워크리셋

워크리셋 - 일의 변화 앞에서 흔들리지 않기 위한 기술 ㅣ Organization Development 10
박숙정 지음 / 플랜비디자인 / 2026년 8월

'이 리뷰는 리뷰어스 클럽을 통해 출판사에서 도서를 제공 받아, 직접 읽고 작성한 리뷰입니다.'

AI 시대를 대비하는 직장 경력 관리 전략

고도성장기의 전형적 직장인상은 회사인간이다.

회사인간은 회사에 인생을 건 사람을 말한다.

가족, 취미, 개인 생활보다 회사가 최우선으로 산다.

회사의 사세가 급성장하면서 전세계로 기업이 뻗어가는 시대에는 인재가 귀하다.

종신고용제, 연공서열제, 의사공동체 기업관, 기업의 사회 안정망 역할 등이 작동하면서,

회사의 성장은 직원의 동반 성장을 의미한 시대다.

고도성장기가 끝나자 회사인간의 신화는 사라져간다.

종신고용 전통이 사라지고, 경기 침체로 회사의 사회 안전망 기능이 약화되면서,

회사와 자신을 동일시해도 되던 시대는 지났다.

평생 직장이 사라진 시대에서 직장인은 자신의 가치를 지켜야 한다.

가치를 지키기 위해서는 커리어 를 관리해야 한다.

직장인의 커리어 관리 방법을 알아보기 위해 "워크리셋"을 선택한다.

1부 왜 지금, 커리어가 흔들리는가 - 흔들림의 정체를 마주하다 에서는

팬데믹 은 안정의 기준을 바꿨고, AI는 역량의 유효기간을 흔든다.

기술 전환이 가속화되면서 역할의 경계가 예고 없이 무너지기 시작한다.

정체성이 흔들리면 전략도 세울 수 없다.

인생의 중반은 정체성과 전략이 동시에 재편되는 전환기이다.

이 지점에서 성장의 기회가 시작된다.

자기인식은 선택의 기준, 반복되는 문제의 원인, 관계 안에서 나를 조절,

커리어 방향 설계 등에 중요하다.

전환기에 필요한 것은 정답을 찾는 능력이 아니라 좌표를 잃지 않는 능력이다.

정체성이 선명한 사람만이 변화 속에서도 자신의 자리를 만들어낼 수 있다.

현실의 나는 변화하고 있는데, 이상적인 나는 과거에 멈춰 있고,

타인이 보는 나는 오래된 이미지 에 묶여 있을 때, 위기는 시작된다.

정체성이 선명해지는 순간 커리어 의 길도 다시 선명해진다.

미드커리어 위기는 경력 정체, 경력 쇼크 형태로 나타난다.

경력 정체를 방치하면 변화가 닥쳤을 때 더 크게 흔들린다.

경력 정체는 표면은 안정적이지만 내면은 멈춰 있는 상태다.

경력 쇼크 는 한순간에 찾아오는 위기다.

경력 정체와 경력 쇼크 의 근본 원인은 경력을 이끌어주던 동기가

더 이상 지탱해주지 못하기 때문이다.

정체성의 변화는 작은 움직임들이 이어져 완전히 새로운 방향으로 나아가게 된다.

프로틴 커리어 는 나의 가치를 중심으로 경력을 설계한다.

가치 중심, 자기 주도성이 맞물릴 때, 커리어 는 외부 환경에 흔들리지 않는

자신만의 축을 갖게 된다.

정첵성은 내가 가진 능력의 본질로 정의돼야 한다.

정체성을 재편하면 커리어 는 여러 갈래로 확장되기 시작한다.

프로틴 커리어 는 성장의 원천을 나의 선택과 기준에 둔다.

기술이 전문성을 빠르게 대체하는 시대에, 성장의 방향 자체가 달라지고 있다.

깊어지고, 넓어지고, 나만의 조합을 만드는 방향 중 성장의 방향을 찾아본다.

성장 방향을 결정하는 선택이 쌓일수록 커리어 는 점점 더 나다워진다.

2부 내 안의 커리어를 다시 탐색하기 - 오직 내가 알 수 있는 것들 에서는

일에 대한 내적 동기가 사라지면 일의 의미가 줄고 몰입도 사라진다.

가치는 삶의 방향을 결정하는 내면의 규칙이다.

가치와 연결되지 않은 일은 의미를 잃는다.

가치를 중심으로 경로를 설정한 사람은 외부 변화가 와도 방향을 잃지 않는다.

가치는 무엇을 선택하고 무엇을 포기할지를 결정하는 내면의 기준이다.

가치를 중심으로 경로를 설정한 사람은 외부 변화가 와도 방향을 잃지 않는다.

가치란 몰입과 소진의 상황을 결정하는 내면의 기준이다.

소명, 협업, 도전, 전문성, 영향력, 재량, 안정, 균형 중

AI가 업무를 대신해도 절대 포기하고 싶지 않은 가치가 커리어 핵심이다.

커리어 적응성과 회복탄력성이 함께 있을 때, 변화를 활용해 경력을 확장하는

전략적 주도자가 된다.

예견, 주도, 탐색, 시도의 흐름이 맞물릴 때, 변화는 위기가 아니라 재설계의 기회가 된다.

적응성이 방향 감각이라면, 회복탄력성은 다시 일어서는 힘이다.

함께 작동할 때 커리어 는 다시 성장하기 시작한다.

사건에 대한 해석은 회복의 속도를 결정한다.

감정을 통제하며 앞으로 나아간다.

작은 행동이 자신감을 만들고, 자신감이 다음 행동을 부른다.

회복탄력성은 작은 행동 하나가 쌓이면서 만들어지는 것이다.

변화의 속도는 통제할 수 없지만 변화에 적응하는 능력은 만들어낼 수 있다.

변화를 예측하는 사람보다, 변화 앞에서 자기 자신을 잃지 않는 사람이 더 오래 간다.

방향을 읽는 힘과 다시 일어서는 힘이 함께 있는 사람은 커리어 를 멈추지 않는다.

직함으로 정체성을 설명하면, 간판이 사라지는 순간 나를 설명할 언어가 없다.

나는 왜 이 일을 하는가는 커리어 의 나침반이다.

어떤 방식으로 문제를 해결하는가는 사고의 구조와 판단의 깊이다.

연결의 질은 기회가 흘러오는 통로가 된다.

스스로 를 설명하는 언어가 바뀌는 순간, 커리어 가 움직이기 시작한다.

커리어 는 직무 이력의 나열이 아니라 자산의 구조다.

브랜딩 은 이미지 를 만드는 일이 아니라, 신뢰를 구조화하는 일이다.

이미 가지고 있던 가치를 사람들이 인식할 수 있는 언어 형태로 꺼낸다.

정체성을 설명하는 문장이 선명한 사람은 처음 만난 자리에서도 빠르게 각인된다.

완벽한 포트폴리오 보다 꾸준히 쌓인 작은 흔적들이 훨씬 강한 신뢰를 만든다.

기회를 끌어오는 사람들은 완벽하지 않아도 꾸준히 같은 자신만의 프레임 을 유지한다.

아는 것과, 앎을 실제 커리어 로 연결하는 사이의 간격을 메우지 못하면,

아무리 깊은 자기인식도 그냥 좋은 생각으로 끝난다.

정체성은 누구도 대신해 줄 수 없다.

정체성이 실행 역량으로 전환될 때 커리어는 비로소 움직이기 시작한다.

이미 하고 있는 일을 다른 언어로 재구성하는 작업은 생각보다 복잡하지 않다.

정체성을 한 문장으로 정리하고, 정체성을 가능하게 하는 역량을 찾는다.

역량을 구체적 행동으로 정의하면 정체성은 실행 역량으로 전환한다.

워라밸 은 시간의 문제를 다룬다.

지치게 만드는 것은 시간의 불균형이 아니라 에너지 흐름이 끊긴 것이다.

일과 삶의 경계는 필요할 때 열고, 닫을 수 있어야 한다.

워라밸 이 시간을 배분하는 방식이라면, 일-삶 통합은 일과 삶의 경계를 시간이 아니라

에너지 흐름으로 다시 그리는 방식이다.

몰입, 직무, 경력, 가치라는 네 영역 중 유독 비어 있는 하나가,

지금 가장 먼저 손봐야 할 지점이다.

3부 움직이는 사람만이 미래를 만든다 - 설계하고, 연결하고, 먼저 움직여라 에서는

관계는 성과가 확장되기 위한 전제 조건이 된다.

관계 자본은 내 이름이 특정 문제, 역할, 역량과 함께 언급되는 상태다.

조직에서의 평판은 인성 평가가 아니라 업무 기억에 한정된다.

약한 연대란 나를 특정 역할로 기억하는 관계다.

계획된 우연은 예상하지 못한 경험들이 연결되면서 커리어 가 만들어지는 것이다.

자기 인식이 없으면 우연은 그냥 소음이 된다.

자기 인식이 있는 사람에게 우연은 신호가 된다.

지지자는 흔들릴 때 피드백 해 주는 사람이다.

조력자는 내가 모르는 세계와 나를 연결해주는 사람이다.

협력자는 함께 무언가를 만들어 본 경험이 있는 사람이다.

지지자에게는 맥락 공유, 조력자에게는 명확한 요청,

협력자에게는 구체적인 제안이 필요하다.

구분이 명확해지면, 적은 에너지 로 더 강력한 관계 자본을 만들 수 있다.

관계 자본을 키우는 것은 어떤 장면에서, 어떤 역할로, 어떤 문제 앞에서

기억될 것인가를 설계하는 일이다.

관계는 감정의 문제가 아니라, 커리어 의 전략 자산이다.

관계는 작동하게 만드는 구조다.

미래를 준비하는 결단은 두렵기에 대부분 시작하지 못한다.

지금 자리를 더 단단하게, 이미 하고 있는 일을 옆으로 확장하기,

외부 커뮤니티 모임에 나가는 작은 실험을 시작한다.

하나의 길이 막혀도 다른 길이 있다는 감각은 심리적 안전망이다.

미래를 예측하는 대신, 여러 방향으로 조금씩 걸어본다.

구조적 변화의 시대에 살아남는 사람은 배움을 이동으로 연결하는 사람이다.

