돈키호테, 상식파괴로 경영하라

돈키호테, 상식파괴로 경영하라
사카이 다이스케 지음, 정지영 옮김 / 시그마북스 / 2025년 11월

'이 리뷰는 컬처블룸을 통해 출판사에서 도서를 제공 받아, 직접 읽고 작성한 리뷰입니다.'

닛케이 비즈니스 베테랑 기자가 추적한 돈키호테 의 성공비결

책을 선택한 이유

돈키호테 는 일본의 디스카운트 샵이다.

일본 여행자들의 필수 쇼핑 코스로 잘 알려져 있으며,

많은 사람들의 사랑을 받고 있다.

한국에서도 돈키호테 를 모방한 업체가 등장했지만 얼마안가 사라진다.

외관은 비슷하게 베껴도, 본질은 쉽게 따라할 수 없는 법이다.

돈키호테 의 성장 비결을 알아보기 위해

"돈키호테, 상식파괴로 경영하라"를 선택한다.

1장 일본의 식품은 제2의 자동차 산업 에서는

번화한 싱가포르 거리에 문을 연 돈돈돈키 1호점은

팝 홍수라고 불리는 손 글씨 광고문으로 가득 차 있다.

야스다 다카오 는 일본 브랜드 에 특화된 전문 매장을

콘셉트 로 한 새로운 업태를 만들어 낸다.

돈키호테 는 초저가의 전당이라는 수식어가 따라다닌다.

야스다 는 일본 식품이 싱가포르 슈퍼마켓 에서

부당하게 비싸게 팔리는 상황을 두고 볼 수 없다.

돈키호테 전국 확장을 추진한 실력자 마치다 사토시 를

선봉장으로 싱가포르 에 맹렬한 속도로 점포 수를 늘린다.

싱가포르 사람들에게 돈키호테 는 생각만큼 어필 하지 못한다.

군고구마 의 촉촉하고 달콤한 맛이 사람들의 마음을 사로잡고,

달콤한 딸기가 폭발적으로 인기를 끌면서,

매장 안을 점점 일본 중심으로 바꿔 갈 수 있다.

돈돈돈키 는 조달이 안 되면 직접 만들면 된다.

메이드 인 재팬 이 아닌 메이드 바이 재팬 을 섞어

뛰어난 상품 구성과 저렴한 가격을 확보한다.

정열가격 시리즈 는 일본보다 아시아 쪽에서 인지도가 있고,

인기도 높고, 브랜드 파워 도 있다.

일본과 달리 푸드코트 를 운영하면서 일본 식재료의 소비를 확대한다.

권한위임은 돈키호테 의 경영을 상징하는 용어다.

돈키호테 의 강력함은 개개인의 힘에서 나온다.

팝 광고에 마음을 담으려면 담당자가 마음을 담아야 한다.

북미 사업은 일관적으로 인수합병을 통해 사업영역을 넓힌다.

일본 식품을 강화한 슈퍼마켓, 도쿄 센트럴 은 미국 소비자에게 강렬한 인상을 준다.

현지 거주 일본인은 물론 중국계 미국인의 발길도 끌어당긴다.

아시아인 이외의 다수 세력을 취할 수 있는 업태를 창조할 수 있다면

북미 사업의 가능성은 무한대라고 본다.

야스다 는 일본의 음식은 제2의 자동차 산업이 될 수 있다고 말한다.

세계는 넓고 팬 퍼시픽, PPH 그룹이 진출하지 않은 지역이 많다.

세계적인 소매업 그룹 을 향한 장대한 모험담은 이제 막 시작된다.

2장 자유자재로 변신하는 매장 구성 에서는

도미세 는 정열가격을 모아 놓은 플래그십 스토어 다.

실패는 지천에 널렸다.

완전 실패는 상품 개발의 실패지만,

실패마켓 은 매입의 완전 실패를 드러낸다.

실패마켓 은 재고를 전부 처리하는 세일 이기 때문에 아무리 팔아도 적자다.

홍보 효과가 커서 실패마켓을 계기로 돈키호테를 방문한 고객도 적지 않다.

도전이 없으면 실패도 없다.

실패했다는 것은 리스크 를 감수했다는 증거이기도 하다.

체인점의 상식을 완전히 무시한 꺼꾸로 가는 경영에서

그야말로 진면목을 보여주고 있다.

키라키라돈키 는 10대부터 20대 중반의 Z세대를 타깃 으로 한다.

오모리 오카 는 아르바이트 를 시작하다, 정직원으로 입사한다.

지사장은 직접 면담을 요청하고 도카이 지방 첫 출점인

나고야역 키라키라돈키 점장을 요청한다.

돈키호테 에는 고객친화성이라는 말이 있다.

매장 구성을 타깃 고객에 가장 가까운 점원이 관여해야 한다.

입구는 진열 상품을 자주 교체해 신선도를 유지한다.

점포는 현장 조사의 무대이기도 하다.

의견상자는 방문객의 니즈 를 파악하기 위한 아날로그 기법이다.

Z세대를 타깃 으로 매장을 구성했는데도, 부모나 조부모 세대도 방문한다.

아르바이트 도 매입과 가격 책정에 참여하기 때문에,

다른 곳에서는 절대 할 수 없는 경험을 할 수 있다.

