/ 머리말
미국 국민의 3분의 2가 미국이 ‘리더십 위기에 빠져 있다고 답했다. 사람들은 정치인, 대표이사, 대학 총장, 언론사 사주, 그 누구든지 간에 자신들의 리더들을 믿지 않는다.
조사 대상인 *11개 분야에서, 자신들의 *리더를 *신뢰한다고 응답한 사람이 *40퍼센트가 채 되지 않았다.
미국 국민들은 오랫동안 그들 리더에 대해 상반되는 견해를 가져왔고, 이것은 더 이상 미국만의 문제가 아니다. 여러 나라에서 실시한 여론조사에서도 *유사한 결론이 나왔다. 전혀 새로운 사실이 아니라며 무시해버리고 싶겠지만,
*오늘날 많은 리더들이 *계속 변화하는 *리더십 환경을 *따라가지 못하고 있다. - P6
오늘날, 파워와 리더십은 빠르게 변화하고 있다. 아는 것이 힘이 되는 시대로, 사람들은 *인류 역사상 과거 어느 때보다도 *더 많은 *정보를 갖고 있다.
다국적 의료기기 회사의 전 CEO는 "이제 *21세기의 *리더십에 대한 *재정의를 할 때가 되었다. 지난 *50년간 매우 유용하게 활용되었던 *군대식 또는 제조업체식 *리더십 모델은 오늘날 더 이상 통하지 않는다"라고 말했다.
수십 년 전, 일부 학자들은 파워에 대한 접근방법과 리더십에 대한 접근방법을 구분했었다. 그러나 만일 파워를 *강압적인 하드 파워 hard power와 *매력적인 소프트 파워soft power를 모두 포함하는 것으로 이해한다면, 리더십과 파워는 분명 얽히고 설켜 있다.
*상황에 맞게 가장 적합한 파워 기술이 필요하며, 나는 이것을 가리켜 *스마트 파워 smart power라고 이름 붙였다.
나는 리더란 *’집단이 공유해야 할 *목적을 *창출하고 그것을 *달성할 수 있도록 돕는 사람’이라고 정의한다.
리더란 사람들이 주어진 목적을 달성하도록 *동기를 부여하는 사람이다.
리더십에는 세 가지 주요 요소가 있다. 즉, 리더, 추종자 그리고 상호 작용하는 *상황이 그것이다. - P7
*모든 리더십 상황은 매우 *유동적이다.
느슨한 사회운동 조직에는 *예언자적 리더십이 적합하다면,
기업에서는 경영자의 *관리 능력이 보다 더 중시된다. - P23
이들이 역사에 얼마나 기여했는냐에 대해 말하기는 대단히 어렵다.
*역사는 매우 *불완전한 실험실에서 이루어지기 때문에, 다른 *변수를 고정시킨 *통제 실험이 원천적으로 *불가능하다. 또한 시간과 상황이 엄청난 영향을 미친다. - P25
철학자 시드니 훅은 한때 **‘사건을 몰고 오는 eventful 리더’와 **‘사건을 만드는 event-making리더’를 구분하고자 했다.
사건을 몰고 오는 리더는 *행동을 통해 사건의 진행 과정에 영향을 미친다.
한편, 사건을 만드는 리더는 *역사적 상황에서 주어진 길을 가지 않고, *스스로 그것을 창조하는 사람이다. 그러한 리더는 역사가 흘러가는 *방향을 변화시킨다는 의미에서 *변혁적 리더라고 말할 수 있다.
그들은 항상 새로운 문제를 제기한다. - P26
소련 붕괴의 가장 직접적인 원인은 *중앙집권적인 소련의 *계획경제가 정보경제(제3차 산업혁명) 시대를 맞이하여 실패한 탓이다.
스웨터의 올이 나온 것을 고치려고 느슨한 실밥을 잡아당긴 사람처럼, 그는 모든 것을 풀어헤쳤다.
확실히 프랭클린 루스벨트 Franklin Roosevert, 린든 존슨lyndon Johnson9
그리고 로널드 레이건은 이러한 순간에 *사건을 이용한 *‘정책 개척자 policyentrepreneur‘로서, *중대한 변화를 가져오는 아이디어를 정책으로 연결하는 핵심 역할을 담당했다. 그런 의미에서 이들은 모두 *변혁적 리더다.