AI 시대에 희귀한 자산은 배움을 이동으로 연결하는 능력이다.

업스킬 은 기술이 대신하기 어려운 나만의 영역을 확장하는 방향이다.

리스킬 은 지금 강점을 전혀 다른 맥락에 연결하는 것이다.

업스킬 은 지금하는 일을 더 단단하게 만드는 역량을 더한 것이다.

리스킬 은 현장 경험을 전혀 다른 쓰임새로 만들어낸 것이다.

중요한 것은 지금의 나를 다른 방식으로 쓰이게 만드는 것이다.

배움의 방향에 대한 답이 있는 사람은 변화를 기회로 만들고,

답이 없는 사람은 변화에 떠밀린다.

직무 재배치로 역할이 바뀌었을 때, 답이 있는 사람은 변화를 기회로 만들고,

답이 없은 사람은 변화에 떠밀린다.

배우는 사람을 넘어 이동하는 사람이 된다.

조직은 잘하는 사람이 아니라, 잘한다고 인식되는 사람에게 기회를 준다.

역량은 있지만 인식되지 않는 사람의 커리어 는 조용히 멈취간다.

기회는 준비가 끝난 사람을 기다리지 않는다.

조직이 사람을 선택할 때 보는 것은 완성된 역량이 아니라,

움직이고 있다는 신호를 보내고 있는가다.

준비, 실험, 노출, 연결 단계에서 대부분은 실험 단계에서 멈춘다.

기회는 준비된 사람이 아니라 보이는 사람을 찾아온다.

훌륭한 역량도 서랍 속에 있으면 존재하지 않는 것과 같다.

기술이 정보를 빠르게 연결하는 환경에서, 사람들은 점점 더

이 문제는 누구한테 물어봐야 하지라는 방식으로 사람을 찾는다.

어떤 맥락에서 나를 떠올리게 되느냐가 가장 강력한 커리어 전략이다.

기회는 신호를 보내는 사람에게 온다.

신호란 움직이고 있는 나를 보여주는 흔적이다.

커리어 는 전환의 연속이다.

지금 있는 자리에서 조금씩 움직이기 시작하는 것이 중요하다.

커리어 는 오래 달려야 하는 과정이다.

몰입할 수 있는 사람은 조금 부족해도 배우고,

넘어져도 다시 일어서고, 변화 앞에서도 다시 시도한다.

좋아하는 것은 삶 전체를 지탱하는 에너지 의 원천이다.

오래 가는 사람은 자신의 리듬 을 알고 있는 사람이다.

신나는 것이 리듬 을 만든다.

즐겁게 사는 사람이, 결국 가장 멀리 간다.

AI가 세상을 뒤흔들고 있다.

AI는 사회 각 부분에 급속히 파고들고 있으며,

직장 생활에도 큰 변화는 불가피하다.

AI로 대체할 수 있는 일은 인간이 더 이상 해야 할 필요가 없다.

AI 시대는 아직 시작도 하지 않았지만, 변화의 조짐은 이미 뚜렷하다.

키오스크 와 셀프계산대의 등장으로 카운터 점원은 사라진다.

기업들도 공채를 통한 신규 채용을 줄이고 있다.

부지불식간 세상은 빠르게 변하고 있다.

직장인은 변화의 흐름을 적극적으로 따라가야 한다.

직장이 필요로 하는 인재로 자신을 면모시키지 못하면,

더 이상 직장인으로 남아 있을 수 없다.

직장인은 신중하게 자신의 경력을 관리해야 한다.

연차가 늘어난다고 해서 뛰어난 인재가 되는 것은 아니다.

경력이 늘어나면서 능력도 함께 증가할 수 있어야 한다.

변화는 피할 수 없다.

변화의 흐름을 깨닫고, 준비하면서, 성장해야 한다.

커리어 는 변화를 대비하기 위해 전략적 으로 관리해야 한다.

직장 생황을 하면서 경력 관리의 중요성을 이해하고 행동하는 사람과,

경력을 관리하지 않는 사람의 차이는 시간이 갈수록 커질 수 밖에 없다.

"워크리셋"은 커리어 의 위기, 커리어 의 방향 설정,

커리어 관리 방법을 다룬다.

가치를 탐색하고, 정체성을 재정의하고, 커리어 자산을 발견하고,

관계를 설계하고, 전략적으로 커리어 를 관리하면서,

변화하는 시대에 휩쓸리지 않고 현명하게 대쳐할 수 있도록 한다.

AI 시대로 진입하면서 세상은 빠르게 변화하고 있다.

세상의 변화 방향을 이해하고 적극적으로 대처한다면,

위기에 흔들리지 않고, 자신의 길을 찾을 수 있을 것이다.

"워크리셋"은 직장인의 커리어 관리 전략을 통해,

직장인의 가치를 발전시킬 수 있도록 돕는다.

플랜비디자인 과 리뷰어스 클럽 서평단에서 "워크리셋"을 증정해주셨다.

감사드린다.

#플랜비디자인 #3040미드커리어 #AI시대 #커리어재설계 #커리어주도권 #워크리셋

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공시 6년 실패, 중소기업 김 대리는 어떻게 6년 만에 22억을 벌었나

공시 6년 실패, 중소기업 김 대리는 어떻게 6년 만에 22억을 벌었나
김동면(겨울잠) 지음 / 모티브 / 2026년 8월

'이 리뷰는 컬처블룸을 통해 출판사에서 도서를 제공 받아, 직접 읽고 작성한 리뷰입니다.'

흙수저 자산가 되다

UBS 은행은 글로벌 부 보고서 2026에서 순자산 백만 달러 이상 인구가

1.5% 증가한 백만 명으로 늘어났다고 발표한다.

한국은 세계 8위 수준으로 2만227 명이 백만장자 대열에 새롭게 합류한다.

한국은 2020-2025년 6년간 물가를 반영한 1인당 평균자산 증가율이

55% 이상으로 가장 증가하였지만, 중위자산은 12% 증가에 거치면서,

자산 양극화 현상이 심화되고 있음을 보인다.

한국의 부는 증가하지만, 부는 특정 계층에만 집중되고 있다.

투자를 통해 부를 늘리지 못하면 자산 격차는 심각해진다.

돈을 버는 것만 이상으로 성공적으로 투자해서 자산을 늘리지 못하면

자산 양극화를 극복할 수 없다.

성공적인 재테크 노하우 를 알아보기 위해

"공시 6년 실패, 중소기업 김 대리는 어떻게 6년 만에 22억을 벌었나"를 선택한다.

1장 김 대리의 인생을 바꾼 ‘단권화 비밀 노트’ 에서는

장기 우상향하는 좋은 자산들은 오래 들여다본 사람만이 끝까지 들고 있을 수 있다.

재테크 책은 수십 번을 읽어도 내용은 잊어버리고 안다고 착각하는 순간이 반복됀다.

설명할 수 있어야 실전에서 흔들리지 않는다.

단권화 독서법은 한 권을 완전히 내 것으로 소화하는 방법이다.

시장이 폭락해도, 주변에서 다 팔라고 해도, 내가 왜 이 자산을

들고 있는지 설명할 수 있는 사람은 버틴다.

투자에서 확신은 이해에서 온다.

투자에서 멘탈 은 쌓는 것이다.

쌓는 가장 확실한 방법이 바로 무한 복습이다.

투자 수익은 투자금 X 수익률 X 기간 으로 결정된다.

오래 투자할수록 복리가 적용되어 수익이 기하급수적으로 커진다.

수익률은 높으면 높을수록 좋지만 수익률에 지나치게 집착하면

오히려 장기 수익률이 낮아지는 경향이 있다.

자산이 적을 때는 투자 수익률보다 저축률이 모든 것을 결정한다.

투자금을 먼저 빼고, 남은 돈으로 생활한다.

월급 통장, 투자 통장, 매달 정해진 금액이 나가는 소비 통장1,

변동지출 소비통장2, 비상금 통장으로 돈이 새는 통로를 막는다.

2장 월급쟁이가 가장 빨리 부자가 되는 길, 미국 주식 에서는

돈이 가장 많이 몰리는 곳, 그 자산을 선택하면 된다.

미국의 경제 규모는 전 세계에서 가장 크다.

중국은 규모는 크지만 리스크 가 상존한다.

복리는 끊기지 않아야 비로소 의미가 있다.

수익률이 아니라, 내가 팔아야 하는 순간에도 플러스 를

유지할 수 있는 자산을 골라야 한다.

전 세계 1등인 기업에 투자하는 것이 낫다.

나라의 핵심 자산의 가치가 0으로 수렴할 가능성은 제로 에 가깝다.

미국의 정책을 움직이는 계층의 자산이 주식시장이라는 사실은

시장이 무너지지 않도록 모든 수단을 동원할 것으로 보인다.

주가는 이익을 주주에게 얼마나 돌려주느냐가 장기 수익률을 가른다.

한국은 주주환원과 보호수준이 하위권에 머물러 있다.

단순한 기업 문화의 차이가 아니라 구조적 차이다.

우량 기업이 고점 대비 -50% 하락한 시점에 투자한다면,

전고점만 회복해도 수익을 기대할 수 있다.

원금의 영구적 손실 가능성이 낮다면, 과도하게 분산하지 않는다.

위기 속에서 기회를 포착해 집중 투자로 자산을 크게 늘린다.

위험을 감수하는 것이 초과 성과로 이어진다.

기회는 자주 오지 않는다.

확신이 드는 순간에는 주저하지 않고 과감하게 비중을 실어야 한다.

위험은 단순한 가격 변동성이 아니다.

주가가 오르내리는 것은 위험이 아니다.

영구적 손실 가능성이 낮다고 판단된다면, 단기적 변동성은

반드시 감내해야 한다.

100개 종목에 나눠 투자하면 시장 평균을 따라갈 뿐이다.

종목을 직접 고르는 이유는 시장 평균을 넘어서기 위해서다.

펀더멘털 에는 큰 문제가 없음에도 주가가 과도하게 눌려 있는 상황은

기업의 문제가 아니라, 시장 심리의 문제다.