역 앞의 일등지 소형점은 과자와 술에 집중한다.

상품 구성을 좁고 깊게, 더욱 특화된 매장을 만든다.

돈키호테 는 한 분야에 집중하는 특화형 매장에서 가능성을 찾는다.

방대한 카테고리 안에서 특정 분야를 선보이면

완전히 새로운 매장처럼 보인다.

날마다 실험을 계속하면서 다음 사업의 싹을 찾고 있다.

자유자재료 변환하는 매장 구성을 무기로 아직도 진격할 준비를 하고 있다.

판매공간을 돈키호테 에서는 구매공간이라고 부른다.

편리함 + 저렴함 + 즐거움 이라는 덧셈으로 구매 공간의 매력이 정해진다.

특화형 점포에는 트렌드 가 더해지기도 한다.

돈키호테 의 매장이 어디를 가든 축제의 느낌이 있는 것은

점원 개개인이 가장 재미있다고 생각하는 공간을 창조하기 때문이다.

흥미기한은 고객의 흥미가 없어졌다는 것이다.

필사적으로 판매하기 위한 아이디어 를 짜내면 팔리는 사례가 나온다.

제약은 구매공간을 재미있게 하기 위한 게임으로 파악한다.

매장 안에 정답이 가득 있다. 좋다고 생각하는 방식은 모방해서 받아들인다.

비효율이 인기의 원천이다.

가격밀 시스템 이라는 인공지능이 권장가격을 내놓지만,

점원은 감과 경험과 배짱으로 가격을 매겨도 된다.

최종적인 결정권이 현장에 있다.

가격 책정 경쟁을 통해 살아 있는 인간의 감이나 경험 지식을

AI에 학습 시켜서 권장가격의 정확도를 올리는 데 목적이 있다.

급여를 올리려면 생산성을 올릴 수밖에 없다.

통솔이 되지 않은 채 점포 수만 늘리면 수익력이 약화되어

적자가 눈덩이처럼 불어날 수 있다.

주권은 현장에 있다는 돈키호테 의 주권재현 철학은 경영 효율을 높일 것이다.

니노미야 히토미 가 점포 디자인 담당으로 입사 면접을 볼 때,

야스다 창업자는 앞으로의 시대는 디자인의 힘이 필요하다고 격려한다.

니노미야 는 가장 먼저 변화에 뛰어드는 퍼스트 펭귄이 되기로 마음먹는다.

돈키호테 는 심야영업을 당연시한다.

하루라는 시간축 안에서 디자인을 생각한다.

고객 최우선주의는 디자인 에서도 고객의 발상이 원점이어야 한다.

고객의 니즈 를 확실히 관찰하고, 고찰해서 PDCA를 돌리며,

세상에서 하나뿐인 돈키호테 가 생긴다.

돈키호테 라는 점포 자체가 관광지화되기 시작한다.

24시간 지나갈 수 있는 대형 복합시설 도겐자카도리 는

시부야 거리 주변을 둘러보다가 들러주기 바라는 마음이다.

시설을 거점으로 즐겁게 거리를 오고 가는 새로운 형태의

도시 공간을 창조하려고 한 것이 최대 테마 다.

야스다 는 돈키호테 를 세계에 알리고 성장시켜준 시부야 에 보답하고 싶다.

페하미디어 는 점포나 사이트 를 광고매체로 살리는 회사다.

깔끔한 광고 동영상이 아니라, 돈키호테식으로 패러디 한

재미있는 동영상을 만들어 고객에게 직접 어필 한다.

고바야시 마미 는 정말 구매한 적이 있는 20대 여성에게

광고를 보여주므로, 타깃팅 정밀도가 전혀 다르다고 말한다.

돈키호테 라는 점포는 굉장히 아날로그 처럼 보일 수 있지만

치밀한 디지털 전략이 다양한 상품군을 뒤에서 지원한다.

방대한 고객 중에서 타깃 을 좁혀 광고를 전달할 수 있으며,

제조사가 알고 싶은 데이터를 피드백 한다.

PPIH 영업부 쪽은 단기적으로 매출을 늘리는 방향을 중시하는 경향이 있다.

중장기적인 시점에서 마케팅 전략을 함께 구상했으면 하는 생각이 있다.

소비자들 니즈 가 세분화되면서, 예전에 비해 히트상품 개발이 어렵다.

신상품을 비치하고, 실제로 손이 가는지 반응을 추적하면,

신제품 개발과 마케팅 이 훨씬 수월해질 것이다.

각기 다른 소비자의 니즈 와 원츠 를 겨냥한 구매공간을

오프라인 과 온라인 공간에 만들어 내고 진화시키려 한다.

3장 파격적인 상품 만들기 에서는

도 ド 로고 는 돈키호테 오리지널 상품 브랜드 정열가격이다.

패키지 자체에 광고 문구를 넣는다.

PB는 리테일 이 유일하게 커스터마이징 할 수 있는 무기다.

주권재현 철칙으로 자체 해결하는 암묵적 룰 이 있지만,

CEO 요시다 나오키 는 하쿠호도 의 힘을 빌리자는 품의를 승인한다.

PB는 고객을 위한 브랜드 여야 한다.

요시다 사장은 리뉴얼 발표회에서 정열가격에 관한 사과문을 공표한다.

