동료의 힘

동료의 힘 - 얼어붙은 조직, 신뢰로 녹인 600일의 여정
김주성 지음 / 작가의집 / 2026년 3월

'이 리뷰는 리뷰어스 클럽 을 통해 출판사에서 도서를 제공 받아, 직접 읽고 작성한 리뷰입니다.'

조직 문화를 바꾸는 리더의 역할

책을 선택한 이유

공기업의 부실과 방만경영은 악명 높다.

수준 이하의 서비스 를 제공하면서 재정 건전성을 훼손시키는 애물단지다.

복마전 같은 공기업에 변화를 가져온 이야기를 듣기 위해 "동료의 힘"을 선택한다.

"동료의 힘"은 심각한 노사분규의 여파로 불신과 사일로 함정 에 빠진

노원구시설관리공단의 조직 문화를 변화시켜가는 과정을 다룬다.

직원들은 외부 공모로 취임한 이사장에게 의구심의 눈길을 보낸다.

심각한 노사갈등 속에서 신뢰의 기반이 무너지고,

여러 차례 리더십 실패를 경험한 공단은 자기 보호에 익숙해져,

직원들 사이에 깊은 균열과 불신과 원망의 조직문화가 깊이 뿌리내린다.

공공조직은 정치적 압력, 민원, 노조 등 복합한 이해관계가 얽혀 있다.

지역 정치와의 관계는 공단 운영에서 넘어야 할 또 다른 산이다.

서로의 영역을 침범하지 않으려 할수록 조직은 안전해지는 대신 비싸진다.

분할손은 역할이 지나치게 명확할 때 발생한다.

아무도 틀리지 않았는데 모두가 손해 보는 상태다.

행정의 단계 1단계는 규정을 지키는 행정,

2단계는 효율을 높이는 행정, 3단계는 방향을 보는 행정,

4단계는 책임의 행정이다.

공단에는 다양한 고용 형태가 공존한다.

호칭들은 조직 내에서 필요한 역할 구분이기도 하지만,

때로는 위계와 거리감을 낳는 도구가 되기도 한다.

모두 노원구시설관리공단이라는 한 배를 탄 동료다.

구성원들을 만날 때 의식적으로 동료라는 호칭을 사용하기 시작한다.

동료라는 단어는 조직이 지향하는 관계의 철학을 담고 있다.

조용한 변화로 협업이 원활해지기 시작하고, 서로를 대하는 태도에 변화가 생긴다.

존중의 태도에서 가장 중요한 것은 경청이다.

존중의 태도에는 실수를 인정하는 용기도 포함된다.

변화는 거창한 프로그램보다 일상 속 존중과 경청에서 비롯된다.

관계는 호칭과 태도의 합으로 이루어지며,

그 합이 쌓일 때 진정한 변화는 시작된다.

공단 경영은 구청, 주민, 구성원의 축 위에 균형을 세우는 일이다.

어느 한쪽으로 기울면 다른 쪽이 흔들린다.

진짜 문제가 무엇인지, 진정으로 원하는 것이 무엇인지

더 깊이 들여다보기 위해 300명 전 직원을 한 명 한 명 만나기로 결심한다.

면담 도구로 GROW 모델을 선택한다.

Goal, Reality, Options, Will의 네 단계를 통해 대화를 이끌 수 있는 기법이다.

침묵을 견딘 끝에 나온 고백은 상처이면서 동시에 치유의 출발점이다.

진정한 경청이란 말을 이끌어내는 기술이 아니라,

침묵을 견디며 기다리는 용기다.

3개월 동안 90명과의 대화가 끝났을 때,

그들이 털어놓은 진실과 마주해야 할 시간임을 깨닫는다.

심리적 침묵은 개인의 성격 문제가 아니라,

조직에 내재화된 생존 전략이다.

중간관리자들의 침묵은 제도의 산물이다.

권한과 책임의 불균형은 중간관리자들을 방패로 만든다.

무사안일은 세대를 넘어 전파된다.

조직의 활력이 내부로부터 좀먹히는 치명적 악순환이다.

중간관리자들의 침묵은 개인의 성격이 아니라,

집단이 만들어낸 학습된 행동이다.

혁신은 거창하지 않다.

불편이 혁신의 씨앗이다.

작은 기술의 도입이 시민들의 안전과 신뢰를 동시에 지켜낸다.

작은 불편에서 출발한 아이디어 가 조직 전체의 신뢰도를 높인다.

기술에 대한 불신이 신뢰로 바뀌는 순간, 기술은 위협이 아니라 동료가 된다.

작은 불편, 작은 두려움, 작은 의문이 조직을 움직이는 혁신의 씨앗이다.

조직의 변화는 위로부터의 지시가 아니라, 우리도 할 수 있다는 자신감에서 시작된다.

동료들 간에 신뢰가 쌓이고, 출근하고 싶은 직장의 출발점은

구성원을 향한 관심의 표현이어야 한다.