수익이 일정 수준 이상 발생하면 점진적으로 위험자산 비중을 줄이고,

상대적으로 약세에 있거나 편입하고 싶었던 자산으로 자금을 이동시킨다.

수익이 충분히 확대된 시점에는, 주식과 상관관계가 낮은 자산을 편입한다.

매도는 끝이 아니다.

다음 기회를 만들기 위한 자금 이동이다.

흐름이 반복될수록 자산은 한 방향으로만 흐르지 않고,

사이클 을 타며 계속 불어난다.

공포 구간에서 비중을 크게 늘렸을 때, 모은 자산이 이후 상승장에서

빠르게 불어나며 계좌가 한 단계 올라서는 퀀텀 점프 가 발생한다.

투자는 매일 잘하는 게임 이 아니다.

기회가 왔을 때 얼마나 크게 베팅 했는가의 게임 이다.

공포 심리지수는 투자자들의 감정 상태, 시장에 공포가 퍼져 있는지,

탐욕이 퍼져 있는지를 수치로 나타낸 지표다.

변동성 지수, VIX는 시장이 앞으로 얼마나 출렁일 것인지를 숫자로 나타낸 지표다.

주가가 폭락하거나 폭등할 것 같으면 전문 투자자들은 손실을 막거나

수익을 내기 위해 파생상품인 옵션 을 적극적으로 사들인다.

공포와 불안, 불확실성이 극에 달한 상태는 매수를 준비해야 하는 구간이다.

VIX가 낮고 안정적인 구간은 시장이 과도한 낙관 상태에 있다는 신호일 수 있다.

RSI는 주가의 가격 변화 속도와 크기를 기반으로 현재 시장이

과매수 상태인지, 과매도 상태인지를 숫자로 나타내는 지표다.

일봉 RSI는 단기적인 과매도 신호를 확인하는 데 쓴다.

주봉 RSI는 일봉의 노이즈 를 걷어내고, 중기적 흐름에서 과매도 상태인지 확인하는 것이다.

MDD는 연중 최고점 대비 현재 주가가 얼마나 떨어졌는지를 나타내는 지표다.

나눠서 사는 것이 리스크 를 통제하는 가장 확실한 방법이다.

주가가 200일 이동평균선 아래로 크게 이탈했다는 것은,

현재 가격이 1년간의 평균 가격보다 훨씬 낮다는 의미다.

대부분의 우량 자산은 대형 하락장에서 200주 이동평균선

부근에서 바닥을 형성하는 경향이 있다.

현재 주가가 200일 이동평균선 아래로 5% 이상 이탈했는가,

200주 이동평균선에 근접하거나 이탈했는가가 확인되면,

신호가 중복되는 구간으로 판단해 비중을 확대한다.

투자에서 가장 강력한 무기는 종목 선정이 아니라 시간이다.

투자에서 가장 큰 리스크 는 투자를 멈추는 것이다.

복리의 고리가 끊어지면 고리를 다시 잇는 데 긴 시간이 필요하다.

끝나지 않는 침체는 없다.

지금의 공포가 영원하지 않다.

시장을 이기려 하지 말고, 시장 안에 머물러 있는 것으로 충분하다.

3장 내 돈을 절대 잃지 않는 부동산 공부 에서는

주식은 크게 오르지만 크게 흔들린다.

부동산은 느리게 오르지만 잘 무너지지 않는다.

금융 투자로 수익을 극대화하고, 수익이 충분히 커지면

부동산으로 이동해 규모를 키우고 변동성을 낮춘다.

평당 가격이 비슷하다는 것은 시장 참여자들이 가격을 형성한 결과다.

조건이 비슷한 지역들이 비슷한 가격을 유지하는 것은,

시장이 이미 그 가치를알고 있다는 의미이다.

집을 살 때 세입자의 전세 보증금을 끼고 매입하면, 차액만으로 집을 소유할 수 있다.

갭투자는 현금 흐름을 크게 건드리지 않으면서 아파트 를 보유할 수 있다.

자본과 소득에 제한된 상황에서는, 갭투자 가 유효한 진입 방법이다.

수익률만 보면 주식이 압도적이다.

투자는 얼마나 오래, 얼마나 안정적으로 보유할 수 있는가가 더 중요하다.

부동산은 수익률은 완만하지만, 낙폭이 제한적이다.

아파트 보유로 하방경직성이 확보된 상태에서 운용하는 자금은

더 과감하게 하이리스크 하이리턴 전략을 유지할 수 있다.

부동산이 준 것은 수익률이 아니라, 두려움 없이 투자할 수 있는 기반이다.

모두가 원하는 아파트 를 골라야 한다.

500세대 미만, 저층과 탑층 을 피하고, 국민 평형을 선택한다.

평당가가 높은 지역으로 계속 갈아타며 자산의 질을 높여가는 것이 핵심이다.

피해야 할 것만 잘 걸러내도 투자 실패 가능성은 확연히 낮아진다.

사람들이 특정 지역에 사는 것은 직장 때문이다.

대규모 일자리 지역 사이에 끼어 있는 생활권은 수요가 꾸준한 이유다.

일자리가 아무리 좋아도, 접근성이 나쁘면 한계가 있다.

일자리와 교통이 실수요를 만든다면, 학군은 수요의 질을 결정한다.

어떤 동네에 사느냐가, 어떤 부모 밑에서 자라느냐만큼 중요해진다.

학군은 교육 환경이 아니라, 그 지역에 어떤 사람들이 모이는지를 보여주는 지표다.

가족의 자산을 지키는 것은 결국 내 투자를 지키는 일이기도 하다.

아무리 좋은 투자라도 충분히 설명하고 납득할 때까지 기다린다.

데이터 사례, 실행, 감당할 수 있는 범위로 투자를 권한다.

가족 전체의 안전망이 생기면 힘들 때 기댈 수 있는 곳이 생긴다.

핵심 지역의 부동산은 구조적으로 계속 우상향한다.

통화량의 증가는 실물자산의 상대적 가치 상승을 의미한다.

현금을 보유하는 것은 안전한 게 아니다.

수요가 줄어든 지방과 노후 도시는 인프라 가 빠르게 무너진다.

사람들이 몰리는 핵심지의 가치는 더 높아진다.

인구 감소의 위기는 지방과 비핵심 지역의 위기다.

인구가 줄면 좋은 곳은 더 비씨지고, 나쁜 곳은 더 싸진다.

공급이 줄고 유입은 유지되면 전세가가 오르기 시작한다.

전세가가 오르면 매매가도 따라 오른다.

정확한 바닥을 맞히려는 시도는 대부분 실패한다.

타이밍 을 재기보다 조건을 갖추는 것이 먼저다.

4장 남들이 모르는 김 대리의 비상금 주머니 (코인/채권/금) 에서는

경제는 사계절처럼 순환한다.

부자들은 흐름을 읽고, 돈이 몰리는 길목마다 미리 자리를 잡아둔다.

어떤 방어 자산도 혼자서는 모든 국면을 막아내지 못한다.

비상금 주머니는 방어막, 리밸런싱 재원, 독립적 수익원의 역할을 한다.

비트코인 의 높은 수익률 뒤에는 극단적 변동성이 있다.

비트코인 을 포트폴리오 의 부스터 로 포지셔닝 하면,

크게 하락해도 충격이 제한적이며, 크게 상승하면 전체 수익률을 끌어올린다.

금과 채권은 위기 속에서 빛을 발한다.

주식이 폭락하는 순간 일부를 매도해 주식을 저가에 매수할 수 있는

실탄을 마련할 수 있다.

금과 채권은 무너지지 않게 지켜주고,

기회가 왔을 때 움직일 수 있게 해준다.

해외 계좌를 열지 않아도, 국내 증권사에서 동일한 자산군을 추종하는

ETF로 대체할 수 있다.

주식 채권 60:40 포트폴리오 는 전통적이고 널리 쓰이는 자산 배분 전략이다.

해리 브라운 의 영구 포트폴리오 는 어떤 경제 상황이 와도 살아남는다는 것이 목표다.

자신이 버틸 수 있는 전략을 선택하는 것이 중요하다.

주식 비중을 무한정 늘리면, 위기가 왔을 때 버티지 못한다.

버티지 못해 팔게되는 순간 손실로 수익이 확정된다.

국가의 메인 자산은 실패하기 어렵다.

같은 자기 자본으로 훨씬 큰 자산을 움직이는 것이

부동산이 가진 가장 강력한 무기다.

시드머니 를 모으고, 레버리지 를 활용해 아파트 를 매입하며,

사이클 을 반복하며 상급지로 갈아탄다.

시장 평균 수익률을 약간 웃도는 정도를 목표로 하되,

최대한 많은 자금을 투자에 끌어다 놓는다.

5장 35살, 나는 이제 돈 때문에 일하지 않는다 에서는

22억 달성 후 회사를 다니는 것은 선택이 된다.

미래는 더 이상 두려운 것이 아니라 기다려진다.

월급은 투자 계좌로 들어가는 새로운 실탄이 된다.

돈이 돈을 버는 구조를 만드는 데 시간이 걸리지만,

한번 완성되고 나면, 시간이 내 편이 된다.

부동산 투자의 핵심 강점은 레버리지 를 통한 지렛대 효과다.

금융 자산 비중이 커질수록 채권과 금의 비중도 높여 변동성을 관리해야 한다.

자산이 돌아가는 사이클 을 반복하면 시장의 등락을 타며 계속 불어난다.

수익이 난 자산에서 저평가된 자산으로 계속 이동한다.

망설이는 진짜 이유는 확신이 없기 때문이다.

사실을 아는 사람과 모르는 사람의 행동은 다르다.

단권화 노트 는 차이를 만드는 도구다.

책을 읽는 것 자체가 목적이 되어서는 안 된다.

읽고, 적고, 반복하는 것, 그리고 반드시 실행하는 것이다.

6장 당장 투자하라, 나이와 자산별 투자 로드맵 에서는

투자 수익률 못지않게 중요한 것이 세후 수익률이다.

똑같이 수익을 냈어도, 세금을 얼마나 내느냐에 따라

실제 손에 쥐는 돈이 달라진다.

개인종합자산관리계좌, ISA는 계좌 안에서 발생한 수익에 대해

세금 혜택을 주는 특별한 계좌다.