개발 방침을 근본부터 바꾸고 열정을 품고 상품을 개발하려는 다짐을 담는다.

팬 과의 파격적인 커뮤니케이션 으로 육성된 놀라운 상품군이

전국의 구매공간에 줄줄이 진열되기까지는 남모를 고생이 있다.

정열가격을 도입해 각 매장이 혼신의 구매공간 구성에 나서자

동영상도 주목받아 진열해놓은 상품이 팔리기 시작한다.

상품 개발은 돈키호테 사원들이 자기다움을 한 껏 발휘할 수 있다.

돈키호테 의 오리지널 상품은 정열가격만이 아니라,

새로운 브랜드 가 생겨나 정열가격을 뛰어넘고 있다.

편애밥 은 편애 메뉴 만을 선보이는 것을 콘셉트 로 한다.

상품에 재미가 없으면 재구매 고객을 확보하지 못한다.

누군가에게 절대적 공감을 얻을 수 있는 상품으로 방향으로 바꾼다.

상품명만 봐도 충분히 개성적이지만, 상품 패키지 에서는

정열가격 못지않게 눈길을 끄는 보충 설명이 붙는다.

편애밥의 궁극적 목적은 돈키호테 를 떠올리게 하는 일이다.

핵심 콘텐츠로 자리매김하려면, 상품 자체가 계속 차별화되어야 한다.

돈키호테 애호가 들의 생생한 목소리를 모아 상품 개발에 활용한다.

돈키호테 는 초저가의 전당을 향해 대담하고도 참신한 한 수를

계속해서 선보여 나갈 것이다.

상품 기안 회의는 매월 1회, 3일 동안 오리지널 상품의 품평회를 연다.

질문이 하나라도 나오면 상품 개발 담당자는 납득할 만한 해명을 내놓아야 한다.

사장이 아니라 직원들의 회의만으로 상품 판매를 결정한다.

현장의 수완가들이 한자리에 모여 의견을 주고받기 때문에

돈키호테 의 상품은 더욱 날카롭게 다듬어진다.

Z스타일 실험실은 전국 각지의 젊은 사원이 중심이 되어 느슨하게 이어지는 회의다.

내용은 잡담이 주이지만 아저씨가 생각하지 못하는 아이디어 가 잇달아 쏟아진다.

Z스타일 실험실은 Z세대의 목소리에 귀 기울여 Z세대를 위한 브랜드 로 탈피한다.

마지보이스 는 이용객의 본심을 개선에 살리자는 시도다.

한발 더 나아가 고객에게 권한을 위임하자는 것이다.

마지보이스 실현위원회는 담당자에게 개선하도록 한다.

상품의 명운은 고객이 쥐고 있다.

판매중단을 하고 싶지 않다면 꾸준히 개선을 거듭할 수밖에 없다.

알려줘 게시판 에서 중시하는 다큐멘터리적인 요소는

상품의 실감 나는 평가를 있는 그대로 보여준다.

마지가격은 마지보이스에서 고평가 받은 상품을 대폭 인하한다.

판매실적을 바탕으로 세일 대상 품목을 선정했지만,

고객의 평가로 세일 대상 품목을 결정하겠다는 의사표시다.

상품의 가치는 주가와 같다.

실시간으로 변동하기 때문에 신뢰성이 담보된다.

마지매입 이라는 서비스 는 고객의 불만을 매입한다는 의미다.

돈키호테 의 오리지널 브랜드 상품을 안심하고 구매해달라는

시험 구매를 촉진하는 데 목적이 있다.

종합슈퍼마켓 유니 의 가격총선 프로젝트 는

가격 측면에서 고객의 니즈 를 만족시킬 수 없었다는 반성에 있다.

고객을 놀라게 하려면 우선 직원을 놀라게 한다.

파트타임 주부 직원들이 현지 주부의 시선에서 할인해주기를

바라는 상품과 희망 가격을 제출하고,

주변 경쟁점 동향을 조사한 다음 가격 인하 대상의 상품과 가격을 결정한다.

가격총선은 리브랜딩 에 가깝다.

철저히 고객의 시선을 바탕으로 진심을 담은 상품 개선,

진심을 담은 가격 전략은 더욱 발전하기 위한 지상 과제다.

4장 일을 게임처럼 하는 구조 에서는

내면력은 실패해 막다른 곳에 몰려도 불굴의 투지로

마지막까지 기어오르는 일념을 뜻한다.

돈키호테 에는 실패를 용인하는 기업문화가 자리 잡고 있다.

직원 모두가 성장을 추구하는 집단을 유지한다면,

아무리 큰 기업이 되어도 성장이 둔화되지 않는다.

매출증가율이 둔화되고, 의사소통이 늦어지고,

부정도 발생하자, 사내의 조직 구성도 바꿀 필요가 있다.

승승장구하는 동안 대기업화가 가져오는 문제점이 나타나자,

은퇴한 창업 회장 겸 최고고문 야스다 다카오 는

사내 조직 구성을 바꿀 필요가 있다고 생각한다.

야스다 는 밀리언 스타 제도라는 새로운 인사평가 시스템 을 도입한다.

1명의 지사장당 3-6개의 점포를 관할하는 체제로 쇄신하고,

밀리언 지사장에게 완전히 경영을 맡긴다는 대담한 계획이다.

