왜 읽어야 하는가?
당신이 현재 회사를 다니고 있거나, 혹은 회사를 운영하고 있거나 아니면 성공을 하고 싶은가? 이 책은 세상을 움직이는 사람들과 기업들이 어떤 방식으로 일을 하는지에 대해서 트렌드서부터 마인드, 시스템 등 각 주제들을 코스요리처럼 다양한 주제를 가지고 그들의 이야기를 들려준다. 이 주제안에 당신이 궁금했던 것이 있다면 그 장만 골라서 읽어보면서 당신의 궁금증을 풀 수 있다. 만약 당신이 여러 가지 주제에 대하여 다 알고 싶다면 작가가 독자를 위해서 어렵게 준비한 'CEO의 코스요리' 맛있게 먹기만 하면 된다. 이 책은
애피타이저로 트렌드가 나오고 샐러드로는 마인드,수프로는 시스템메인 요리로는 전략사이드 디시로는 마케팅디저트로는 브랜드마지막 커피인 위기를 기회로까지 푸짐하게 차려져 있다.
일반 책들이 어느 한 분야에 관해서 집중적으로 썼다면 이 책은 깊이는 떨어질 수 있어도 다양한 주제를 폭넓게 볼 수 있게 해준다.
이 책을 읽고 기억해야 하는 것은 무엇인가?최고의 경영자들과 기업들은 남들과 다른 한 가지의 무기가 있었다. 그 무기는 모두 달랐다. 어떤 이는 남들이 생각하지 못하는 독창성을 가지고 세상의 주목을 끌어낸 이도 있었고, 무엇이든 완벽하기 위해서 노력하고 제품을 상품에서 예술의 경지까지 만들어낸 사람도 있었다. 또한 지치지 않는 열정을 가지고 있는 이도 있었으며, 세상의 보이지 않는 것까지 바라보면 통찰력을 가지고 있기도 했다. 이렇듯 뛰어난 CEO 뒤에 있는 무기들은 단 하나의 것이 아니었다. 중요한 것은 위대한 CEO들은 자신만의 무기를 최소 한가지 이상은 가지고 있다는 것이다. 그리고 그것은 당시의 상황과 환경에 정확히 맞아떨어지면서 그들에게 새로운 세상을 열게 해주었다. 우리는 이 책에서 소개된 모든 무기를 다 가지고 있을 필요도 없고 다 알고 있을 필요도 없다. 우리가 알고 기억해야 하는 것은 그들에게는 그들에 맞는 무기가 있었다는 점과 그것이 환경과 정확히 맞아떨어질 때는 엄청난 시너지를 낸다는 것이다.
그래서 우리가 해야 하는 것은 내가 현재 처해 있는 상황을 면밀히 분석하는 것이다. 그리고 내가 진정 무기로 삼을 수 있는 것은 어떤 것이 있는지 알아내는 것이다. 그리고 그것에 집중해 날을 갈고 갈아 바짝 날이 선 검으로 탄생 시켜야 하는 것이다. 책 속에 있는 수많은 예시들 중에서 당신에게 맞아떨어지는 하나를 찾아보자. 그리고 그것을 내 것으로 만들면 그 무기로 인하여 당신의 삶은 새로운 국면을 맞이할 수 있을 것이다.
중요한 것은 내가 무엇이 부족하고 어떤 점을 배워서 나에게 혹은 나의 회사에 적용할 것인가 하는 점이다.
아래의 글들은 책에서 나온 수많은 얘기들 중에서 특히 나에게 와닿는 글들이다. 당신에게 맞는 무기가 있는지 찾아보길 바란다.
책 속에서버진 애틀랜틱 항공 - 리처드 브랜슨90p 리처드 브랜슨이 버진 애틀랜틱 항공을 설립한 이야기는 매우 신기하다.
1978년에 그는 후에 아내가 된 여자 친구 조엔과 버진 제도에서 휴가를 보냈다. 그들은 비행기를 타고 푸에르토리코로 돌아갈 예정이었다. 그쪽 사정으로 모든 항공편이 취소되었다. 공항을 가득 메운 당황한 승객들은 속수무책으로 기다리고 있을 수밖에 없었다. 이때 브랜슨은 비행기 임대 회사에 전화를 걸어 2,000달러에 비행기 한 대를 푸에르토리코까지 빌리기로 했다. 그는 작은 철판을 빌려서 그 위에 2,000달러 비행기 좌석 수로 나눈 금액을 썼다.
버진 애틀랜틱 항공: 푸에르토리코 편도 150달러
철판을 들고 공항 대합실을 한 바퀴 돌자 좌석이 모두 팔려 나갔다. 비행기가 무사히 푸에르토리코에 도착한 후, 한 승객이 브랜슨에게 말했다. "버진 애틀랜틱 항공도 크게 나쁘지 않군요. 서비스만 조금 개선하면 될 거 같아요. 잘 되길 빌어요!"
공항 안의 거의 모든 사람이 짜증과 원망에. 휩싸여 있을 때 브랜슨은 '기회'를 보았다.