ISA는 계좌 내 손익통산 대상 상품에서 발생한 이익과 손실을

합산해 순이익을 계산한다.

ISA 계좌 안에서는 ETF 중심의 장기 포트폴리오 를 운용한다.

절세 혜택을 반복적으로 누릴 수 있다.

의무 가입 기간이 3년이기 때문에 중간에 자금을 자유롭게 빼기 어렵다.

공격적 투자에는 일반 계좌가 유연하다.

돈이 연금 계좌에 묶여 있으면, 기회가 와도 움직일 수 없다.

연금저축과 IRP의 핵심 혜택은 세액공제다.

IRP는 대통령령으로 정한 특별 사유 외에는 중도 인출이 어렵다.

세액공제로 아끼는 것보다, 시장 공포 구간에서 좋은 자산을 사서

수익을 내는 것이 훨씬 크다.

투자 초반 단계, 종잣돈을 모으는 시기에는 연금저축, IRP보다

ISA와 직접 투자 계좌를 먼저 채워라.

연금 계좌는 포트폴리오 가 어느 정도 갖춰진 후 절세 용도로 활용하라.

가점제로 수도권 핵심 단지에 당첨되는 것은 현실적으로 매우 어렵다.

특별공급을 노린다면 1순위 요건 충족과 납입 횟수가 필요하다.

청약통장에 매달 10만 원씩 넣는 것보다, ISA 계좌 ETF에 넣고

복리로 굴리는 것이 장기적으로 훨씬 유리하다.

수익률을 논하는 것은 의미가 없다.

수익률 차이보다 저축률 차이가 압도적으로 초과 수익이 크다.

저축률을 높이려면 구조가 필요하다.

매달 같은 날, 같은 비율로 사는 것이 전부다.

자산 규모가 커지면서 지켜야 할 것도 많아진다.

1억 원을 모으면 포트폴리오 를 고도화 하고, 첫 번째 아파트 를 준비한다.

MDD 방식은 현금을 미리 빼두면 복리가 중단되는 문제가 있다.

MDD 신호가 오면 포트폴리오 내에서 자산 간 이전을 한다.

주식이 폭락할 때 채권과 금은 올라있다.

별도로 현금을 빼두지 않아도 포트폴리오 자체가 실탄 역할을 한다.

규제가 강해지는 시기는 갭투자 자체가 불가능해진다.

청약은 시세보다 낮은 분양가로 새 아파트 에 진입하는

규제장의 또 다른 전략이다.

갭투자는 효율적인 레버리지 방식이다.

토지거래허가구역 안에서는 갭투자 자체가 불가능하다.

주담대를 활용한 실거주 매입으로 전략을 바꾼다.

총부채원리금상환비율, DSR은 연간 원리금 상환액이

연 소득의 40%를 넘지 않아야 한다는 규제다.

지금 사는 집은 더 좋은 집으로 가기 위한 발판이다.

너무 무리해서 상급지를 사면 이후 유동성이 막힌다.

아파트 가 방어막 역할을 하기 때문에 금융 포트폴리오 에서

채권의 역할이 줄어도 된다.

부동산 시장은 상급지와 중급지가 같은 폭으로 움직이지 않는다.

이 격차가 좁혀지는 구간이 갈아타기의 기회다.

상급지 아파트 로 움직일 타이밍 은 준비된 사람에게만 보인다.

현재 내 집 매도가에서 대출 잔액을 뺀 순자산에,

추가 대출을 더한 금액으로, 목표 상급지 아파트 를 살 수 있는지 판단한다.

상승장에서는 상급지가 더 빠르게 더 많이 오른다.

하락장에서는 정확한 타이밍 을 맞히는 것은 불가능하다.

갈아타기가 꼭 상급지로의 이동만을 의미하지는 않는다.

같은 지역 안에서도 기회가 생긴다.

기회는 준비된 사람에게만 보인다.

기회는 짧게 왔다가 사라진다.

갈아타기의 핵심은 비싸게 파는 것이 아니라, 거래를 성립시키는 것이다.

중요한 것은 내 집의 매도가가 아니라 두 집의 가격 차이다.

매도 호가는 실거래가 수준으로 설정한다.

내 집이 계약되는 시점에 맞춰 상급지 매물을 계약할 수 있도록

타이밍 을 조율한다.

새로 받을 주담대 한도를 미리 파악해둔다.

상급지로 이동하고 나면 부동산의 질이 달라지고,

더 공격적인 전략을 유지할 수 있다.

7장 마지막으로 이것만은 알고 투자하자 에서는

저점인지 아닌지는 지나고 나서야 알 수 있다.

MDD 전략은 저점을 맞혀서 목돈을 한 번에 넣는 전략이 아니다.

투자 자산이 장기적으로 우상향한다는 전제 아래,

지금 당장 시작하고 꾸준히 유지하는 것이 가장 강력한 전략이다.

몰빵은 돈이 생긴 즉시 전액을 투자한다.

적립식은 같은 금액을 12개월에 걸쳐 나눠 넣는다.

DCA가 몰빵을 이기는 것은 시장이 하락할 때다.

DCA는 대부분의 시간 동안 몰빵에 진다.

몰빵의 리스크 는 자산 배분으로 통제한다.

분산된 포리폴리오 에 전액을 투자하는 것은 몰빵이 아니다.

ETF는 수십 개에서 수백 개의 기업에 동시에 분산투자하는 효과를 낸다.

지수 ETF는 시장 평균을 따라간다.

개별주는 시장보다 훨씬 높은 수익을 낼 수 있는 구간이 존재한다.

우량 기업이 고점 대비 많이 빠졌을 때 집중 투자하면

지수보다 훨씬 큰 수익을 기대할 수 있다.

지수는 평균을 보장한다.

개별주는 확신이 있을 때만 집중한다.

개별주 투자를 결심했다면 미국은 1억 달러 이상 자산을 운용하는

기관 투자자에게 분기마다 Form 13F 보고서를 제출하도록 의무화한다.

특정 종목에 큰 비중을 싣는다는 것은 그만큼 확신이 높다는 신호다.

장기간 시장 평균을 크게 웃도는 수익률은 실제로 검증된 판단력의 결과물이다.

경제 사이클 전체를 보고 자산 배분을 결정하는 사람들이

특정 섹터 의 비중을 늘리거나 줄이는 것은 거시경제 판단이 반영된 신호다.

거장이 같은 종목의 비중을 동시에 늘렸다면,

서로 다른 투자 철학이 같은 결론에 도달했다는 뜻이다.

특정 종목보다 섹터 단위로 먼저 본다.

여러 거장이 동시에 비중을 늘리는 섹터 가 있다면,

그 섹터 안에서 내가 직접 종목을 분석하는 방식이다.

최근 인터뷰 와 컨퍼런스 발언을 더하면 그들의 생각을 파악할 수 있다.

13F 보고서는 확인하는 시점과 실제 매매 시점 사이에

최대 두 달 이상 차이가 날 수 있다.

복제는 전략이다.

단 이해 없는 복제는 도박이다.

자산 양극화가 심해지고 있다.

근로소득만으로는 자산 양극화를 극복하기 어렵다.

투자로 자산을 불리는 것이 양극화 문제의 해법일 것이다.

"공시 6년 실패, 중소기업 김 대리는 어떻게 6년 만에 22억을 벌었나"는

평범한 직장인이 단권화 노트 를 만들어 투자 실력을 향상시키면서,

빠르게 부를 얻게 된 경험을 다룬다.

미국 주식, 부동산, 코인, 채권, 금 등 다양한 자산의 투자 노하우 는

자신에게 맞는 투자 대상을 선정하고 준비할 수 있도록 한다.

"공시 6년 실패, 중소기업 김 대리는 어떻게 6년 만에 22억을 벌었나"는

나이와 자산별 투자 로드맵 을 제시하므로, 자신이 처한 상황에 맞는

투자 전략을 세울 수 있는 롤 모델 을 제시한다.

"공시 6년 실패, 중소기업 김 대리는 어떻게 6년 만에 22억을 벌었나"는

투자 이론을 설명하고, 투자에 어떻게 활용하였는지 알려주므로,

실전 투자에 활용할 수 있다.

자산 양극화 시대에는 자산의 가치가 빠르게 증가한다.

투자를 통해 자산을 불리지 않으면 가난해질 수밖에 없다.

자산을 늘리는 방법을 배우고 실천하면서, 적극적으로 투자해야만

자산 양극화 시대에서 뒤쳐지지 않는다.

"공시 6년 실패, 중소기업 김 대리는 어떻게 6년 만에 22억을 벌었나"는

실제 투자 경험을 바탕으로 자산을 구체적으로 불리는 방법을 안내하므로,

투자를 통해 자산을 불릴 수 있도록 한다.

모티브 와 컬처블룸 서평단에서

"공시 6년 실패, 중소기업 김 대리는 어떻게 6년 만에 22억을 벌었나"를 증정해주셨다.

감사드린다.

#공시6년실패중소기업김대리는어떻게6년만에22억을벌었나 #모티브

#김동면 #겨울잠 #컬처블룸 #컬처블룸서평단

[100자평] 사람을 남기는 리더

사람을 남기는 리더
현미정 지음 / 학현사 / 2026년 7월

협력하는 팀 분위기를 만드는 리더십

사람을 남기는 리더

사람을 남기는 리더
현미정 지음 / 학현사 / 2026년 7월

'이 리뷰는 리뷰어스 클럽 을 통해 출판사에서 도서를 제공 받아, 직접 읽고 작성한 리뷰입니다.'

신뢰의 조직문화를 구축하는 리더의 자세

리더 는 조직을 이끄는 사람이다.

리더 의 행동은 조직의 방향과 분위기를 바꾼다.

리더십 의 방향이 잘못되면 조직은 위기에 처하게 된다.

바람직한 조직 문화를 만드는 리더십 을 알아보기 위해

"사람을 남기는 리더"를 선택한다.

1부 성과와 사람 사이, 길을 찾다 에서는

PT에서 가장 중요한 순간은 시작이다.

청중과 연결이 만들어질 때, 청중은 PT에 몰입한다.

연결을 가능하게 하는 여유는 명료함에서 온다.