진정성 있는 관심의 부재라는 빈틈을 메우기 위해 생일 축하 전화를 시작한다.

300명 전체와 깊이 있는 소통을 하기에는 물리적 한계가 분명하지만

진심을 전하는 노력 자체가 조직에 긍정적 변화를 만들어낸다고 믿는다.

동료의 이름을 외우고 얼굴을 기억하는 것은 시작일 뿐이다.

깊은 관계는 이야기에 귀 기울일 때 비로소 시작된다.

정확한 지적보다 따뜻한 격려 한마디가, 엄격한 기준보다

정성 어린 관심이 사람의 마음을 움직인다.

감사는 상처를 인정하고, 노력을 인정하고, 존재 자체를 존중하는

강력한 치유의 언어다.

신뢰를 회복하기 위해서는 불공정하다는 인식이 가장 먼저 해소되어야 한다.

고용 구조의 특성, 물리적 분산, 정보 접근성의 한계는

소통을 더욱 어렵게 만드는 구조적 한계를 안고 있다.

개인의 진심이 조직의 문화가 되려면, 소통을 넘어 협력으로 나아가야 한다.

혼자 뛰는 리더십 이 아니라, 함께 만들어가는 시스템 이 필요하다.

현장에서 결정 가능한 사항은 책임을 전제로 자율적인 판단을 하도록 독려한다.

개인에 대한 배려가 쌓이자, 조직 전체의 문화로 확산된다.

조직 차원에서 갈등을 직시하고, 서로를 이해할 수 있는 방법을 찾는다.

공단 이사장은 건전한 경영, 구성원들의 사기진작, 지역주민의 복리 증진,

세 축의 균형을 이뤄야 한다

어느 하나 소홀히 할 수 없는데, 셋 다 잘하기는 쉽지 않다.

노사관계에서 가장 해로운 것은 의심이다.

노사협의회를 분기별로 정례화하면서 갈등 전환 시스템 으로 활용하기 시작한다.

관계적 어려움들과는 별개로, 개인의 노력만으로 해결하기 어려운

구조적이고 제도적인 한계들이 여전히 존재한다.

노원구시설관리공단은 환경을 생각하고, 소외된 이웃과 손잡으며,

투명하게 운영하는 정체성에서 답을 찾는다.

사회적 약자에 대한 배려는 선언이 아니라 실행이고,

실행은 사람의 성장에서 시작된다.

공단이 다시 안정을 찾기 바란다는 구청장의 당부에 담긴 무게감을 느낀다.

월례 미팅 을 통해 공단의 현황을 솔직하게 공유한다.

노조와 구청장 사이에 연대라는 다리를 놓는 것이야말로

공단이 앞으로 나아가는 데 반드시 필요한 기초 공사다.

구청과의 관계를 바탕으로 지역 내 다양한 기관들과의 협력의 폭을 넓혀간다.

공단이 운영하는 체육시설과 문화시설은 주민들의 삶이 펼쳐지는 생활 인프라며,

건강과 문화가 실현되는 공공의 장이다.

현장 간담회에서 나온 제안들은 즉시 검토에 들어가고,

개선 가능한 사항은 적극 추진하기로 합의한다.

공단은 시설을 관리하는 것이 아니라 삶의 질을 제공한다.

지역사회를 섬기는 힘은 구성원 한 사람 한 사람의

적극적인 참여 의지와 리더십 에서 나온다.

조직이 조용히 그러나 확고하게 달라지고 있는 이유는

철학이 행동으로 뿌리내리고 있기 때문이다.

리더 는 무게를 지는 사람이지, 권력을 행사하는 사람이 아니다.

팀장과 팀원의 본질적 차이는 일을 잘하는 주체가 나에서 팀원으로 옮겨가는 것이다.

팀장의 성공은 자신의 실력이 아니라 팀원들의 성장에 달려 있다.

직책이 바뀌면 요구되는 역량도, 시간을 쓰는 방식도,

가치관 자체가 완전히 달라져야 한다.

부장은 조직의 기억 장치이자, 전략적 파트너 가 되어야 한다.

현장의 고충을 정무적 판단을 담아 보고하는 가교 역할을 수행해야 하고,

기관장의 비전 을 현장의 언어로 구성원들에게 전해야 한다.

리더십 의 이행은 나선형이다.

꾸준히 기회를 제공하고, 작은 변화에도 의미를 부여하며,

믿음을 갖고 함께 걸어가는 것이다.

리더 의 역할은 숨은 열정을 발견하고, 책임과 함께 기회를 주는 것이다.

리더 가 모든 것을 알 필요는 없다.

다만 물을 줄 알아야 한다. 그리고 답을 진지하게 들을 준비가 되어 있어야 한다.

리더십 은 자리가 아니라 태도다.

직급이 아니라 책임이다.

