완벽함은 더 이상 더할 것이 없을 때가 아니라 더 이상 뺄 것이 없을 때 이루어진다.
- 앙투안 드 생텍쥐페리 - P52
팀은 책임져야 할 일이 너무 많이 밀려들어 온다고 느끼면 회고를 건너뛰기도 한다. 이건 엄청난 실수다! 당신이 스스로 계획하고 약속한 실수에서 배울 기회를 주지 않는 한, 처음부터 그런 사이클을 초래한 과도한헌신과 소진의 악순환은 계속될 것이다. - P57
가장 흔히 볼 수 있는 마지막 실패 유형은 스프린트 회고를 진행하지만 회고에서 얻은 교훈을 다음 스프린트에 실제로 녹여내지 않는 것이다. 교훈은 ‘나중에‘ 구현하기 위해 쌓아 놓기만 하는 셈이 되고, 이로 인해 회고 시간은 문제를 개선하는 데에 초점을 두기보다 불만 세션이 된다.
문제를 안고 살지 말자. 문제를 해결하기 위해 뭐라도 하자. 배포 능력에 영향을 미치는 대부분의 문제는 팀이 해결할 수 있다. 회고를 통해 개선 방안을 도출할 수 있도록 지원하면 팀이 얼마나 빨리 개선되는지 놀랄 정도다. - P58
기술적으로 기여하는 직원들은 자신과 타인의 감정 상태를 더 잘 인식하고, 정서적 자기 조절 능력을 향상시키며, 타인과의 관계를 관리함으로써 이익을 얻는다.
예일대학교 감성지능센터 Yale Center for Emotional Intelligence의 룰러RULER 모델은 이 분야에서 유용한 자료다(Yale, 20191. RULER는 다음의 약자이다.
●자신과 타인의 감정을 인식한다(Recognizing).
●감정의 원인과 결과를 이해한다(Understanding).
●감정에 이름을 붙인다(Labeling).
●적절한 감정을 표현한다(Expressing).
●감정을 효과적으로 조절한다(Regulating). - P120
많은 조직이 갖가지 종류의 회의로 엄청난 시간을 낭비한다. 전체 회의의 경우 회의를 효과적으로 진행하도록 지침을 제공하면 유용하다.
최소한 여기에는 다음과 같은 조언이 포함되어야 한다. 회의의 명확한 목적이 있어야 한다. 회의에서 어떤 결정이나 결과물을 내놓을 건지 명료하게 정의된 기대치를 설정하자. 회의가 길어지지 않고 짧게 진행되도록 시간 계획에 신경을 쓰자. 회의 결과물을 만드는 데 필요한 사람들을 초대하고, 목표를 달성하는 즉시 회의가 끝났다고 선언하자. - P125
다른 사람의 성공을 돕는 방법에 초점을 둔 마인드셋을 개발하면 팀 내에 선순환이 이루어진다. 내가 알고 있는 가장 좋은 모델은 국제 로타리의 4가지 표준Four-Way Test이다.
●진실한가?
●모두에게 공평한가?
●선의와 우정을 쌓게 하는가?
●모두에게 이로운가?
4가지 표준을 통과하는 결정이나 상호작용은 팀을 더 강해지는 길로 이끈다. - P126
미군에서는 ‘지휘관의 의도’라는 개념을 사용하는데, 이는 원하는 최종 상태와 작전의 목적, 달성해야 할 핵심 과제에 대한 공개적인 방침을 나타낸다. 지휘관의 의도는 당초 계획대로 이벤트가 전개되지 않고, 의사소통이 중단되고, 팀이 지휘 체계상 상관과 상의 없이 의사결정을 내려야 할 때 특히 유용하다. ……
다음은 지휘관의 의도를 훌륭하게 설명한다.
● 프로젝트나 이니셔티브의 이유와 동기에 대한 진술 또는 그 목적
●최종 상태를 생생하게 시각화하기. 이는 팀 구성원으로 하여금 성공은 어떤 모습인지, 이를 성취하는 데 그들의 역할이 무엇인지이해할 수 있도록 한다. - P244
효과적인 리더는 이끄는 사람들에게서 보고 싶은 행동을 구체화한다. 이는 다음과 같다.
●성장 마인드셋 개발하기: 개인과 조직 차원 모두에 지속적인 개선을 약속한다.
●검토 및 적용하기: 지속적으로 살펴보고, 경험에서 배우고, 배움을 적용한다.
●실수 처벌하지 않기: 각각의 실수를 배울 수 있는 기회로 받아들이는 접근방식을 모델링한다.
●개인이 아닌 시스템 고치기 : 문제가 발생하면 개인을 비난하는 것이 아니라 시스템에서 결함을 찾는 기회로 삼는다.
●고품질 약속하기: 고품질에 대한 명확한 약속을 행동으로 전달하자.