프로젝트 의 성패는 시스템 자체보다, 리더 의 메시지 와 방향성이

현장까지 얼마나 일관되게 전달되느냐에 달려 있다.

리더 의 커뮤니케이션 은 비전 과 일상, 철학과 실행,

말과 행동을 하나로 정렬시키는 힘이다.

첫인상은 리더십 의 첫 단추와 같다.

첫 인상이 시선을 붙잡는다면, 말은 마음을 붙잡는다.

말은 준비된 문장이 아니라 살아온 시간의 결과다.

리더 가 사람을 끌어당기는 힘은 사람들이 자신의 가능성을

발견할 수 있는 공간을 만들어 주는 것이다.

완벽함은 거리를 만들지만 솔직함은 공간을 만든다.

리더의 취약성은 사람이 다가올 수 있는 통로다.

인간적인 리더 앞에서 사람들은 마음의 빗장을 연다.

리더 의 취약성은 조직을 열게 만드는 통로다.

리더 는 완벽하려는 사람이 아니라 함께 성장하려는 사람이다.

리더십 에서 성과 관리만큼 중요한 것이 관계 관리다.

다른 비즈니스 리더 들과 신뢰를 쌓고 조직의 연결 고리를 만들며

상사의 입지를 세워주는 것이다.

리더십 은 상사의 역할까지 이해하고, 조직 전체의 흐름 속에서 나를 바라보는 일이다.

Manage Up은 상사의 역할을 이해하고 조직의 흐름을 함께 책임지는 태도다.

특정 가치와 조직의 목표에 몰입하여 전략적으로 참여하는 데서 완성된다.

상사의 역할은 조직 전체의 성과를 견인하고, 나아가 인재를 개발하는 일이다.

상사의 역할을 이해한다는 것은 그 역할을 미리 수행할 수 있는 역량을 준비한다는 뜻이다.

상사의 역할을 이해하고 조직 전체의 흐름을 읽는다는 것은

나와 조직이라는 큰 그림 안에서 스스로를 위치시키는 과정이다.

2부 멈춤에서 시작된 내면의 변화와 마주하다 에서는

역사를 읽는다는 것은 결국 사람을 이해하는 과정이다.

시간을 관통하는 인간의 본질을 더 깊이 이해하게 되면서,

나와 세상을 바라보는 프레임 자체를 바꾸는 경험을 한다.

각자에게는 각자의 리듬이 있고, 각자의 때가 있다면

기다림은 불안이 아니라 준비가 될 수 있지 않을까.

기다림과 사색의 시간은 다음에 맡게 될 역할을 준비시키는 선물이다.

3부 사람을 이해하는 순간, 리더십은 깊어진다 에서는

사람을 이끄는 리더, People Leader라는 역할은

사람에 대한 애정과 존재에 대한 존중을 실제로 실천할 수 있는 기회다.

모두가 출근하기 전, 조용한 사무실에서 홀로 하루를 시작하며

글을 쓰는 시간은 어지러운 마음이 가라앉고, 하루를 차분하게 시작할 수 있다.

리더 의 에너지는 팀 의 공기를 만든다.

강하게 밀어붙이는 힘보다 더 강한 것은 조화와 균형이 만들어내는

자발적인 에너지 이다.

가장 적절한 때에 가장 좋은 것이 온다는 믿음이

내 안에 여유의 공간을 만든다.

리더 가 통제를 내려놓을 때, 팀원들은 각자의 잠재력을 꽃피우기 시작한다.

좋은 에너지 가 좋은 사람을 부르고, 더 큰 성장을 만들어 낸다.

즐거운 리더 가 이끄는 힘은 성과를 넘어 사람을 남긴다.

삶의 흐름을 받아들이며 그 안에서 조화를 이루려 할 때,

일이 오히려 더 순탄하게 풀리기 시작한다.

역사를 이야기하고 배경을 이해한다는 것은 단순한 지식의 교환이 아니다.

중요하게 여기는 본질을 읽어내는 일이기도 하고, 동시에 상대의

마음을 활짝 열어주는 일이기도 하다.

리더 의 관심이 넓어질수록 네트워크 는 견고해지고, 리더 의 책임과 공감이

깊어질수록 네트워크 안의 사람들은 기꺼이 리더 의 편이 되어준다.

진정한 리더십 은 타인의 삶과 깊이 연결되는 자리다.

팀 은 관리되는 대상이 아니라 서로 연결되어야 하는 살아있는 유기체다.

기억은 언제나 감정을 수반한다.

마음에 선명하게 남은 것은 거대한 성과 자체가 아니라,

성과를 내는 과정에서 팀원들과 나눈 즐거운 추억들이다.

4부 리더십은 사람의 마음을 얻는 데서 시작된다 에서는

리더 가 실무를 전혀 모른 채 팀 에만 의존하게 되면,

정작 중요한 순간에 리더 는 타인의 판단에 기대야 한다.

리더 가 새로운 직책을 맡는 적응기는 리더십 의 골든타임 이다.

실력 을 증명하지 못하면, 현장에서 실력을 잃게 된다.

리더 의 전문성이란 단순히 유능함을 드러내기 위한 것이 아니라,

조직의 운명을 좌우할 판단력을 갖추고, 팀원들의 시간과 삶을 존중하는 태도다.

겸손은 리더십 에서 가장 보편적인 가치다.

오만함은 결국 사람을 잃게 한다.

겸손이라는 태도를 가질 때 리더 는 더 큰 것을 담아낼 그릇이 된다.

팀 이 보는 것은 리더 의 의도가 아니라 행동이다.

리더 의 행동은 조직 안에서 보이지 않는 기준이 된다.

리더 는 자신의 행동으로 기준을 만든다.

행동이 반복되면서 조직의 문화가 만들어진다.

리더 는 결국 행동으로 말한다.

책임은 밖에서 감당하고, 내부에서는 사람을 지키는 것이 리더의 역할이다.

리더 의 책임은 잘못된 순간에 책임의 자리에 설 수 있는 용기다.

리더 는 사람에게 남길 흔적에 대해서는 깊은 책임감을 져야 한다.

리더 의 자리에서는 때로 누군가를 남기고, 누군가를 떠나보내야 한다.

결정의 무게를 피하지 않고 감당하는 것 또한 리더 의 몫이다.

사람이 떠난 비즈니스 는 결국 빈자리를 남긴다.

사람을 지키는 것과, 두 조직이 하나가 되는 것은 다른 문제다.

시너지 는 억지로 만들어지는 것이 아니다.

서로를 알아가는 과정 속에서 자연스럽게 생겨난다.

리더 의 직감은 타고나는 것이 아니라 길러지는 것이다.

직감은 결단으로 이어질 때 비로소 힘을 갖는다.

변화관리 는 소프트 스킬 의 중요성을 절실하게 체감하게 된다.

성공적인 변화를 위해서는 조직의 각 층위마다 커뮤니케이션 이 설계되어야 한다.

변화는 개인이 이해하고 받아들이는 과정이며,

그 안에서 필연적으로 발생하는 저항을 인정하고,

체계적으로 관리하는 것이 커뮤니케이션 의 핵심이다.

바쁠 때는 보이지 않던 가족이, 혼자 남겨진 시간에 더 크게 다가온다.

고립감은 물리적으로 혼자이기 때문이 아니라, 연결이 끊어진 상태에서 비롯된 것이다.

리더십 의 진정한 성장은 더 높은 자리에 오르는 것으로 완성되지 않는다.

5부 더 넓은 시야로 가능성을 확장하다 에서는

로마 의 전쟁터에서 리더 는 맨 앞줄에서 함께 싸운다.

레스 푸블리카 정신은 국가가 리더 개인의 소유물이 아니라

시민 모두의 것이라는 믿음이다.

지속성 역시 수많은 리더 와 시민의 헌신이 오랜 시간 쌓여 만들어진 결과다.

변화를 거부한 리더 들은 도태되었지만, 변화를 읽어낸 이들은

새로운 질서를 만들어 간다.

지속 가능한 시스템 없이 리더 의 역량에만 의존하는 것은 위태롭다.

제국이라는 거대한 울타리가 사라진 자리에 극도의 혼란과 공포가 남는다.

정치, 경제적 중심추가 사라진 공백 위에서 사람들은 보이지 않는

신의 권위에 매달리기 시작한다.

동방으로 향한 십자군 전쟁은 단순한 종교 전쟁이 아니라

사람과 물자가 오가는 거대한 교류의 길을 연다.

흑사병의 비극은 준비되지 않은 리더십 의 한계를 드러내고,

낡은 시스템 은 속수무책으로 무너진다.

인간은 가장 깊은 절망 속에서도 인간 존재에 대해 질문을 시작한다.

질문이 결국 새로운 르네상스 시대를 연다.

외부로 눈을 돌린 시선은 교역의 확장으로 이어지고,

자본주의의 태동과 과학 혁명의 기반이 된다.

리더 의 의식이 성벽 안에 갇히느냐, 아니면 넓은 대양을 향해

열리느냐에 따라 공동체의 운명이 달라진다.

로마 가 스토아 철학이라는 단단한 정신적 기둥 위에서 오랜 시간을 버텨냈다면,

대항해 시대의 정점에 섰던 스페인 의 빠른 몰락의 극명한 대비는

리더 의 의식이 부재할 때, 아무리 거대한 물질적 풍요도

얼마나 허무하게 무너질 수 있는지를 보여주는 역사적 경고다.

스페인 의 쇠락은 열린 시선을 닫는 순간 시작된다.

역사는 언제나 양과 음이 함께 존재하는 공간이다.

수많은 제국의 흥망에서 쇠퇴하는 나라들은 예외 없이 시선이

안으로 닫히기 시작하고, 정치의 부패, 권력자의 오만이 뒤를 따른다.

역사를 보는 눈이 열릴수록 사람을 보는 눈도 함께 열린다.

율리우스 카이사르 는 로마라는 좁은 틀에 머물던 시선을,

제국이라는 더 넓은 세계로 확장한 리더 이다.

카이사르 의 관용은 형대의 다양성과 포용성을 넘어선다.

사람의 마음을 얻어 자발적 헌신을 끌어내는 리더십 의 본질이다.

