

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