다양성을 추진하면서 실력 있는 인재를 계속 발탁하겠다는 자세를 보여준다.

과감한 개혁에 나선 것은 좋은 실적에 안주하지 않고,

원점을 생각해주기를 바라기 때문이다.

대기업이 되어도 신출내기 스타트업 처럼 동료들과 서로 얼굴을 맞대며

난국을 헤쳐 나가며, 점포도 개개인도 성장한다는 신념이 있다.

앤서맨 본부는 밀리언 스타 제도의 부작용을 바로잡기 위한 새로운 조직이다.

앤서맨 은 현장의 고민, 불만, 요청 등 무엇이든 듣고 대답해주는 임무를 맡는다.

점포에 방문해서 점장이나 직원의 이야기를 소상히 듣고,

과제를 파악하고 조기에 개선하려는 것이 목적이다.

밀리언 스타 제도는 실력에 따라 누구에게나 기회가 돌아가기 때문에

젊은 나이에 경영자 경험을 쌓을 수 있고, 커다란 동기 부여가 된다.

권한을 위임함으로써 일이 노동이 아니라 경쟁이 된다.

경쟁의 조건은 명확한 승패 기준, 시간제한,

대폭의 자유재량권, 최소한으로 심플 하게 하는 것이다.

디스플레이 철인, D철 이벤트 는 압축진열의 능력을 겨루는 경연대회다.

D철을 부활시킨 목적은 현장의 영웅, 빛나는 스타를 발굴하는 일이다.

현장 최전선을 동기 부여하고 끌어올리려는 것이다.

돈키호테 는 직함이나 연차를 불문하고 누구나 영웅이 될 기회를 열어준다.

D철에는 어뮤즈먼트 정신을 중시하는 경영철학이 담겨 있다.

PPIH의 막강한 인재 공급원은 아르바이트 다.

아르바이트 에서 역경을 딛고 출세하는 사람이 많다.

누구나 활약할 수 있는 기회가 있는 회사다.

돈키호테 에서 일하는 묘미는 축제의 느낌이다.

1위부터 꼴찌까지 모든 점포의 전적 데이터 가 드러나지만

돈키호테 의 직원은 그대로 주저앉지 않는다.

단품별 매출 순위까지 확인할 수 있다.

처한 환경이 어떻든 누구라도 1위를 차지할 수 있다.

데이터 의 가시화가 진행되면서, 상위로 들어가고,

역전을 이루기 위해 게임하듯이 서로 경쟁하며 연마한다.

돈키호테 는 육성이 아니라 권한위임으로 스스로 생각하게 한다.

사람은 키우는 것이 아니라 스스로 자라는 것이다.

변화대응업이므로 변화하는 세상의 정세에 대해 답을 내야 한다.

성과를 내는 것을 매뉴얼 로는 가르쳐줄 수 없기 때문에,

전면 위임하고 매대에 직원의 뜻을 담는다.

초저가, 어뮤즈먼트 가 혼합된 대형 돈키호테 라는 새로운 업태는

돈키호테 를 선호하지 않았던 주부층에게 친근하게 다가간다.

신선식품이라는 핵심 콘텐츠를 손에 넣으면서,

고객층이 도시 지역 젊은이에서 전국 가족 단위 층으로 확산된다.

돈키호테 는 복귀 사원이 많다.

돈키호테 로 돌아가기를 선택한 사람들은 한층 높은 동기 부여로

전열에 가담한다.

일본 경제가 침체된 잃어버린 30년 동안, 일관되게 우상향으로

거침없이 성장한 PPIH의 조직 구성은 독특하면서도 이치에 닿아 있다.

여성 점장이 적은 것은 고객친화성이 실천되지 않는 셈이다.

순환형 플랜 은 여성의 등용이 기업 성장으로 이어지고,

여성 등용이 더욱 촉진되는 사이클 을 만들어 내자는 구상이다.

모든 것은 완전실력주의로 포지션 이 정해진다.

니노의 방은 자신의 자리에서 스스로 미래를 개척하는

나침반이 되기를 희망한다.

5장 종합슈퍼마켓을 구한, 돈키호테의 방식 에서는

종합슈퍼마켓 은 카테고리 킬러 전문점이 대두하는 가운데

겨울의 시대를 맞이한다.

돈키호테 는 나가사키야 를 인수하고,

메가돈키호테 에 신선식품을 취급하면서 주부의 쇼핑 을 불러들인다.

유니를 인수하면서, 신선식품 매입 루트, 감정 능력,

식재료 가공 기술을 배운다.

돈키호테 의 풍부한 상품 구색과 구매공간의 철학,

유니 의 신선식품 능력을 조합해서 공세에 나선다.

메가돈키호테 매장에는 수수께끼의 현지 숍을 다수 만든다.

웃음이 절로 나오는 팝 광고도 줄줄이 눈에 띈다.

메가돈키호테 유니 에서는 업태 전환을 기회로 삼아

매장을 실험의 장으로 놓고 온갖 시도를 해 본다.

지역마다 MD를 바꾸고, 보여주는 방법을 바꾸고,

가격을 바꾸도록 전환한다.

급속한 업태 전환에 따른 매출 부진으로 입점 업체가 철수하기 시작한다.

빈 공간을 헐값에 빌려줄 바에야 직영으로 도전해보자 시도한다.