징기스칸 이 인류 역사상 가장 넓은 영토를 통치할 수 있었던 이유는

무력이 아닌 결속과 포용의 의식이다.

징기스칸 의 리더십 은 서로 다른 존재를 하나의 질서로 엮어내는 포용이다.

정적에게 쫓겨 목숨이 위태롭던 상황에서 맺은 발주나 의 맹약은

혈연과 종교라는 장벽을 넘어 믿음이라는 새로운 가치로 묶인 공동체가

훗날 세계 제국의 씨앗이 된다.

팍스 몽골리카 의 여정을 가능하게 만든 것은 서로 다른 믿음과 민족을

하나로 엮어낸 포용의 리더십 이 세상을 움직인 진짜 힘이다.

알렉산더 는 인류가 한 번도 가보지 못한 새로운 지평을 연 개척자다.

코스모폴리스 는 서로 다른 문명이 섞이고 확장되는 하나의 세계를 그린다.

리더 가 자신의 프레임을 넘어 타인의 가치를 수용할 때 조직은

더 넓은 세계로 나아간다.

리더 의 비전 은 화려한 슬로건 이 아니라, 리더 의 시선이 머무르는 방향이다.

그 시선의 크기가 조직이 도달할 수 있는 경계를 결정한다.

마키아벨리 는 권력의 한가운데서 리더십 의 본질을 기록한다.

리더 에게 필요한 것은 화려한 말이 아니라, 현실을 직시하고

조직의 생존을 책임지는 결단이다.

비르투 는 단순한 도덕적 선함이 아니다.

그것은 포르투나 라 불리는 예측할 수 없는 흐름 속에서,

상황을 읽고 유연하게 대응하는 힘이다.

때로는 비난을 감수하면서라도 공동체의 생존을 위해

외로운 선택을 내려야 하는 것이 리더 의 숙명이다.

마키아벨리 는 시대를 꿰뚫는 눈으로 리더십 의 본질을 직시한

가장 치열한 리얼리스트 다.

넥스트 레벨 리더십 이란 리더 의 시야가 확장되어 타인과 세상,

그리고 때로는 냉혹한 현실까지도 온전히 품어내는 리더십 이다.

역사는 타인을 이해하는 가장 강력한 열쇠다.

맥락을 이해하면 오해는 사라지고, 그 자리에 깊은 공감이 들어선다.

진정한 넥스트 레벨 리더십 은 더 넗은 시간과 맥락 속에서

지금의 선택을 바라볼 수 있는 시야를 확장하는 데서 시작된다.

이탈리아 여행에서 마주한 마테라 는 또 하나의 경이다.

산을 깎아 길을 내고, 다리를 놓아 겨우 세상과 이어 놓은 곳,

인간은 하나의 거대한 바위의 일부가 되는 방식을 택한 듯 보인다.

아시시 는 도시 전체가 조용히 숨 쉬는 것만으로도

성스러움이 전해지는 고요하고 평화로운 침묵의 공간이다.

여행이 주는 선물은 결코 가볍지 않다.

낯선 문화와 사람을 직접 마주하는 경험은 그 어떤 책이나 강의보다 깊이 남는다.

경험 속에서 시야는 넓어지고 생각의 폭도 자연스럽게 확장된다.

여행은 우리를 잠시 일상의 자리에서 떼어 놓지만

결국 더 깊이 나 자신과 연결되게 만든다.

여행은 끝나지만 그 안에서 배운 배움은 오래 남는다.

6부 선택이 곧 리더십이다 에서는

뇌는 위험을 피하려는 방향으로 작동한다.

계획과 다르게 일이 흘러가면 뇌는 즉각적으로 불안과 긴장을 앞세운다.

불안을 알아차리지 못한 채 결과에만 집착하며 통제의 끈을 더 세게 쥘 때 문제가 시작된다.

모든 문제에는 해결의 여지가 있다.

해결이 항상 내가 원하는 결과를 가져오지는 않더라도,

최소한 최선의 대응은 할 수 있다고 믿는다.

스스로의 마음을 다스릴 줄 아는 리더 를 조직과 팀 은 신뢰하고 따른다.

두려움은 리더 를 감정적으로 만들고, 감정은 조직 안으로 흘러 들어간다.

리더십 의 다음 단계는 두려움 위에 서서도 흔들리지 않는

의식의 자리에 머무를 수 있는 능력이다.

부러워한다는 것은 내 삶의 주인공 자리를 남에게 내어주는 일이다.

비교 대신 나의 속도를 존중할 때 삶의 중심은 다시 나에게 돌아온다.

알아차림은 나에게서 한 걸음 떨어져 나를 바라보는

의식의 순간을 조금씩 늘려가는 연습이다.

불확실성은 일상이 되었고, 끊임없이 판단하고 대응해야 하는 상황일수록

더 많은 정보가 아니라, 정보를 다루는 나의 상태가 필요하다.

Next Level Leadership은 외부의 자극에 즉각 반응하는 리더 가 아니라,

내면의 고요 속에서 상황을 바라보고 의식적으로 선택한다.

위기는 리더 가 평소 어떤 가치를 붙잡고 있었는지 가감 없이

보여주는 거울이 된다.

리더 의 평판은 어떤 무기보다 강하다.

평판은 어떤 순간에도 자신의 가치를 지켜온 선택들 위에 쌓인다.

임파워먼트, 권한 위임과 자율권 부여를 통한 역량 강화는 중요한 리더십 역량이다.

많은 리더 는 팀원들이 일을 해내는 과정을 믿지 못한다.

임파워먼트 의 가장 큰 적은 속도에 대한 조급함이다.

임파워먼트 는 일을 무책임하게 던지는 것이 아니다.

팀원이 성공할 수밖에 없는 환경을 미리 설계하는 과정이다.

리더 가 현업의 중심에서 한 걸음 물러설 때, 비로소 팀 과 조직 전체를

바라볼 수 있는 공간이 생긴다.

임파워먼트 는 팀원을 혼자 두는 것이 아니라, 스스로 움직일 수 있도록

방향과 지원을 함께 제공하는 것이다.

리더 의 과도한 간섭은 자율성을 짓밟고, 스스로 해낼 기회를 빼앗아

유능성을 약화시킨다.

위임으로 확보한 시간은 리더 가 더 중요한 일에 집중할 수 있게 해 준다.

조직의 변화는 언제든 찾아올 수 있다.

변화에 미리 대비하고 준비하는 것이야말로 리더 의 중요한 역할이다.

임파워먼트 는 단순히 일을 맡기는 것이 아니라, 팀 이 더 큰 무대로 나가

도전할 수 있도록 판을 깔아주는 일이다.

임파워먼트 는 리더 와 팀 이 함께 성장하는 방식이다.

팀 의 성과를 좌우하는 가장 중요한 요소는 리더 의 기술력이 아니라

좋은 코치형 리더 이다.

1on1 시간은 단순히 업무를 점검하는 자리가 아니라,

서로의 생각과 관점을 경청하며, 그 배경까지 깊이 이해하는 시간이다.

1on1의 진짜 목적은 사람을 이해하는 것이다.

리더십 은 말 잘하는 기술이 아니다.

짐작으로 관계를 재단하려는 관성을 멈추고,

한 사람의 삶에 진심 어린 호기심을 가지고 마주 앉는 태도다.

7부 Legacy, 결국 남는 것은 사람이다 에서는

커리어 의 마지막에 남은 것은 성과가 아니라 사람이다.

팀원들이 리더 를 믿고 따르기 시작하는 순간, 관계는 달라진다.

상사를 설득하는 가장 확실한 방법은 팀 이 리더 를 신뢰하고 따르고 있는 모습이다.

존중은 신뢰를 만들고 신뢰는 충성으로 이어진다.

친절은 의도적으로 만들어내는 행동이 아니라,

내가 충분히 깨어 있을 때 자연스럽게 흘러나오는 상태인지도 모르겠다.

사랑은 리더십 의 시작이자 끝이다.

출발은 자기 자신을 사랑하는 데 있다.

내 마음 안에 고요함과 여유가 있을 때에만 다른 사람을 담아낼 공간이 생긴다.

사람들은 사랑을 말하는 리더 를 따르지 않는다.

사랑이 흘러나오는 사람을 따른다.

8부 새로운 길을 여는 리더 에서는

세상은 익숙했던 방식이 아닌 전혀 다른 방향으로 움직이고 있다.

변화를 가로막는 것은 무지가 아니라 두려움이다.

변화를 이끌어야 할 리더 가 오히려 가장 높은 장벽이 되는 순간,

그 조직의 미래는 더 이상 앞으로 나아가지 못한다.

변화를 이끌어야 할 리더 가 오히려 가장 높은 장벽이 되는 순간,

그 조직의 미래는 더 이상 앞으로 나아가지 못한다.

혁신가의 딜레마 는 기존 고객의 요구에 충실하고

현재의 수익성을 지키기 위해 최선을 다할 때,

오히려 파멸의 길로 들어설 수 있다는 개념이다.

진짜 혁신은 익숙한 것을 내려놓을 용기에서 시작된다.

변화의 속도가 빨라질수록 리더 의 중심은 더욱 중요해진다.

변화의 시대에 리더 에게 요구되는 것은 더 많은 통제가 아니라

더 깊은 자각이다.

미래를 준비하는 리더 는 새로운 것이 들어올 공간을 만드는 사람이다.

리더 는 조직을 이끈다.

조직을 이끌기 위해서는 사람을 이해하고,

사람의 마음을 얻을 수 있어야 한다.

사람에 대한 이해는 삶에 대한 통찰에서 나온다.

통찰력의 바탕은 경험과 자신에 대한 이해에서 나온다.

리더 로 오랜 시간 일하면서 쌓은 경험을 익힌다면,

리더십 을 얻기 위해 겪게되는 시행착오를 줄일 수 있을 것이다.

"사람을 남기는 리더"는 커뮤니케이션, 대인관계, 품격, 결단, 관계, 변화 등

리더가 갖추어야 할 다양한 요인에 대해 리더 로 일한 자신의 경험을 통해

리더십 의 방향을 제시한다.

리더 는 조직 구성원들의 마음을 모아 목표를 향해 나가도록 만들어야 한다.