노사관계의 깊은 상처와 불신의 벽을 허물기 위해서는

작은 신뢰부터 쌓아야 한다.

공단 운영의 세 축은 구청 구의회, 내부 구성원, 그리고 회원이다.

존재 이유인 회원들과의 소통 채널 은 형식적 수준에 머물러 있다.

NOW-ON은 노원 발음과 같고, 고객과의 소통 채널 이 24시간 켜져 있다는 뜻이다.

나우온 은 회원과 직원, 조직 전체를 연결하는 감사와 인정의 플랫폼 이다.

이걸요? 제가요? 왜요?의 질문이 조직문화를 지배한다.

절실하게 생각하고 있는 문제들을 유형별로 구분하여

재임 기간 동안 하나하나 해결해 가야겠다는 다짐을 한다.

임기 전반기가 듣고 푸는 시간이었다면,

후반기는 완성하고 도약하는 시간이다.

조직 문화는 직선이 아니라 나선이다.

같은 자리를 도는 것 같아도 조금씩 높아지고 있다.

성장은 기회이자 도전이다.

승진 적체로 막혀 있던 길이 열릴 수 있다.

도전인 이유는 새 시설을 이끌 리더 를 지금부터 준비해야 한다는 것이다.

조직 전체의 평균 단계보다 중요한 것은 편차를 얼마나 줄이느냐이다.

방어의 자세가 협력의 자세로 , 침묵이 대화로 바뀌어가고 있다.

중요한 것은 완성이 아니라 방향이다.

혼자가 아니라 함께다.

공기업은 주인이 없다.

상급기관, 구성원, 노조, 주민 등 다양한 이해관계가 충돌하므로,

갈등을 조절하는 리더십 이 없다면 파행하기 쉽다.

"동료의 힘"은 내부 불신과 침묵의 조직 문화에 빠진

지방공기업를 변화시킨 과정을 이야기 한다.

소통이 단절되고, 부서 이기주의에 빠진 조직을 살리기 위해,

리더 는 직원들을 개별 면담하고, 이름과 얼굴을 외운다.

다양한 고용 관계에 있는 직원들의 호칭을 동료라고 바꾸고,

생일 축하 전화를 하고, 함께 식사를 한다.

조직의 문제를 신뢰의 문화로 바꾸고,

안전을 위해 침묵을 선택하는 조직을 변화시킨다.

"동료의 힘"에서 드러난 한국 공기업의 실태는 심각하다.

구태의연한 규정을 핑계 삼아 일을 하려고 들지 않고,

현장에서 발생하는 문제를 알면서도 고치려 하지 않으며,

주민들의 의견은 반영하지 않고, 상급기관과도 제대로 소통되지 않는다.

외부에서 공모를 거쳐 들어온 임기제 이사장이 선임되니,

리더십 이 제대로 통하기는 쉽지 않다.

이는 과거 노원구시설관리공단 만의 문제는 아닐 것이다.

수준 낮은 서비스 를 공급하면서, 국가 재정만 축내는

공기업에 대한 대대적인 체질 개선이 필요하다.

"동료의 힘"은 무너진 조직 문화를 바로잡고,

구청 구의회, 내부 구성원, 회원과의 관계를 개선하며,

공단 본연의 정체성을 회복하도록 하면서,

경영 성과를 개선하고 노사 관계를 회복하며,

대민 서비스 품질을 향상한 과정을 담담히 기술한다.

리더 의 역할은 중요하다.

기본이 무너진 조직에서의 역할은 더할 나위 없이 중요하다.

"동료의 힘"은 심각한 조직 내부 갈등을 해소하고, 외부와 소통하며,

변화와 혁신을 향하도록 조직의 방향을 바꾸는 리더십 사례를 통해,

조직 문화의 문제를 해결할 수 있도록 한다.

"동료의 힘"은 경청 인터뷰, 6가지 문제 패턴 진단표,

리더십 자가 점검 체크리스트 등 조직진단 도구,

12개월 변화 로드맵, 작은 실천 기록지, 분기별 성찰 노트,

우리 조직의 변화 일지 등 변화 관리 워크북,

직위별 역할 변화 요약, 승진 후 첫 주에 할 일 5가지,

전환 자가 점검표, 조직 차원의 지원 방안 등

리더십 전환 가이드 를 제공하므로

조직의 상황에 맞춰 조직의 변화를 이끌어 내는 도구로 활용할 수 있다.

리더 는 조직의 문제를 진단하고 치유해야 한다.

어렵고 힘든일이지만 리더 가 반드시 해야 할 일이다.

"동료의 힘"은 조직 구성원들의 마음을 어루만지고,

조직과 외부의 소통을 앞장서면서 위기를 치유하는

리더십 을 통해 성공적인 조직으로 거듭나도록 돕는다.

작가의집 과 리뷰어스 클럽 서평단에서 "동료의 힘"을 증정해주셨다.

감사드린다.

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