나는 언제나 신규 사업에서 ‘6개월’의 원칙을 지켰다.
새로운 사업부를 만들든지 신규 아이템을 진행하든지 6개월이었다. 6개월 내에 BEP=0이면 나는 시작했다. 그 신호는 내게 미래의 기회로 다가왔다. 매출을 더 올리면 이익을
낼 수 있다는 희망의 변곡점이었기 때문이다. 그러므로 투여되는 비용 대비 ROI Return On Investment(투자자본수익률)를 수시로 확인해야 한다. (29)
사업계획서는 오히려 처음부터 너무 거창하게
만들지 않는 편이 좋다고 본다. 더 중요한 것은 자금의 흐름도이다.
신규 사업을 성공시키기 위한 최소한과 최대한의 투자액을
확인하는 것은 매우 중요하다. 또한 매출 발생 시기와 예상 매출 등을 계획하고 준비해야 한다. 향후 1년간의 월별 매출을 적고 6개월만
지켜보면 계속해서 이 사업을 진행해야 할지 말지 가늠하는 데 도움이 된다. (30)
그래서 나는 직원을 찾아다니기 시작했다. 중소기업에서는 잡코리아나 인쿠르트 등 구인구직 사이트에 구인 공고를 올리고,
그걸 본 구직자가 지원하길 기다리면 늦는다. 찾아나서야 한다. 전문가 집단이 운영하는 전문 블로그나 카페에도 글을 남겼다. 대학교도
찾아다니며 공고문을 올렸다. 그리고 식당에서 밥을 먹다가 성실하게 보이는 직원에게 명함을 주며 입사를
권하기도 했다. 봉사를 하러 갔다가 만난 친구는 현재 우리 회사에서 근무 중이다. (48)
많은 사람들이 사업을 하려면 거액을 가지고
있어야 시작할 수 있는 것으로 종종 오해한다. 사업을 하는 데 돈이 필요하기는 하지만, 돈으로 사업을 시작하면 백이면 백 다 망한다. 사업은 돈이 아닌, 참신한 아이디어에서 출발해야 한다. 오히려 크게 성공한 사람일수록
작게 시작해서 한걸음씩 성공의 계단을 밟아 간다. (54)
내가 한 것은 실제 이익공유제가 아니었다. 그리고 나의 이익공유제는 영업사원들에게만 집중되어 있었다. 이것이
실패라고 생각하는 이유는 처음의 취지와는 달리 영업사원들이 인센티브를 자신의 능력으로 당연히 받아야 하는 고정급여처럼 인식했기 때문이다. (69)
가장 최고의 영업사원은 사장이 되어야 한다. 그래서 영업에 한해서는 사장이 직접 보고를 받고 영업 전략을 임원들과 함께 세울 수 있어야 한다. 영업을 알지 못하는 사장은 절대 성공할 수 없고, 영업을 등한시하는
회사는 결코 성장할 수 없다. (73)
사장의 판단은 늘 회사의 차기 전략을 바라보고
있어야 한다. 현재 비즈니스의 리스크와 확장 가능한 부분까지 체크해야 잘못된 선택을 줄일 수 있고, 설사 잘못된 선택을 하더라도 바로 고칠 수 있기 때문이다. 그만큼
작은 회사에서 사장의 역할은 중요할 수밖에 없다. (84)
직원들에게 업무에 대한 위임을 하지 못하면
장사를 하게 된다. 결국 장사와 사업의 차이는 시스템의 존재 여부다.
그 시스템은 사장이 자리를 지키고 있지 않아도 운영이 되느냐 안 되느냐에 따라 결정된다. (101)
사업의 방향성과 매출과 매입에 직접적으로
관련된 시스템은 사장이 직접 개입해서 철저하게 만들어야 한다. 관리가 잘되는 회사는 문제가 생길 여지를
만들지 않는다. 그렇게 되면 문제가 발생되어도 바로 발견할 수가 없으며 해결 또한 조기에 가능해진다. 생선을 바로 앞에 놓고 고양이에게 먹지 말라고 지시하는 것은 태만이며 방임일 뿐이다. (147)
업무 지시 사항을 메모해서 직원에게 주면
더 좋다. 그리고 정해진 날짜는 물론 시간까지 정확하게 말해 주는 편이 좋다. 사장이 미처 외부 미팅이나 회의 때문에 바쁘다면 문자라도 남기거나 메일을 보내라고 일러두어야 한다. (165)
직원들은 회사에서 설명하지 않은 부분은
해도 된다고 생각하는 경향이 있다. 그래서 이런 사고들에 대비해 직원들에게 회사와 직원들 간의 책임
분담 부분에 대해서 미리 이야기를 해 주는 것이 좋다. 사업을 하다 보면 ‘좋은 게 좋은 것이 아니다’라는 것을 금방 깨닫게 될 것이다. (180)
하지만 제대로 된 리더라면 이런 직원들조차
챙길 수 있어야 한다. 부정적인 의견이 꼭 회사나 대표를 향한 불만이 아닐 수 있다. 따라서 직원의 부정적인 의견의 근본을 알아야 한다. 왜 그가 그런
생각을 하게 되었는지 알고 대처해야 하는 것이다. (200-201)
회사의 무기는 차별화된 상품이다. 그리고 영업사원은 그 상품들에 대해서 누구보다도 깊이 이해하고 있어야 한다.