●비즈니스에 초점을 두고 개발하기: 의사결정을 내릴 때 기술적인 측면과 함께 비즈니스 고려사한이 어떻게 포함되는지 보여준다.
●피드백 루프 강화하기: (지휘관의 의도를 명확하게 표현했다면 필요하지 않을 수도 있지만) 팀에 즉각 반응한다. - P248
구글의 연구 결과, 팀 효율성에 가장 중요한 영향을 미치는 건 심리적 안전이라는 게 밝혀졌다. 연구팀은 심리적 안전을 팀에서 불안하거나 당황하지 않고 위험을 감수하는 것이라고 정의했다. 구글은 심리적 안전을 다른 네 가지 요소의 토대라고 설명한다.
"심리적 안전이 높은 팀에 속한 개인은 구글을 떠날 가능성이 적고, 팀 동료의 다양한 아이디어를 활용할 가능성이 더 높으며, 더 많은 수익을 올리고, 경영진에게 두 배 더 효율적이라고 평가받는다"[Rozovsky, 2015]. - P256
도미노 변화 모델에서는 성공적인 조직 변경에 다음 요소가 필요하다.
●비전
●공감대
●실력
●자원
●인센티브
●실행 계획 - P329
효과적인 애자일은 리더십에서 시작한다. 리더가 애자일팀을 위한 토대를 마련해야 한다는 뜻이다. ‘지휘관의 의도‘를 통해 기대치를 명확히 전달하고, 팀에 권한을 부여하고, 자율적인 관리 능력을 개발하고, 반복하고 개선할 수 있도록 한다. 개인보다는 시스템과 프로세스를 고치는데 시간과 에너지를 할애하자. 조직이 실수를 최소화하고 성장 마인드셋을 기를 수 있도록 돕자. 실수를 배움의 기회로 삼아 검토하고 적용하다 보면 점점 나아질 것이다.
이 과정이 잘 마무리되면 조직은 조직의 목표에 계속 집중할 수 있는 팀을 만들어 낸다. 이러한 팀은 변화가 생기더라도 조직의 요구에 대응할 수 있다. 이에 따라 변화하는 고객의 요구에 대응하는 조직의 능력이향상된다.
팀은 사용하는 실천법의 효과를 모니터링하고 비효율적인 실천법을 더 나은 방법으로 대체한다. 시간이 지날수록 처리량이 증가한다.
팀은 지속적으로 워크플로를 모니터링한다. 작업이 어디쯤 진행되고 있는지, 제대로 되고 있는지 알 수 있게 된다. 또한 다른 사람들도 광범위하게 상황을 파악할 수 있게 하고, 전달하겠다고 말한 것을 고품질로 전달한다. 팀은 다른 팀, 다른 프로젝트 이해관계자, 조직 외부와도 잘 협력한다.
발견은 계속되지만 파괴적인 놀라움은 거의 없을 것이다. 예상치 못한 일이 발생한다면, 조기에 알려 팀과 조직의 나머지 구성원 모두 신속하고 효과적으로 대응하게 한다.
팀은 항상 높은 품질을 유지하고 정기적으로 개선 기회를 찾는다. 동기는 높고 소모는 적다. 조직은 효과적인 소프트웨어 개발이라는 비전을 향해 나아가면서 몇 단계의 성숙기를 거친다.
처음에는 팀 내부 성과에 초점을 둔다. 팀이 스크럼이나 다른 애자일 실천법을 배우려면 몇 번의 스프린트를 거쳐야 한다. 팀은 소규모 증분을 계획하고, 짧은 반복을 지원하는 방식으로 설계하고, 우선순위를 정하고, 커밋하고, 높은 품질을 유지하고, 조직을 대신해 의사결정을 내리고, 팀으로 함께 작업하고, 전달하는 능력을 갖추려고 노력할 것이다.
팀이 얼마나 잘 지원받고 있는지, 조직의 나머지 부분에서 얼마나 많은 마찰이 발생하는지에 따라 이러한 수준에 도달하기까지 수많은 스프린트가 필요하다.
시간이 지나면 팀과 조직의 상호작용에 초점을 맞춘다. 팀 역량이 커졌기 때문에 조직은 요구사항 및 기타 작업의 우선순위에 대하여 명확한 제품 리더십을 발휘하고 증가한 역량에 맞는 시기 적절한 의사결정을 내림으로써 팀을 지원해야 한다.
결국 반복적인 변화가 팀을 탈바꿈시킨다. 그들은 빠르게 전달하고 빠르게 방향을 바꾼다. 이렇게 조직이 향상된 개발 역량을 사용하여 새롭고 효과적으로 계획하고 실행할 수 있는 전략적 기회가 열린다.
성장 마인드셋과 검토와 적용에 초점을 두면 시간이 지나면서 이 모든 것이 점점 더 좋아진다.
즐겨라! - P345
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