동네 가전매장이나 아웃도어 숍을 집어넣자 새로운 고객이 증가한다.

유니 의 프로세스 센터에서 일괄 가공하여 점포에 납품하면서,

품질이 안정되고, 비용도 절감한다.

전문성을 돋보이게 하고, 고객의 신뢰를 얻으면 잘 팔린다.

효율만 추구하면 구매공간을 재미있게 표현할 수 없다.

즐겁지 않은 GMS, 강약이 없는 GMS가 아니라,

완급을 조절하는 것이 중요하다.

New 아피타·피아고의 구성은 쇄신을 강하게 어필 한다.

유니 를 돈키호테식 개별 점포 경영으로 바꾸고,

직영 전문점을 잇달아 개발해간다.

뜻밖의 진귀한 물건을 발견할 수 있어야 구매공간이 즐거워진다.

마진이 남는 조건으로 독특한 상품을 시장에서 찾아낸다.

상품 구색에 개성을 도입하자 매출총이익도 향상한다.

독자적인 전문점 집합체로 탈바꿈한 유니는 수익 체질이 강화된다.

돈키호테 는 단품주의이기 때문에 카테고리별 분석이 어렵다.

최악의 실적을 올리는 점포가 메가돈키호테 로 새롭게 단장하자 사람들이 붐빈다.

성실하게, 우직하게 노력해주는 메이트 라는 존재는

밖에서 보이지 않는 돈키호테 만의 기업문화다.

현장을 믿고 맡기는 일이 뿌리 내린 돈키호테 는

현장은 공격하고 회사는 지킨다.

유니 는 자사 상품을 본격적으로 개발하고, 새로운 업태를 계속해서 내놓으며

전면에 나선 공격적인 행보가 눈에 띈다.

개별 점포 경영이 획일화를 추구해온 체인스토어 의 위기 상황을 돌파하게 해준다.

변신공화국의 콘셉트 는 되고 싶은 자신이 되는 것이다.

목표는 새로운 발견과 저절로 손이 가는 연출로,

저도 모르게 오랫동안 머물게 되는 매장을 만드는 것이다.

매뉴얼 에 의존하지 않고, 자신의 생각을 구매공간에 반영해나가야 한다.

신경 쓰고 있는 것은 트렌드 를 받아들이는 일이다.

매출액의 구성비를 확인하고, 구매공간의 개선을 거듭하면서,

재방문하는 고객이 서서히 늘어난다.

PPIH는 수완을 다른 소매업 체인에도 발휘할 수 있다면

인수합병을 활용해 사업 규모를 한층 더 확대할 길이 열린다.

유니를 완전히 자회사한 후 철저한 재량권을 가지고

일할 수 있는 체제가 갖추어진다.

사내 공모를 통해 젊은이들을 숍마스터 로 과감히 발탁한 것은

유니 가 공격적인 조직으로 바뀐 것을 보여준다.

유니를 성장 궤도에 올려놓고자 하는 반격의 기회는 무르익었다.

6장 돈키호테 창업자, 야스다 다카오 에서는

창업자 야스다 다카오 의 은퇴 발표는 갑작스러운 일이다.

사람은 자신이 주역이 되어 자신의 의지로 결정할 수 있는 일에

진지하고 열심히 한다.

야스다 는 매장의 모든 업무를 전부 부하 직원에게 맡기고,

점포 개발과 재무 전략 등 경영의 핵심 업무를 전적으로 담당하기로 한다.

핵심 업무가 늘어나 복잡해지면서 경영의 권한위임을 실행에 옮긴다.

원류는 야스다 다카오 의 역작이다.

원류의 가르침을 온몸으로 익히고 성장해온 후배들이

각자의 자리에서 야스다 처럼 행동하며 철학을 실천하면서,

최강의 팀 경영을 실현하고 있다.

현장에 권한을 위임하는 것은 사회적으로 인정받는 최고의 순간이다.

매장은 작품이라고 생각하며 만든다.

모두가 작품을 만들고 있기 때문에 담겨 있는 영혼이 다르다.

돈돈돈키 는 편집형 소매업으로 한 나라에 특화된 상품을 다루면서

세계적으로 통용되는 매장을 만든다.

인구도 줄고, 먹는 양도 줄고 있으니,

해외에서 팔지 않는 한 아무것도 되지 않는다.

독자성의 확립과 비즈니스 로서 확장성 구현이라는

상반된 모순을 동시에 갈고닦지 않는 한, 기업으로 성립할 수 없다.

7장 진정한 CEO, 『원류』 에서는

고객 최우선주의를 실현하기 위해 초저가 상품이 있는 구매공간을 구축한다.

변화에 유연하게 대응하고 창조적인 파괴를 원칙으로 하며,

안정을 지향하고 틀에 박힌 조화는 배제한다.

과감하게 도전하되, 현실을 직시하고 빠르게 철수하는 것도 두려워하지 않는다.

원류에서 절대 하면 안 되는 5대 금기는 공사 혼동 금지, 특혜 금지,

불이행 금지, 사적 개입 금지, 비방 금지다.

상사, 임원은 업무시간의 30%를 부하 직원과의 커뮤니케이션 에 사용해야 한다.

현장에서 권한과 동시에 수치 책임이라는 책무도 지게 한다.