상품에 대한 깊은 지식이야말로 고객을 현장에서 직접 응대하는 영업사원들의 가장 강력한 무기이다.
(217-218)
독한 리더십은 부장급 이상의 간부사원들에게만
적용할 것을 추천한다. 그들을 제대로 교육시키고 그들에게 동기부여를 하면 된다. 그것만으로도 회사의 동기부여는 충분하다. 회사의 어려운 고충도 본부장급들과
나누는 것이 좋다. 사장의 고민이나 질책도 본부장들 선을 넘지 않는 것이 좋다. (221-222)
다만,
1~2년간이라도 노무법인과 계약을 맺어 관련 컨설팅을 받아 볼 것을 추천한다. 그 기간
동안 사장은 틈틈이 회사 운영에 관하여 노무사에게 자문을 구하는 것이 좋다. 전문가에게 물어보면 노무와
관련한 보다 많은 지식을 얻을 수 있을 것이다. 참고로 월 20만
원 수준이면 노무법인과 연간 컨설팅 계약을 통해 지속적으로 상담을 받을 수 있다. 다만, 회사의 직원 수에 따라서 노무 컨설팅 비용은 달라질 수 있다고 한다.
(237)
그래서 회사를 설립한 지 3~4년 이상 되었다면 꼭 가지급금 부분을 한번 살펴보기 바란다. 사장도
모르는 금액이 가지급금 항목으로 되어 있을 수도 있다. 그것은 대표가 회사에게 빌린 돈으로 처리되었기
때문에 회사에다 꼭 갚아야 하는 돈이다. 회사에 그 돈을 상환하지 않는 기간 동안에는 이자가 발생하며, 만일 계속해서 그 돈을 갚지 않으면 상여금으로 처리되어 갑근세를 내야 한다.
이런 사실을 잘 모르는 주위의 사장들은 억울함을 많이 토로하곤 한다. (240)
중요한 것은 이러한 이익잉여금을 향후 회사의
목표에 따라 관리해야 한다는 것이다. 만약 상속이나 회사 정리를 생각하고 있다면 그 규모를 축소시키도록
하고, 향후 상장이나 매각을 계획하고 있다면 그 목적에 맞게 관리해야 한다. 참고로 이익잉여금 규모가 크면 회사의 가치도 높아져서 상속을 할 때 상속세가 많이 부과될 수도 있다. 회사정리를 위해 인수합병을 할 경우 회사의 가치가 커서 유리하다고 생각할 수도 있지만, 회사의 실질적인 가치에서 할인돼 거래가 되어야 하기 때문에 괜스레 커진 이익잉여금은 거래할 때 불이익을 줄
수 있다. 물론 회사 상장 등을 고려한다면 이때는 유리한 부분으로 작용하기도 한다. (241)
그러므로 내 회사는 내가 챙겨야 한다. 세무사와 일회성으로 거래하지 말고 연간 계약을 맺고 매월 기장료를 내는 것이 중간중간 궁금한 사항을 물어보거나
중요한 세무사항이 생겼을 때 편리하다. (242)
회사와 사장은 상법상 완전히 다른 객체다. 결론부터 말하면 구주매각은 기존 회사 주주의 보유 주식을 파는 것이어서 그 주주의 통장으로 돈이 들어온다. 하지만 신주 발행의 경우 회사가 새롭게 발행하는 주식이므로 기존 주주가 아닌 회사 통장으로 돈이 들어간다. 즉 신주 발행은 회사의 자본금이 증액되는 요인이 되고, 그 대금은
기존 사장이 가지고 갈 수 없는 회사의 자금이 되는 것이다. M&A에 있어서 신주 발행 형식에
정말 신중해야 하는 이유는 사장은 돈 한 푼 가지고 가지 못하는데 지분율은 발행한 주식 수만큼 낮아지기 때문이다.
실제로 이 때문에 회사의 경영권을 빼앗긴 사장들을 많이 보았다. (265)
내 경험으로 볼 때 중소기업은 철저하게
매월 순이익을 챙기면서 키워 나가는 편이 좋다. 매달 순이익이 나는 회사는 그 규모가 작다 하더라도
절대 망하지 않는다. 하지만 회사 덩치를 키우는 것에 집중하다 보면 어느 순간 적자 폭이 상상 이상을
넘어가게 되는 시점이 반드시 도래한다. (271)
눈앞에 놓인 돈만을 쫓다가 채권 관리가
제대로 안 돼서 문을 닫는 회사가 의외로 많다. 채권을 회수하지 못한 경우, 상대 회사의 입출금 계좌에 가압류를 걸면 채권을 보전받을 수 있다. 돈을
일부러 주지 않는 악덕 업체에게 사용할 수 있는 매우 편리한 방법이다. 대다수의 채권 관리 업체들이
즐겨 쓰는 방법이기도 하다. (289-290)