상사를 관리하라

상사를 관리하라 - 최상의 리더십을 이끌어내는 탁월한 팔로워십의 법칙
브루스 툴간 지음, 박정민.임대열 옮김 / 랜덤하우스코리아 / 2011년 8월

직장 동료가 1시간 남짓 팀원과 회의를 마치고 매우 힘든 표정으로 돌아왔다. 상위 관리자의 지시가 바뀌어 중간에서 업무를 조율해야 하는 문제가 발생했기 때문이다. 결론이 쉽사리 도출되지 않아 다시 한 번 상사와의 회의가 필요해졌다. 고객의 요구를 충실히 반영하면서도 직원에게 부담이 되지 않게 업무를 수행하려면 요구사항을 명확히 한정해야 한다. 그런데 상관의 욕심까지 반영되어 일정에 차질이 생길 우려도 생겨 중재하는 일이 어려워지기까지 했다. 내가 해결해 줄 수 있는 상황이 아니라 지켜보고 있었는데, 나에게 그런일이 발생하며 어떻게 할까에 대한 생각으로 이어졌다. 그러던 중 < 상사를 관리하라 >(랜덤하우스, 2011)를 보고 실마리를 얻게 되었다.
[골칫거리를 없애는 최적의 방법은 상사와 정기적인 1대1 면담을 통해 실수나 문제점들을 바로바로 해결해버리는 것이다. 이와 같이 대처하면 아직 문제를 통제할 수 있을 때 해결할 가능성이 높아진다.] 50p
지인 중에 회사생활과 관련해 문제가 생겼을 때, 상위관리자와 면담으로 최선의 결론을 도출한 사례를 본적이 있다. 물론 다른 동료가 봤을 때, 자신보다 유리한 조건으로 근무하는 그를 경계하기도 한다. 하지만 지인은 자신만의 방법으로 문제를 해결하고 좀 더 즐거운 업무로 이어졌기 때문에 현명하다. 이 또한 능력이며 회사생활의 노하우다. 한 통계에 따르면, 착한 지원보다 고집이 있는 직원이 연봉 협상을 통해 높은 급여를 받는다고 한다. 협상도 중요하지만 자신의 의견을 내세울 때 객관적이고 강력하게 주장할 필요성을 보여준다. 가만히 있다가 지시에 따르는 수동적인 직원보다는 적극적으로 추진하고, 자신의 생각을 제안하는 편이 훨씬 유리하다.
[프로젝트를 성공적으로 이끌고 당신과 상사가 모두 인정을 받으려면 이 상황에서 어떻게 대처하는 것이 더 좋았을까? 바로 이런 때야말로 상사관리의 첫 번째 단계를 밟을 때다. 즉, 당신은 프로젝트를 성공적으로 완수하기 위해 지켜야 하는 요구사항과 마감기한에 대해 상사가 어떤 것을 기대하고 있는지 명확하게 설명하도록 유도해야 한다.] 174p
직장 동료들과 대화를 하게 되면 '진상 고객'에 대한 이야기가 심심치 않게 나온다. 프로젝트 종료 즈음이나 끝나고 나서 만족하지 못하겠다고 항의하는 이들이다. 처음에는 가만히 있다가 나중에 말하는 이들은 일정을 변경할 수 없으므로 만족시키기 어렵다. 오히려 처음이나 중간에 예상되는 결과에 대해 점검하고 방향을 제시하는 고객이 뒤탈이 없다. 상사와의 의견 조율도 마찬가지다. 처음부터 잘 못되었다고 생각했을 때 의견을 표현하고, 어쩔 수 없이 추진했다면 중간중간에 지속적으로 잘못을 언급해야 나중에 '독박'을 쓰지 않는다. 나쁜 상사 중에는 성과만 가져가고 실패를 전가하는 이가 있다. 이들 하위에 있다면 직장을 옮기는 것도 고려해 봐야 한다. 도서에서는 관리 가능한 상사에 대해 말하고 대부분의 관리자들은 이에 포함되므로 직장내 참고서로 손색이 없다.
[요청하고 싶은 내용들을 공식적인 제안서로 만들어보면 아무래도 더 신중한 태도를 가질 수밖에 없다. 요청사항을 더 신중하게 고려할수록(당신의 제안이 가지고 있는 이득에 대해 상사에게 더 효과적으로 설명할 수록) 더 좋은 보상을 더 많이 받을 가능성은 커질 것이다.] 279p
공모전에 도전하거나 시험을 치를 때, 특정 사업을 수주하기 위해 제안서를 쓸 때는 상황에 따라 마음가짐이 다르다. 열심히해서 꼭 성공해야하는 경우와 운을 바라는 경우가 있다. 만일 정말로 원한다면 최선을 다할 것이고, 그렇지 않다면 적당히 진행할 것이다. 사랑고백을 할 때도 진심을 다하여 준비한다면 감동할 확률이 높아진다. 마찬가지로 의견을 제시할 때, '안 되겠지'하는 마음이 있다면 실패할 확률이 높아진다. 상사는 상사다. 부하직원이 상사를 관리하기는 어렵다. 그렇지만 상사가 자신에게 조금 더 가산점을 주고, 의견을 경청하는데 집중력을 높이는데 비중을 둔다면 이 책을 활용해 입지를 높일 수 있을거라 확신한다.

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