어떠한 때도 주어의 전환을 염두에 두고, 상대의 입장에서 발상한다.

직원으로 주어를 전환해서 권한을 위임한다.

해외에 있어도 고객에게 주어를 전환할 수 있다.

상점은 더 이상 물러날 수 없는 공간이다.

진열된 상품을 고객이 자유롭게 집어서 사게 하는 장사다.

매장을 살리려면 적어도 지금 생각할 수 있는 최선을 제공해야 한다.

회사의 실적은 종업원들의 지혜가 모여서 이루어져 있다.

회사가 마련한 전략 수단을 상황에 맞게 활용할지는

현장 직원들이 판단한다.

예산 관리가 중요한 이유는 경영 측에서는 자원을 배분할지 결정하고,

사업 측에서는 반드시 달성해야 할 수익을 약속하는 과정이기 때문이다.

돈키호테 는 사업을 변화대응업이라고 지칭하고, 계속해서 대응한다.

꾸준한 성장은 원류를 엔진 으로 하는 집합체가 되느냐에 달려 있다.

"돈키호테, 상식파괴로 경영하라"는

일본을 세계에 알리려는 팬 퍼시픽 그룹의 도전,

돈키호테 가 운영하는 다양한 매장 유형

돈키호테 의 상품 개발, 조직 문화,

종합슈퍼마켓을 혁신한 메가돈키호테,

창업자 야스다 다카오 의 경영철학의 실천을 다룬다.

돈키호테 는 초저가의 전당이라는 수식어가 따라다닌다.

야스다 다카오 는 일본 브랜드 에 특화된 전문 매장을

콘셉트 로 한 새로운 업태를 싱가포르 에 만들어 낸다.

메이드 인 재팬 이 아닌 메이드 바이 재팬 을 섞어

뛰어난 상품 구성과 저렴한 가격을 확보한다.

권한위임은 돈키호테 의 경영을 상징하는 용어다.

돈키호테 의 강력함은 개개인의 힘에서 나온다.

팝 광고에 마음을 담으려면 담당자가 마음을 담아야 한다.

북미 사업은 일관적으로 인수합병을 통해 사업영역을 넓힌다.

아시아인 이외의 다수 세력을 취할 수 있는 업태를 창조할 수 있다면

북미 사업의 가능성은 무한대라고 본다.

세계는 넓고 팬 퍼시픽, PPH 그룹이 진출하지 않은 지역을 향한

장대한 모험담은 이제 막 시작된다.

실패는 지천에 널렸다.

완전 실패는 상품 개발의 실패지만,

실패마켓 은 매입의 완전 실패를 드러낸다.

도전이 없으면 실패도 없다.

실패했다는 것은 리스크 를 감수했다는 증거이기도 하다.

돈키호테 에는 고객친화성이라는 말이 있다.

매장 구성을 타깃 고객에 가장 가까운 점원이 관여해야 한다.

점포는 현장 조사의 무대이기도 하다.

의견상자는 방문객의 니즈 를 파악하기 위한 아날로그 기법이다.

돈키호테 는 한 분야에 집중하는 특화형 매장에서 가능성을 찾는다.

방대한 카테고리 안에서 특정 분야를 선보이면

완전히 새로운 매장처럼 보인다.

판매공간을 돈키호테 에서는 구매공간이라고 부른다.

돈키호테 의 매장이 어디를 가든 축제의 느낌이 있는 것은

점원 개개인이 가장 재미있다고 생각하는 공간을 창조하기 때문이다.

제약은 구매공간을 재미있게 하기 위한 게임으로 파악한다.

좋다고 생각하는 방식은 모방해서 받아들인다.

최종적인 결정권이 현장에 있다.

AI는 가격 책정 경쟁을 통해 권장가격의 정확도를 올리는 데 목적이 있다.

주권은 현장에 있다는 돈키호테 의 주권재현 철학은 경영 효율을 높일 것이다.

돈키호테 는 심야영업을 당연시한다.

하루라는 시간축 안에서 디자인을 생각한다.

디자인 에서도 고객의 발상이 원점이어야 한다.

세상에서 하나뿐인 돈키호테는 점포 자체가 관광지화되기 시작한다.

페하미디어 는 점포나 사이트 를 광고매체로 살리는 회사다.

돈키호테식으로 패러디 한 재미있는 동영상을 만들어 고객에게 어필 한다.

돈키호테 라는 점포는 굉장히 아날로그 처럼 보일 수 있지만

치밀한 디지털 전략이 다양한 상품군을 뒤에서 지원한다.

각기 다른 소비자의 니즈 와 원츠 를 겨냥한 구매공간을

오프라인 과 온라인 공간에 만들어 내고 진화시키려 한다.

PB 도ド 정열가격은 고객을 위한 브랜드 여야 한다.

각 매장이 혼신의 구매공간 구성에 나서자

동영상도 주목받아 진열해놓은 정열가격 상품이 팔리기 시작한다.

돈키호테 의 새로운 오리지널 상품이 생겨나 정열가격을 뛰어넘고 있다.

편애밥 은 편애 메뉴 만을 선보이는 것을 콘셉트 로 한다.

누군가에게 절대적 공감을 얻을 수 있는 상품으로 방향으로 바꾼다.