리더 의 행동이 미치는 영향은 가볍지 않다.

일거수일투족을 신중하게 행동해야 한다.

리더는 통찰을 가지고 조직에 미칠 영향을 고려하면서,

행동해야 할 막중한 책임이 있다.

리더는 조직 문화를 바람직하게 바꾸고 구성원들의 삶에 영향을 미쳐야 한다.

"사람을 남기는 리더"에서는 글로벌 기업에서 일하면서 경험하게 된

리더 의 역할과 자세에 대해 이야기 한다.

치열한 비즈니스 경쟁 사회에도 서로를 존중하는 조직 문화를 구축하고,

신뢰를 바탕으로 프로젝트 를 성공으로 이끌어 낸다.

리더 의 메시지 와 방향성을 현장까지 일관되게 전달하고 실행되면,

조직의 문화는 바뀌고 구성원은 자신의 성장과 회사의 성장을 연결한다.

"사람을 남기는 리더"는 진정성 있는 조직을 구축해가는 과정과

리더 의 경험과 삶의 깨달음을 소개하므로, 신뢰성을 바탕으로 한

조직문화를 구축하는 리더십 을 갖출 수 있도록 돕는다.

학현사 와 리뷰어스 클럽 서평단에서 "사람을 남기는 리더"를 증정해주셨다.

감사드린다.

#사람을남기는리더 #학현사 #리더십에세이 #리더십코칭 #현미정

#리뷰어스클럽 #리뷰어스클럽서평단 #MJ아고라글로벌리더십코칭

오늘 일, 재밌었어

오늘 일, 재밌었어 - 몰입은 있고 과로는 없는 하루
브리 그로프 지음, 이도(김태준) 옮김 / 필름(Feelm) / 2026년 7월

'이 리뷰는 컬처블룸을 통해 출판사에서 도서를 제공 받아, 직접 읽고 작성한 리뷰입니다.'

즐겁게 일하는 조직 만들기

일은 생계를 유지하는 중요한 수단이다.

일이 없는 무료한 삶은 괴롭다.

일할 필요가 없던 그리스 귀족들은 학문과 문화를 만들어 낸다.

형태는 다르지만 새로운 일을 찾아낸 것이다.

일은 생계 유지뿐 아니라 삶의 의미와 가치에 중요한 영향을 미치지만

적지 않은 사람들은 일에 흥미를 느끼지 못하고 있다.

즐겁게 일하는 조직문화 구축 방법을 알아보기 위해 "오늘 일, 재밌었어"를 선택한다.

1부 일은 재미있어야 한다 에서는

일은 행복의 원천이 될 수도 있다.

일을 하는 이유는 주어진 삶을 더 행복하게 보내기 위해서이다.

일을 하려는 본능은 일 자체가 근본적으로 매력적이기 때문이다.

일하는 것이 고통스럽고 보상 없이는 아무도 일을 하지 않기 때문에

돈을 받는 게 아니라, 새로운 가치를 창출하기 때문에 돈을 받는다.

즐거움은 기업의 언어가 되어 기업을 정의하는 상위개념으로 올라간다.

더 중요한 사실은 휴식을 하면 인생이 즐거워진다.

세상을 바꿀 정도의 거대한 영향력을 최상의 목표로 삼는 순간,

사람과 사람 사이에서 주고받는 작은 영향력은 가치를 점점 상실한다.

열심히 일하고 저축하는 것은 분명 멋진 일이다.

다만 돈 말고도 저축해야 하는 것들이 있다.

건강도, 휴식도, 추억도 지금부터 저축하라.

죽음 다음에는 생전의 명성과 부를 누릴 수 없다.

맞지도 않는 일을 억지로 하면서 보내는 하루는

나에게 주어진 소중하고 유한한 날들 가운데 하나이다.

힘든 시기를 겪으며 얻는 뜻밖의 수확이 있다면, 그런 경험이

훗날 좋은 이야깃거리가 된다는 점이다.

언제나 가슴이 미어지지만 그래도 버틸 만한 게 지금 이 순간이다.

인생이라는 큰 그림이 엉망진창으로 보여도, 그 안에 깨끗한

픽셀 한 조각쯤은 언제나 찾을 수 있음을 마음속에 새겨 둔다.

정장은 비실용적이기만 한 게 아니다.

주류에 속하려는 이유는 단순히 소속감 때문이 아니라,

주류에 속하지 않으면 직장을 잃을 수도 있기 때문이다.

비즈니스 복장은 심리적 안정감과 소속감을 앗아 가고

인간성과 참된 동료애를 해친다.

코드 스위칭 은 조직 구성원들이 목소리, 언어, 외모,

전반적인 분위기를 주류 문화에 맞게 바꾸는 것이다.

리더 로서 할 수 있는 최선은 획일화되지 않은 모습을 보여 주는 것일지도 모른다.

일에 대한 자신감을 잃었지만 이를 드러내기에는 심리적 안전감을 느끼지 못할 때

사람들은 오히려 열심히 일하는 것처럼 보이려고 안간힘을 쓴다.

동료들이 나를 죽마고우처럼 여기기를 바라지는 않지만,

그렇다고 해서 친구가 될 수 없는 것은 아니다.

성과도 뛰어난데 일할 때도 인간성을 잃지 않는다.

서로에게 따뜻한 팀 에는 여러 장점이 있다.

일의 경제학에서 고용주와 피고용인은 거래 관계이다.

지속 가능한 조직 문화를 만들고 업무 속도를 상황에 맞게

조절하려고 아무리 애써도, 업무가 연장되는 상황은 피할 수 없다.

직원의 여유를 인출하는 행동에 대해 이해받기 위해선

평소 직원에게 일정 정도의 여유를 입금했어야 한다.

여유 시간이 생겼을 때 직원에게 여유를 줄 기회로 봐야 한다.

문제는 누구도 선의의 순환을 시작하려 하지 않는다는 데 있다.

팀원은 노력이 새로운 기준이 되어 계속 더 많은 것을 요구받게 될까 봐 두려워한다.

리더 는 팀원 에게 충분한 휴식과 여유를 허락했다가

직원의 역량을 제대로 활용하지 못하는 것은 아닐지 걱정한다.

팀원 때문에 일에 지장이 생기고, 유능한 팀 을 만들고 유지하기가 어려워진다면

최대한 빨리 당사자와 일대일로 대화한다.

가장 좋은 전략은 언제나 팀원들을 좋은 사람이라고 생각하는 것이다.

솔직하고 애정 어린 대화를 통해서 문제를 정확히 짚어내고,

관계를 회복하거나, 아끼는 마음을 담아 해고하라.

팀원 끼리 나만의 사용 설명서를 공유하는 것은 언제나 긍정적으로 작용한다.

사용 설명서를 만들 때 고려할 사항을 알아본다.

비즈니스 세계에서는 생산성을 높이는 데만 집중하느라,

팀 이 원활하게 돌아가는 데 필요한 인간적 요소는 쏙 빠져 버린다.

체크인 이란 각 팀원에게 안부를 묻고 경청하는 시간을 하나의 업무 절차로

구조화한 것이다.

심리적 안전감, 인지적 여유 공간 확보, 오해 사전 방지, 포용적 팀 문화,

좋은 기분 등 일일 체크인 의 장점은 셀 수 없이 많다.

패스트푸드 규칙은 당신의 말을 정확히 들었다는 사실을 확인해 주는 것이다.

나쁜 팀 을 치유하는 가장 효과적 처방 가운데 하나다.

진정한 우정, 좋은 사람들과 행복한 시간을 보내기 위해서는

일과 삶이 조화를 이루어야 한다.

적절한 조건이 갖춰지지 않으면 영감을 얻어 일하기가 생각보다 어렵다.

모든 일에 영감이 필요한 것은 아니다.

영감이 떠오르기만을 기다린다고 해서 위대한 결과가 나오는 것도 아니다.

때로는 사람들과 대화해야 하고, 새로운 시도를 해 봐야 하며,

몸을 움직여야 한다.

지식 노동자는 신체로 일한다.

회의와 야근, 피로에 짓눌리면서도 왠지 뿌듯함을 느낀 적이 많다.

정작 일을 가능하게 해 주는 유일한 도구를 전혀 존중하지 않는 셈이다.

망가진 상태에서도 평소와 똑같이 연주할 수 있다고 생각할지 모르지만,

업무 능력도 떨어지고, 인상적인 사람으로 비치지 못한다.

삶의 모든 영역에서 중요한 것은 경계선을 세우고 지키는 능력이다.

능력은 독립적으로 살아갈 수 있다는 자신감에서 나온다.

건강하고 높은 성과를 내는 조직은 중요하다.

패스티버스 의 전통에 따라 바쁨과 획일화에 대한 불만을

시원하게 쏟아 내고 싶은 충동이 든다.

일은 나만의 예술 작품이 될 수 있다.

나만의 흔적, 무엇을 만들지, 어떻게 만들지,

무엇이 아름다운지 스스로 결정할 수 있는 힘이 일이다.

훌륭한 일을 망치는 두 주범은 바쁨과 획일화다.

바쁨을 낳는 근본 원인은 시간의 문제, 전략의 문제,

권력의 문제, 심리의 문제이다.

탁월한 일은 이미 알려진 것에서 출발하지 않는다.

확신은 없지만 스스로 발견하고, 만들어 내고,

세상과 나누고 싶은 무언가에서 출발한다.

때로는 관행에 물들지 않은 시선만이 조직이 미처 보지 못한

문제를 발견할 수 있다.

눈에 띄는 사람은 대개 자신만의 방식으로 생각하는 사람이다.

획일적인 인사 평가의 틀 속에서도 존재감을 드러내고,

승진하고, 리더 의 자리에 오르고, 탁월한 일을 해내는

모든 것이 가능한 이유는 스스로에게 허락했기 때문이다.

잘한다고 해서 중요하지 않은 일이 중요해지는 건 아니다.

정말 중요한 일에 최선을 다하지 않으면, 보잘것없는 아이디어 를 내놓고

안 하느니만 못한 결과물을 만들게 된다.

긴박함을 만들어 내는 건 대부분 우리 자신이다.

