어떻게 최고를 이끌어낼 것인가 - 팀 어윈

어떻게 최고를 이끌어낼 것인가 - 사람을 움직이는 특별하고 비범한 영향력
팀 어윈 지음, 허성심 옮김 / 미래의창 / 2018년 12월

모든 기업은 성과를 내고 싶어 하고 그것은 기업이라는 조직구성원의 잠재력을 끌어올리지 못한다면 성장할 수 없다. 많은 조직의 리더들은 과업과 성과를 올리기 위해서 조직구성원들의 업무를 관리 감독하고 피드백을 통해 개선하도록 한다. 하지만 갤럽에서 실시한 직원 몰입도 조사에 따르면 직장인 가운데 67%가 업무에 집중하지 않는 것으로 드러났다. 그리고 몰입하지 않는다고 응답한 사람 중에 17.2%는 적극적으로 몰입하지 않는다고 응답했다고 한다. 즉, 이들은 되도록 일을 적게 하려고 한다. 리더가 점검하고 피드백한 일, 하기 싫지만 하도록 억지로 만든 일이 비록 원하는 방향으로 되었다하더라도 그것이 최고의 성과를 이루어낸 것은 아닐 것이다. 그렇다면 어떻게 하면 다른 사람에게서 최고를 이끌어 낼 수 있을까? 저자는 그 답을 ‘인생의 말’을 통해 찾았다. 인생의 말이란 건 누군가를 이끄는 일을 하는 우리에게 중요한 의미를 지닌 존재가 깊은 긍정을 해줄 때, 즉 다른 사람이 그가 지닌 장점과 능력을 알아봐 줄 때 일어나고 그는 이를 통해서 신념을 형성하여 긍정적인 삶을 살 수 있게 된다.

저자는 긍정을 인간 정신세계의 세 가지 차원을 겨냥해 신중하게 이루어져야 한다고 말한다. 그것은 바로 스타일, 역량, 코어이다. 스타일과 역량은 겉으로 드러나는 모습과 기술과 능력으로, 이를 긍정하는 것을 저자는 전술적 영향의 범주라고 정의하고 리더들이 매일, 매주 적용해야하는 긍정이라고 말한다. 코어는 내면의 자아이자 리더이고 정체성과 성격을 결정하는 무언가다. 그리고 코어를 긍정하는 것은 전략적인 영향에 속한다고 정의한다. 즉 코어를 긍정하는 것은 이끄는 사람들의 내적자아에 변화를 일으키는 중요한 긍정이다. 인생의 말은 바로 이 코어를 긍정하는 가운데 나오는 한사람에게 긍정적인 큰 영향을 미치는 한마디라고 할 수 있다. 그리고 이것은 가장 효과가 크지만 항상 가능하거나 자주 할 수 있는 것은 아니다.

저자는 설사 건설적인 비판이라고 하더라도 받아들이는 사람에게는 비판일 뿐 도움이 되지 않는다고 보았다. 그렇다면 리더가 이끄는 사람에게 어떤 식으로 피드백을 주는 것이 좋은가? 당연히 부정적인 피드백은 제외된다. 저자는 동맹적 피드백을 제의한다. 동맹적 피드백은 열망 중심 피드백과 사명 중심 피드백으로 구분된다. 열망 중심 피드백은 개인적인 목표나 열망, 희망, 꿈에 초점을 맞춰서 ‘이렇게 하면 당신이 바라는 것을 이룰 가능성이 더 커질 것이다.’라고 격려하는 것이다. 사명 중심 피드백은 조직의 사명을 완수하거나 조직 전체에 가치 있는 기여를 한다는 공통의 목표를 달성하도록 직원의 업무를 연결시키는 것이다.

저자는 업무에 문제가 있는 사람에 대해서도 다루고 있다. 다른 일을 꿈꾸고 있는 사람, 능력은 있지만 관계에 문제가 있는 사람, 인격적인 결함이 있는 사람 등이다. 다른 일을 꿈꾸는 사람은 놓아주는 것이 낫고 관계에 문제가 있다면 관계개선을 위한 솔루션을 준다. 그러나 인격적인 결함은 해결방법이 없고 조직에서 내보내는 것이 낫다고 말한다. 그리고 그런 사람을 정리하는 기술에 대해서도 이야기한다.

저자는 개인, 집단, 사명을 나, 우리, 그것이라고 칭하며 이들 간의 조화를 중요하게 생각한다. 그리고 하이포로 지칭되는 리더를 키우는 과정과 업무평가에 대해서도 이야기 한다.

마지막으로 저자는 부모와 교사에게도 조언한다. 누군가를 최고로 이끄는 것은 비단 조직에서 뿐만 아니라 가정과 학교에서 선행적으로 이루어져야 하기 때문에 저자는 자녀와 학생들에 대해서도 그들에 대해 긍정해줌으로써 ‘인생의 말’을 얻고 신념을 만들어가기를 바란다.

자신이 이끄는 사람들에게 비판과 비난을 하지 않고 그들을 긍정하고 지지하며 그들이 고쳐야할 부분에 있어서도 에둘러 말하거나 그들의 개인적인 열망이나 조직의 사명에 맞추어 이야기해 줘야한다는 저자의 주장은 타율적으로 시키는 것만 하는 사람이 아닌 스스로의 신념으로 알아서 열심히 하는 사람을 만든다는 장점이 있다. 하지만 이끄는 사람의 입장에서는 결코 쉬운 방법은 아니라고 생각되었다. 제대로 처리되지 않은 업무에 대한 분노를 눌러야 하고 긍정해주기 위한 화술도 필요하다. 저자 역시도 이를 인정하고 있고 또한 항상 이 방법이 통하는 것도 아니다. 어떤 이유든 이러한 방법이 통하지 않는 사람이 있고 인격적인 문제로 구제불능인 사람이 있다. 저자는 조직에서는 이런 사람을 빨리 빼내기를 권고하고 있기도 하다. 쉽지 않은 만큼 효과도 크다. 특별하고 비범한 영향력에 의해 내면의 말을 듣고 신념을 만들어 낸다면 그 사람은 전과 다른 수준의 사람이 될 수 있다. 이 책을 읽은 리더라면 한번쯤 이 방법의 효과를 써먹을 수 있도록 스스로를 다독이고 준비해 볼법하다.

<이 서평은 미래의 창 출판사로부터 도서를 제공받아 작성되었습니다.>