편애밥의 궁극적 목적은 돈키호테 를 떠올리게 하는 일이다.

핵심 콘텐츠로 자리매김하려면, 상품 자체가 계속 차별화되어야 한다.

돈키호테 애호가 들의 생생한 목소리를 모아 상품 개발에 활용한다.

상품 기안 회의에서 상품 개발 담당자는 질문에 납득할 만한 해명을 내놓아야 한다.

현장의 수완가들이 한자리에 모여 의견을 주고받기 때문에

돈키호테 의 상품은 더욱 날카롭게 다듬어진다.

Z스타일 실험실은 전국 각지의 젊은 사원이 중심이 되어 느슨하게 이어지는 회의다.

Z세대의 목소리에 귀 기울여 Z세대를 위한 브랜드 로 탈피한다.

마지보이스 는 이용객의 본심을 개선에 살리자는 시도며,

한발 더 나아가 고객에게 권한을 위임하자는 것이다.

상품의 명운은 고객이 쥐고 있다.

판매중단을 하고 싶지 않다면 꾸준히 개선을 거듭할 수밖에 없다.

고객을 놀라게 하려면 우선 직원을 놀라게 한다.

파트타임 주부 직원들이 현지 주부의 시선에서 할인해주기를

바라는 상품과 희망 가격을 제출하고,

주변 경쟁점 동향을 조사한 다음 가격 인하 대상의 상품과 가격을 결정한다.

내면력은 실패해 막다른 곳에 몰려도 불굴의 투지로

마지막까지 기어오르는 일념을 뜻한다.

직원 모두가 성장을 추구하는 집단을 유지한다면,

아무리 큰 기업이 되어도 성장이 둔화되지 않는다.

대기업화가 가져오는 문제점이 나타나자,

은퇴한 창업 회장 겸 최고고문 야스다 다카오 는

사내 조직 구성을 바꿀 필요가 있다고 생각한다.

야스다 는 밀리언 스타 제도라는 새로운 인사평가 시스템 을 도입하며,

다양성을 추진하면서 실력 있는 인재를 계속 발탁하겠다는 자세를 보여준다.

앤서맨 본부는 밀리언 스타 제도의 부작용을 바로잡기 위한 새로운 조직이다.

점포에 방문해서 점장이나 직원의 이야기를 소상히 듣고,

과제를 파악하고 조기에 개선하려는 것이 목적이다.

디스플레이 철인, D철 이벤트 는 압축진열의 능력을 겨루는 경연대회다.

돈키호테 는 직함이나 연차를 불문하고 누구나 영웅이 될 기회를 열어준다.

D철에는 어뮤즈먼트 정신을 중시하는 경영철학이 담겨 있다.

PPIH의 막강한 인재 공급원은 아르바이트 다.

아르바이트 에서 역경을 딛고 출세하는 사람이 많다.

누구나 활약할 수 있는 기회가 있는 회사다.

1위부터 꼴찌까지 모든 점포의 전적 데이터 가 드러나지만

돈키호테 의 직원은 그대로 주저앉지 않는다.

사람은 키우는 것이 아니라 스스로 자라는 것이다.

돈키호테 는 육성이 아니라 권한위임으로 스스로 생각하게 한다.

성과를 내는 것을 매뉴얼 로는 가르쳐줄 수 없기 때문에,

전면 위임하고 매대에 직원의 뜻을 담는다.

돈키호테 는 복귀 사원이 많다.

돈키호테 로 돌아가기를 선택한 사람들은 한층 높은 동기 부여로

전열에 가담한다.

순환형 플랜 은 여성의 등용이 기업 성장으로 이어지고,

여성 등용이 더욱 촉진되는 사이클 을 만들어 내자는 구상이다.

니노의 방은 자신의 자리에서 스스로 미래를 개척하는

나침반이 되기를 희망한다.

종합슈퍼마켓 은 카테고리 킬러 전문점이 대두하는 가운데

겨울의 시대를 맞이한다.

나가사키야 를 인수 후 메가돈키호테 에 신선식품을 취급하면서

주부의 쇼핑 을 불러들인다.

유니를 인수하면서, 신선식품 매입 루트, 감정 능력,

식재료 가공 기술을 배운다.

메가돈키호테 유니 에서는 업태 전환을 기회로 삼아

매장을 실험의 장으로 놓고 온갖 시도를 해 본다.

메가돈키호테 입점 업체가 철수하자, 동네 가전매장이나

아웃도어 숍을 집어넣어 직영에 도전한다.

전문성을 돋보이게 하고, 고객의 신뢰를 얻으면 잘 팔린다.

효율만 추구하면 구매공간을 재미있게 표현할 수 없다.

완급을 조절하는 것이 중요하다.

현장을 믿고 맡기는 일이 뿌리 내린 돈키호테 는

현장은 공격하고 회사는 지킨다.

유니 는 자사 상품을 본격적으로 개발하고, 새로운 업태를 계속해서 내놓으며

전면에 나선 공격적인 행보가 눈에 띈다.

변신공화국의 콘셉트 는 되고 싶은 자신이 되는 것이다.

목표는 새로운 발견과 저절로 손이 가는 연출로,

저도 모르게 오랫동안 머물게 되는 매장을 만드는 것이다.

유니 를 성장 궤도에 올려놓고자 하는 반격의 기회는 무르익었다.