그러나 *이러한 변혁을 위대한 인물 *한 사람만의 *업적으로 보는 것은 *사건의 패턴을 *무시‘하는 것이다. - P30
*리더는 *큰 파도를 기다렸다가 *올라타는 서퍼와 같다.
"*개인이 *파도를 *통제할 수는 없어도, **파도타기를 할 수는 있는 것처럼
*개인이 *사건이나 구조를 *통제할 수는 없지만, 그것을 **예견하고 기다렸다가 어느정도 자신의 *목적을 위해 이용할 수는 있다."
*사건은 *파도를 만들기도 하지만, *매우 짧은 기간에 끝나 버리기도한다. *수많은 변화의 기회는 *실현되지 못한 채 지나간다.
파도가 다가올 때, 그 파도를 이용할 수 있는 직관과 기술을 갖는 것이 리더에게는 매우 중요하다. - P30
이라크전에 참전한 한 미국 장선은 "군사력만 가지고는 승리할 수 없으며 가장 중요한 것은 사람들과 *상호작용하는 것이다"라고 말했다.
정신력과 마음이 힘보다 중요하며, 현명한 전사는 사람을 끄는 *매력적인 소프트 파워와 *강압적인 하드 파워의 **조화를 이해하는 사람이다.
오늘날 군사적 리더십은 정치적 기술과 관리적 기술을 요구한다.
오늘날 장군은 검sword보다는 말 word을 더 잘해야 한다. - P33
자신이 누구이며, 어느 가문에서 태어났느냐보다,
무엇을 배웠고 어떠한 경험을 쌓았으며 집단의 일원으로서 무엇을 하였는지가 더 중요하다. - P38
리더십 연구의 과학적인 접근은 몇 가지 단계를 거치면서 발전되어왔다.
1940년대 말까지는 ‘*자질 중심의 접근 방법 traits centered approach’이 지배적이었으나, 학자들은 모든 조건에 적합한 리더십을 예측하는 데 필요한 자질을 찾아내는 것이 불가능하다는 결론을 내렸다.
학자들은 *리더십 스타일 접근 방법으로 바꾸었고, 설문지를 이용하여 부하들에 대한 고려의 측면에서 리더가 어떻게 행동해야 하는지를 파악하려고 노력했다. - P50
1960년대 말부터 1980년대 초까지는 *’상황적합적인 접근 방법 contingency approach’이라는 새로운 방법이 인기를 얻었다.
1980년대 초부터는 *카리스마 리더십과 *변혁적 리더십에 중접을 두는 새로운 리더십 접근 방법이 지배적인 패러다임이 되었다.
매력적인 이야기에 대해 소설가들이 배우는 첫 번째 법칙은 *보여주되, 말하지 말라 show, not tell’는 것이다. - P126
어떤 야심 찬 리더는 자기 추종자를 압도하는 *비전을 제시해야만 한다고 생각한다.
그러나 실제로 *성공한 비전은 *집단의 **욕구로부터 나와서, 나중에 리더가 그것을 *형상화하고 *분명하게 표현하는 것이다.
가장 좋은 답변은 *’당신은 어떻게 생각하느냐"라고 시작한 후, 그가 *비전을 *표현하기 전에 *충분하게 *듣는 것이다. - P129
사회운동의 리더는 추종자들보다 훨씬 앞선 비전을 제시할 수 있지만, 다양한 목표와 책임을 갖고 있는 대통령은 자기 추종자들이 지나치게 앞서 가는 것을 막기 위해 대중과 끊임없이 대화를 나누어야 한다. - P130
분석가들은 *비전이 *현실과 *이상 사이에 예민한 균형을 유지하는지,
*목표와 역량이 *균형을 유지하는지의 측면에서 권위를 가진 리더의 비전을 평가할 수 있다.
누구든지 희망사항을 열거할 수 있지만 *효과적인 비전은 *영감과 *실현 가능성을 연결시킨다.
토니 블레어에게 돌아가 보자.
리더로서 그가 지닌 최대 강점 중의 하나는 비전을 분명하게 표현하는 능력이다.
그러나 심각한 약점은 지나치게 상세한 것까지 관심을 갖는 것이다.
루스벨트는 언젠가 이런 말을 했다.
"나는 꿈이 없고 비전이 없는 남자는 쓸모없다고 생각해왔지만,
만일 자신의 꿈과 비전을 조금이라고 실현하기 위해 *자기 행동을 *바꾸는 *실제적인 노력이 없다면 그 역시 쓸모없는 인물이다." - P131
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