브랜슨이 거둔 성공의 첫. 번째 특징은 결과의 위험 비용을 예상하지 않았다는 것이다.
브랜슨은 천방지축 놀러 다닐 열일곱 살의 나이에 친구 몇 명과 함께 학생잡지 '스튜던트'를 발행했다. 직접 기사를 쓰고 편집하고 광고까지 유치하면서 전국으로 유통시켰다. 이 잡지는 몇 년 동안 발행되었으며 한때 최고 발행부수가 15만에 달했다.
브랜슨은 스파이더맨 복장을 하고 고층 빌딩 위에서 뛰어내리더니 전라에 가까운 모델 스무 명과 함께 런던 거리를 돌며 휴대폰을 홍보했다.
브랜슨은 뉴욕 타임스퀘어 광장에 탱크 한 대를 몰고 들어가 버진 레코드의 미국 진출을 알렸다.
브랜슨은 버진 그룹의 이름을 새긴 열기구를 몰고 몇 차례 위기를 겪으며 대서양을 건넜다.
이 괴짜에게 눈앞의 모든 어려운 일은 정복할 대상이고, 모든 규칙은 깨져야 하는 것이었다. 인생의 모험이나 사업의 모험이나 모든 준비를 완벽하게 한 후에 시작할 수 있는 것은 아니다. 브랜슨은 언제나 입버릇처럼 "신경 쓰지 말고 움직여!"라고 말했다.
애플 - 스티브 잡스100p 잡스는 매킨토시의 기능뿐 아니라 세부적인 디자인에도 크게 신경을 썼다. 그는 크리에이티브 서비스 책임자 제임스 페리스에게 "유행을 타지 않는 아주 클래식한 상품이어야 해. 폭스바겐의 비틀처럼! 페라리가 아니라 포르쉐처럼 되어야 해!"라고 말했다. 컴퓨터를 슈퍼카와 비교하면서까지 디자인의 방향을 잡고 디테일의 완벽함을 추구하는 그의 모습은 편집증 환자에 흡사했다. 그중 가장 놀라운 이야기는 고객이 메인보드를 뜯지 않는 이상 절대 볼 일이 없는 컴퓨터 케이스의 안쪽 디자인까지 완벽하기를 바랐다는 점이다.
인텔 - 골든 무어 & 그로브154p 1985년의 어느 날, 기가 죽은 그로브가 공동 설립자이자 이사회 의장인 고든 무어에게 물었다.
"이러다가 우리 둘 다 회사에서 쫓겨나면 새로운 CEO가 오겠지. 자네는 그가 제일 먼저 뭘 할 것 같나?"
"글쎄.... 메모리 사업을 접겠지."
"그런데 우리는 왜 안 하지? 그냥 우리가 접으면 되잖아!"
인텔은 설립 초기부터 메모리 분야의 화신에 가까운 존재였다. 쉽게 말해 인텔이 메모리고, 메모리가 곧 인텔이었다. 그럼에도 이 두 사람은 결국 자식과도 같은 사업을 접는 결정을 내렸다. 지금 인텔은 CPU의 대명사다.
P&G - 래플리174p 래플리는 소비자가 기초가 되는 혁신만이 방향도 의미도 없는 공중누각으로 전락하지 않을 수 있다고 생각했다. '소비자의 집을 혁신의 기점으로!', 이는 P&G의 '게임 체인저'이자 지속 발전을 가능케 한 원동력이었다.
177p 위대함은 평범함에서 만들어지고, 혁신은 일상에서 탄생한다. 소비자 중심의 경영은 무슨 대단한 이론이 아니다. P&G는 이를 회사 전체에 관철함으로써 위기의 늪을 헤쳐 나와 다시 최고의 자리에 오를 수 있었다. 이것이 바로 래플리의 성공 비결이다.
수요 예측208p 기술혁신보다 더 중요한 것은 정확한 시장 수요 예측이었다.
'소비자를 이해하고, 소비자를 따르는 것'이야말로 소니가 걸어온 성공의 길이자 모든 기업이 반드시 배워야 하는 성공의 비결이다.
가용성 편향210p 가용성 편향이란 사람들이 추상적이고 단조롭고 무미건조한 것보다 구체적이고 생동감 있고 상상하기 쉬운 것을 휠씬 더 쉽게 받아들이는 편향을 가리키는 용어다. 이를 잘 이용한다면 상품의 매력을 증대시킬 수 있는 비밀무기, 바로 마케팅 받침점을 쉽게 찾을 수 있다. 다음은 고객의 가용성 편향을 자극하는 세 가지 방법이다.
첫째, '남들과 다르게'이다.
둘째, '디테일'이다.
셋째, '습관이다.
위기관리 법칙252p 밀러는 위기에 빠진 CEO를 위해 몇 가지 위기관리 법칙을 내놓았다.
첫째, 진상을 알려라!
둘째, 냉정하라!
셋째, 천리마를 찾아라.
넷째, 위기의 장점을 활용하라.
다섯째, 더 부드러워져라.