출판사로부터 도서를 제공받아 작성한 리뷰입니다
학창시절 수업 중에 선생님들은 가끔 질문 있는지 물어보기도 합니다. 이런 말에 질문하는 학생은 거의 없습니다.
우리는 수업 시간에 또는 누군가에게 질문하는 습관이 없습니다. 주입식 교육과 그런 생활 습관이 성인이 되어서도 질문을 하지 않게 합니다.
이 책 《조직의 혁신을 불러오는 힘, 질문》에서는 질문을 하지 않아 엄청난 재앙으로 역사에 기록된 사건들을 들여다봅니다.
1990년대 거대 에너지 기업인 엔론은 미국 최고의 혁신 기업으로 선정되기도 했습니다.
하지만 2001년 말 엔론의 주식이 휴지조각이 되는 데 반년이 걸리지 않았습니다.
태평양 전쟁 초기 일본은 승승장구했고 단 6개월 만에 동남아시아 지역의 대부분을 점령했지만 버마 전선에서 무타구치 렌야의 부대는 괴멸되었습니다.
이런 사례들을 보면 권위적 위계질서가 질문을 막았고 비정상적인 방법으로 손실을 감추는 것을 알았지만 보너스를 받아 모른척 했습니다.
엔론의 이사들의 의사결정을 무척 이상한 방식으로 밀실 같은 방에서만 이루어졌습니다.
수직적 조직은 의사소통에 막대한 인력과 시간을 소모합니다. 회의 문화가 그 대표적인 예시입니다.
안 되는 회사일수록 회의를 자주합니다. 많은 인원이 회의에 참석하지만 회의에 딴 생각만 하는 경우가 대부분입니다.
또 회의 자료를 만드는 데 지나치게 많은 시간을 씁니다. 사실은 컨텐츠에 자신이 없어서 내용이 부실할수록 자료는 화려하고 방대해집니다.
신입 사원 때부터 침묵으로 훈련된 회의는 언제나 많은 의문을 남긴 채 보스의 훈시로 마무리됩니다.
21세기에 들어서면 길은 복잡해지고 다양해지고 있어 수직적 피라미드 조직의 장점보다 단점이 부각되기 시작했습니다.
기업의 경영 환경이 복잡해진 것입니다. 궤도에 오른 기업도 근본적인 질문을 다시 던져봐야 합니다.
유대인들은 지식을 주입하는 대신 아이에게 끊임없이 물어봅니다. 유대인의 교육은 끊임없이 질문하고 그에 대한 자기 생각을 말하는 것입니다.
질문하지 않는 조직에서 브레인 스토밍을 백 번 한다고 해서 문제가 해결되지는 않습니다.
질문을 하는 데는 용기가 필요하고 질문하는 행위가 덜 불편하게 느껴지도록 해줄 조치가 필요합니다.