하지 않았던 일이나 할 수 없었던 일에서 얻을 수 있는 가치를 기회손실이라고 부른다

기회손실 제로의 법칙 - 손실은 최소화하고 성과는 극대화하는
시미즈 가쓰히코 지음, 권기태 옮김 / 성안당 / 2021년 1월

멋지게 책을 시작합니다.

코난 도일의 추리소설 『실버 블레이즈」에서 셜록 홈스는 '일어난 일이 아닌 '일어나지 않은 일에 주목하여 사건을 해결한다. 그는 보통 사람은 별생각 없이 넘기는 일, 즉 집을 지키던 개가 짖지 않은 점에 주목했다.

우리가 감탄해 마지않는 홈스의 통찰력은 '보이는 증거'에만 끌려가지 않고 '보이지는 않지만 매우 중요한' 전체 이미지를 상상하는 힘에서 비롯된 것은 아닐까 싶다.

중요한 것일수록 눈에 보이지 않는다. 하나의 프로젝트를 진행한다고 생각해 보자. 프로젝트 진행에 드는 비용과 결과는 한눈에 파악할 수 있지만 그 과정은 보이지 않는다. 하지만 그 과정에서 성패를 가늠하는 중요한 일이 많이 일어난다.

결국 '하지 않았던 일'이나 할 수 없었던 일'에서 얻을 수 있는 더 큰 가치를 우리는 기회손실 opportunity loss' 이라고 부른다.

서문 11page

어쩌면 이 책은 이 서문으로 모두 설명한 것일 수도 있습니다. 서문과 맺음말만 봐도 기회손실을 어떻게 할 것인지 개념이 잡힙니다.

우리 회사에서도 제품 생산, 유통사 연결, 판매처 납품, 재고 파악, 반품, 창고 정리, 재판매의 과정을 거치는데 모든 순간이 선택과 비용절감이 들어갑니다. 위에서는 위대로 고민이고, 아래에서는 아래대로 고민입니다. 작년에 이만큼 팔렸다고 올해도 똑같이 팔릴 것인가, 혹은 더 성장할 것인가를 예상하는데 누가 알겠습니까. 주말이면 대형마트를 쉬라고 하고, 사람들이 매장에 안가게 되고, 별의별 일들이 발생합니다. 판매가 어느 정도 안정이 되고 나면 모두 모여 일어난 희안한 일들을 이야기하며 웃음을 짓지만 웃는게 아닙니다. 바로 다음달에 어떻게 될지 아무도 모르니까요.

적절한 사례와 함께 결정을 내려야 하는 업무를 많이 해본 경험이 잘 녹아나있습니다. 결정은 (살아보니) 많이 해본 사람이 잘 하는 것같습니다. 잘한 결정이라면 문제가 없지만, 잘못된 결정은 돌아오는 타격이 큽니다. 자금도 손해보고, 시간도 손해보고, 인력낭비, 이것저것 손해보는 것이 많은 것이 잘못된 결정이지요. 그 충격을 완화하려면 정말 많은 경험이 필요합니다. 마치 큰 마음먹고 주식을 매수했는데 그날 하한가를 맞았다. 눈앞에서 15% 이상이 날라가면 버틸 수 있는 내공이 있느냐에 따라 앞으로의 방향이 나오는 것이지요.

그 점에서 21페이지의 제프 베조스 사례는 감탄할만합니다.

첫 번째는 현재 자원의 트레이드오프다. 한정된 자원을 어느 곳에 집중시킬 것인가? 거꾸로 말하면 가능성 있는 옵션중 무엇을 버릴 것인가? 결정해야 한다. 두 번째는 시간 축의 트레이드 오프다. 흑자라도 전망 없는 사업은 매각하고, 적자라도 전망 높은 사업은 육성해야 한다. 트레이드오프를 수반하지 않는 성공은 없다.

아마존의 예를 들어보자. 제프 베조스가 아마존을 설립한 것은 인터넷 사업이 막 달아오르기 시작한 1994년이다. 그는 온라인 기반 사업을 하면서도 대형창고 등 물류에 대한 투자를 아끼지 않고 공격적인 사업 전략을 실행했다. 덕분에 창업한 지 8년, 즉 2002년까지 아마존은 적자에서 벗어나지 못했다. 그는 “Amazon.com 대신 Amazon.org로 개명하라(org는 비영리단체에 붙이는 주소다)”라는 언론의 조롱과 월스트리트의 압박에도 굴복하지않고 투자를 거듭해 나갔다. 현재 자원의 트레이드오프를 잘 활용한 결과 오늘날 아마존이 탄생할 수 있었던 것이다.

21page

대단한 사람아닌가요. 상장회사를 운영하면서 8년간 적자를 보고있는데도 버틸 수 있는 내공이 놀랐습니다. 보통 1년 적자를 보면 눈밖에 나고, 2-3년이면 물러나야 하는데 8년을 큰소리치면서 버틸수 있는 것은 창업자의 카리스마이겠지요.

나그네 : 정말 열심히 일하시는군요.

나무꾼: 네. 이게 제 일이니까요.

나그네 : 근데 너무 피곤해 보이네요. 몇 시간 동안 나무를 베셨나요?

나무꾼 : 한 다섯 시간 정도요. 짜증 날 정도로 힘들어요.

나그네 : 좀 쉬면서 톱을 갈면 어떨까요. 그러면 일이 좀 더 빨리 끝날 것같은데,

나무꾼 : 그럴 틈이 없어요. 너무 바쁘거든요.

근본적인 구조나 조직력을 향상해야만 해결되는 문제가 있다. 무조건 열심히, 오래, 많이 한다고 좋은 결과를 얻는 게 아니다.

비즈니스 현장도 마찬가지다. '일이 많아서' '시간이 없어서' '어쩔 수없이 이것부터 해결해야 해서'라고 말하는 사람들을 보라. 그들은 지금도, 앞으로도 계속 바쁠 것이다.

206page

이 우화가 너무 마음에 들었는지 206페이지에도, 15페이지 챕터 시작에도 실었다. 아무리 멋진 비유여도 두번씩 실는 것은 다소 우스꽝스럽다. 차라리 마지막 문장 "그럴 틈이 없어요. 너무 바쁘거든요."만 챕터칸에 실으면 오히려 궁금증을 유발할텐데 아쉬운 부분이다.

전체적으로 많은 사레들이 좋은 공감을 일으켰습니다. 지은이 역시 산전수전 다 겪은 듯한 내공이 책 전체에 물씬 풍깁니다. 저도 지난 결정들을 몇가지 되새겨보면서 반성도 많이 하게 되었습니다.

상사가 아랫사람을 제대로 파악하기 위해서는 3년이라는 시간이 필요하지만 부하직원이 상사를 간파하는 데는 단 3일이면 족하다 - P218