비즈니스적 마조히즘 은 스스로 자신을 학대하는 멍청한 짓이다

전략 기획은 정말로 집중해야 하는 중요하고 의미 있는 일은 무엇인가라는 물음에

최대한 무난하고 평범한 답을 찾는다.

연차가 쌓이면서 사람들은 선택권이 본인에게 있다는 사실을 자연스럽게 잊어버린다.

수많은 이해관계자의 입맛에 맞추느라 정작 자기만의 비전 은 가져 보지도 못하고

족쇄에 묶여 살아가는 리더 가 너무 많다.

무엇이 나를 즐겁게 하는지 내가 정해야, 실제로도 더 좋은 결과물이 나온다.

창의력은 오히려 소음을 만들어야 나온다.

최고의 아이디어 는 이미 우리 머릿속에 있다.

단지 내보낼 수 있는 시간과 여유가 없었을 뿐이다.

아무것도 하지 않는 날, DND는 종일 생각하고 이미지 를 떠올리되

아무것도 생산하지 않아도 되는 날이다.

DND에 쓸 핵심 도구는 질문 카드 이다.

지식 노동자에게는 생각하는 것이 일이다.

사람들에게 영감을 주는 훌륭한 일을 하려면,

우선 나부터 영감을 받아야 한다.

리더가 침착하면 분위기를 흐리지 않고, 능력과 재미를 겸비한다.

리더 가 자기 자신과 조직을 위해 꼭 갖춰야 할 자질 중 하나는

감정 기복 없이 안정적인 사람이라는 신뢰를 주는 것이다.

감정적으로 안정된 리더 도 감성이 매우 풍부할 수 있다.

감정을 건전하게 인식하고 처리하는 법을 알기 때문에 감정에 휘둘리지 않는다.

감정을 투명성 있게 드러내면 팀원들 사이에서도

서로를 보듬어 주고 공감하는 분위기가 형성되어

조직 전체가 정서적으로 원활하게 소통할 수 있다.

불안한 감정이 일에 지장을 주거나 개인적인 문제로 번지지 않도록

팀 문화를 형성해야 한다.

정서적 전염은 같은 집단에서 타인의 감정이 나에게 옮겨 오는 현상이다.

직원들이 단합해 팀 을 성공으로 이끌거나 눈부신 산업 성과를 내기 바란다면,

전략을 세우고 목적지를 가리키며 희망의 메시지 를 외쳐야 한다.

감정은 제거할 대상이 아니라 길들여야 할 대상이다.

앞이 가로막히면 그냥 참고 견디는 게 아니라

기꺼이 받아들이고 사량해야 하며, 그것을 활용해야 한다.

기업이나 리더 가 궁지에 몰린 것처럼 행동하며, 운이 다했다고 한탄하고,

자기네들이 원하는 곳으로 돌아가려 간절히 발버둥을 칠 때마다

이 이야기를 떠올린다.

팀의 해설자가 되라는 건 팀원들이 감정을 해소하고

상황을 다른 관점으로 볼 수 있게 도와줌으로써,

희망적으로 팀을 이끌어 가려는 것이다.

두개가 동시에 참이라는 표현은 현실 상황을 부정하지 않으면서,

상대의 감정을 인정하는 화법이다.

누군가가 나를 이해해 준다는 생각에 상황을 헤쳐 나갈 힘을 얻는다.

잘된 일은 리더 가 먼저 인정해 줘야 한다.

사전 부검이란 익숙한 시나리오 가 현실에서 펼쳐지기 전,

미리 보고 시나리오 를 수정하는 것이다.

미래에 발생할 수도 있는 불운한 상황을 끊임없이 걱정하며 곱씹는 이유는

그런 상황에 대처할 자신이 없기 때문이다.

사전 부검은 애초에 위험이 발생할 가능성을 낮춰 준다.

일에 너무 깊이 빠져 삶의 균형을 잃기 쉽다.

때로는 조금 덜 신경 쓰는 것이 평정심을 유지하는 가장 좋은 방법이다.

2부 일은 인생 속 수많은 것 중 하나일 뿐 에서는

일이 너무 많아지면 삶은 점점 줄어든다.

일하는 데 쓰는 시간이 많아질수록,

내 삶에 중요한 수많은 것들을 할 시간은 줄어든다.

엑셀 은 일에 중독되어 헤어 나오지 못하도록 하는 사악한 존재다.

세이렌 처럼 매혹적이고 중독적인 존재라서, 자칫 방심했다가는

인생의 소중한 것들을 빼앗기게 된다.

직원들은 일과 삶을 분리하려고 하는데 회사에서는 직원들에게

일을 더 많이 주려고 할 때는,

노동조합을 결성하는 것이 꽤 좋은 해결책이 된다.

직원 몰입이란 직원들이 자발적 노력에 얼마나 헌신하는지를 의미한다.

조직에서 초성과자를 찾는 이유는 공짜 노동이기 때문이다.

직원들은 자신이 치른 대가가 수위 높은 콘텐츠 라도 되는 듯,

철저히 숨겨야 한다고 학습한다.

진짜 문제는, 회사에서 기대한 만큼 일한다는 평가라도

간신히 받으려면 기대 이상의 성과를 보여 줘야 하다는 현실이다.

정규 근무 시간 내에만 업무를 수행한다는 조건을 충족하도록

근로 계약 조항, 목표와 핵심 결과, 마감 일정을 짜는 것은 고용주의 몫이다.

인지 부조화는 생각과 행동이 어긋나서 발생하는 불편한 심리 상태를 의미한다.

뇌는 인지 부조화를 몹시 싫어하기 때문에 모순점을 없애 보려고 한다.

기업이라면 일차원적으로만 생각하는 것보다 목적을 명확하게 정해 두는 게 더 낫다.

일이 뇌의 보상 회로를 장악하면, 근본적으로 도움 되지 않은 행동에 매달릴 때도 있다.

단순히 야망을 좇는 것은 내 역할이 아님을 늘 마음에 새겨 두려고 한다.

성공의 보상이 정말로 내가 원한 것인가에 대한 답은 당신만이 알고 있다.

쉽게 해결할 수 없는 이유는 과잉 노동이 모든 영역에 얽힌 문제이기 때문이다.

일, 인생, 스스로와 어떤 관계를 맺고 있는지에 대해 근본적이고 실존적인 질문을 던져 보자.

만성 과잉 노동자들의 가장 큰 문제점은 과잉 노동을 점점 잘 하게 된다는 점이다.

정말 내가 원하는 보상인가.

중요한 것은 내가 원하는가 이다.

중요한 것은 무조건 선을 긋고 거절하는 데 있지 않다.

목표는 자신의 시간을 지키면서도 회사에 도움이 되는

훌륭한 결과물을 만드는 것이다.

피크 라이프 는 지금 이 순간보다 행복할 수는 없음을

뼛속 깊이 느끼는 상태를 의미한다.

평범하고 일상적인 사실 하나만으로도 파도처럼 밀려오는 감사함을

온몸으로 느끼며 서 있다.

새로운 길을 볼 수 있으려면 혹시 모를 재정적 위기를 감당할 수 있을 정도의

저축과 인내가 필요하다.

이것만 끝내고만 평생 외치느라 삶의 풍요로움과 작고 아름다운 순간들을

느끼지 못하는 게 아닐까?

일정표는 실제 우선순위를 비추는 거울이다.

인생이 일이라는 위험 요인에 과도하게 노출되면,

삶의 의미와 목적도 일에 전적으로 의존한다.

목표 없이 하는 활동은 활동 자체가 이미 보상이다.

아무것도 하지 않으면 아무것도 바뀌지 않는다.

일하는 시간은 삶에서 상당한 비중을 차지한다.

인간답게 살기 위해서도 일이 필요하다.

생존에 필요한 경제적 이익을 얻거나, 자기 성취감도 얻을 수 있다.

인생에서 일은 매우 중요한 부분을 차지함에도,

일을 싫어한다면 삶이 힘들어진다.

논어는 아는 것은 좋아하는 것만 못하고,

좋아하는 것은 즐기는 것만 못하다고 설파한다.

억지로 하면 오래 지속할 수 없다.

좋아하면 꾸준하게 할 수 있고, 즐기면 탁월해 진다.

일에서 즐거움을 찾아내면, 일이 좋아지고,

일에서 보람을 찾아내면 삶이 행복해지게 된다.

일이 삶에서 매우 중요한데도 일을 싫어하는 사람이 많다.

조직을 이끄는 리더 는 구성원들이 일에서 재미있게 하도록 만들어야 한다.

"오늘 일, 재밌었어"는 일을 재미있게 하는 조직문화를 만드는 방법을 다룬다.

일의 가치, 유연한 문화, 편안한 관계, 탁월하게 일하기,

평정심을 가지기, 감정적 안정성 등에 대해 설명하고,

다양한 사례를 제시하면서 조직문화를 구축하도록 한다.

일중독 문제,일과 휴식의 균형, 포트폴리오 라이프 등

조화로운 일과 삶을 유지하는 문제를 이야기 한다.

인생에서 일은 중요하다.

중요한 일을 즐기지 못하면 인생이 고단해진다.

일을 즐겁게 할 수 있다면 삶도 행복해진다.

리더 는 일을 즐겁게 하면서, 풍요로운 인생을 살아가도록

조직문화를 만들어야 한다.

"오늘 일, 재밌었어"는 일을 재미없게 만드는 이유를 살펴보고,

조직 내 문제를 개선하도록 하면서, 즐겁게 일할 수 있는

분위기를 조성할 수 있도록 한다.

일에 대한 관점을 바꾸면 일은 즐거워야 하며,

인간적으로 느껴지고, 함께 하며, 탁월한 결과물이 나게 된다.

일에 대한 객관적이고 균형 잡힌 시각을 갖추고, 기쁨으로 생각하며,

소중한 삶의 일부로 느끼게 된다.

"오늘 일, 재밌었어"는 일을 즐겁게 하는 조직문화를 만들기 위해

리더 가 실천하면서, 일하는 재미와 높은 성과를 얻을 수 있도록 돕는다.

필름 과 컬처블룸 서평단에서 "오늘 일, 재밌었어"를 증정해주셨다.

감사드린다.

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