사람은 자신이 주역이 되어 자신의 의지로 결정할 수 있는 일에

진지하고 열심히 한다.

창업자 야스다 다카오 는 매장의 모든 업무를 전부 부하 직원에게 맡기고,

점포 개발과 재무 전략 등 경영의 핵심 업무를 전적으로 담당하기로 한다.

핵심 업무가 늘어나 복잡해지면서 경영의 권한위임을 실행에 옮긴다.

원류는 야스다 다카오 의 역작이다.

원류의 가르침을 온몸으로 익히고 성장해온 후배들이

각자의 자리에서 야스다 처럼 행동하며 철학을 실천하면서,

최강의 팀 경영을 실현하고 있다.

매장은 작품이라고 생각하며 만든다.

모두가 작품을 만들고 있기 때문에 담겨 있는 영혼이 다르다.

독자성의 확립과 비즈니스 로서 확장성 구현이라는

상반된 모순을 동시에 갈고닦지 않는 한, 기업으로 성립할 수 없다.

고객 최우선주의를 실현하기 위해 초저가 상품이 있는 구매공간을 구축한다.

변화에 유연하게 대응하고 창조적인 파괴를 원칙으로 하며,

안정을 지향하고 틀에 박힌 조화는 배제한다.

어떠한 때도 주어의 전환을 염두에 두고, 상대의 입장에서 발상한다.

직원으로 주어를 전환해서 권한을 위임한다.

해외에 있어도 고객에게 주어를 전환할 수 있다.

상점은 더 이상 물러날 수 없는 공간이다.

진열된 상품을 고객이 자유롭게 집어서 사게 하는 장사다.

매장을 살리려면 적어도 지금 생각할 수 있는 최선을 제공해야 한다.

회사의 실적은 종업원들의 지혜가 모여서 이루어져 있다.

회사가 마련한 전략 수단을 상황에 맞게 활용할지는

현장 직원들이 판단한다.

돈키호테 는 사업을 변화대응업이라고 지칭하고, 계속해서 대응한다.

꾸준한 성장은 원류를 엔진 으로 하는 집합체가 되느냐에 달려 있다.

코로나 팬데믹 이후 오프라인 매장이 힘을 잃고 있다.

펜데믹 동안 온라인 쇼핑 의 편의성에 익숙해지면서,

오프라인 쇼핑 에 대한 수요가 돌아오지 않는 것이다.

온라인 보다 가격 경쟁에서 밀리는 것을 당연시하고,

고객의 니즈 를 충족하는 서비스 를 제공하지 못한다면,

오프라인 매장은 사라질 수밖에 없는 운명이다.

돈키호테 는 오프라인 매장이 살아남기 위해 갖추어야 할

방향을 잘 알려준다.

소비자의 니즈 에 맞춘 상품과 서비스를 개발 및 판촉하며,

고객의 눈높이에서 매장 진열부터 운영까지 세심하게 고려한다.

현장 직원들은 판매에 대한 전권을 부여받고,

매장 상황에 맞는 최적의 전략을 유연하게 적용한다.

돈키호테 매장의 어수선해보이는 손 글씨 광고문에도

상품 판매를 위한 깊은 고민과 열정이 담겨 있다.

돈키호테 가 사람들의 발길을 끄는 매장이 된 것은

돈키호테 만의 특별한 매력이 있기 때문이며,

돈키호테 만의 매력은 창업자 야스다 다카오 의 경영철학이

돈키호테 의 조직문화의 기반이 뒷받침하기 때문이다.

돈키호테 매장을 그대로 흉내내는 것은 가능해도,

돈키호테 의 기업 문화를 이해하지 못한 기업이

돈키호테 처럼 성공하는 것은 어려운 일이다.

"돈키호테, 상식파괴로 경영하라"는

돈키호테 의 성공 비결을 다각도로 분석하고,

팬 퍼시픽 그룹의 돈키호테 확장 전략을 이해한다.

창업자 야스다 다카오, CEO 요시다 나오키 및

각 점포 점장 들과의 인터뷰 및 취재를 통해 ,

돈키호테 에 대한 깊은 이해를 할 수 있다.

매력적인 기업은 남다른 특징이 있다.

돈키호테 는 색다른 상품 구성과 즐거움을 추구하는 매장 운영으로

일반 소매업과 차별화하면서 비약적으로 성장한다.

오프라인 매장은 온라인에 밀려 고전하고 있지만,

돈키호테 는 고객의 니즈 를 충족시키며 약진하고 있다.

Z세대의 절대적 지지를 얻고, 일본을 대표하는 관광 명소로도 인기 있다.

돈키호테의 성공 뒤에는 고객에게 재미를 판매하기 위해,

직원 모두 유기적으로 움직이는 특유의 기업 문화가 있으며,

창업자의 경영철학이 기업 문화의 원천이 됨을 깨닫게 된다.

"돈키호테, 상식파괴로 경영하라"는

돈키호테 의 성공 원인을 세밀하게 분석하면서,

오프라인 업계가 변화하는 시대에 적응하기 위한

조직 구축 방법에 대해 생각하게 한다.

시그마북스와 컬처블룸 서평단에서

"돈키호테, 상식파괴로 경영하라"를 증정해주셨다.

감사드린다.

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