-
-
신뢰 게임 - 반도체 시장을 뒤흔든 하이닉스 경쟁력의 비밀
현순엽.김진국.박정식 지음 / 서울대학교출판문화원 / 2025년 7월
평점 :
'이 리뷰는 컬처블룸을 통해 출판사에서 도서를 제공 받아, 직접 읽고 작성한 리뷰입니다.'
하이닉스 부활의 비밀
책을 선택한 이유
음지가 양지 되고 양지가 음지 된다.
만년 2등 기업이 선도 기업으로 올라서는 것도 심심치 않다.
맛없기로 악명높았던 조선맥주가 하이트 맥주의 성공으로
진로 인수에 성공하면서 주류 업계를 선도할 것을 예상한 사람은 없다.
반도체 시장에서도 지각 변동 조짐이 벌어지고 있다.
인공지능 트렌드 가 갑작스럽게 급부상하면서,
HBM 기술을 선도하는 만년 2등 기업 하이닉스 의 주가가 치솟자
부동의 1위 삼성전자 주가가 맥을 못춘다.
하이닉스 부활의 비결을 알아보기 위해 "신뢰게임"을 선택한다.
1장 메모리 반도체의 경쟁 지각 변동 에서는
하이닉스가 삼성전자의 메모리 반도체 사업부와 격차를 줄인 것은
놀라운 소식이 아닐 수 없다.
메모리 반도체의 경쟁력 구축은 연구 단계, 기술 플랫폼 개발,
양산성 확보, 제조의 양산, 수율 극대화 및 원가절감의 긴 여정이다.
하이닉스의 성공을 운이나 경쟁사의 부진 만으로는 설명하기 어렵다.
상황은 언제든 역전될 수 있으며, 역전이 쉽지 않을 수도 있다.
하이닉스는 오랜 기간 꾸준한 노력의 축적이 쌓여
눈에 띄게 성과가 나타나는 돌파가 일어난다.
하이닉스와 삼성의 경쟁력 차이는 컸으며, 하이닉스는 위기 경영을 상시화한다.
경쟁사의 치열함을 넘어서는 길밖에 없다는 확실한 공감대가 형성된다.
채권단 지배하에서 하이닉스의 생명력을 이어 준 것은 뼈를 깎는 원가절감과
기술 개발을 위한 구성원들의 치열함이다.
신규 인력 확보에서 어려움을 겪는 암흑기가 10년 정도 지속되면서
기업 경쟁력의 약화로 이어진다.
SK그룹이 인수하면서 본격적 투자와 인력 채용이 시작되지만
삼성과의 경쟁력 격차를 극복하는 것은 요원해 보인다.
2장 신뢰 게임 에서는
기업 문화 구축에 실패하는 이유는 강한 기업문화를
만드는 데 힘쓰지 않기 때문이다.
신뢰가 기반이 된 문화가 아니라 좋아 보이는 문화를
만드는 것에만 몰입할 때, 각자도생을 벗어날 수 없다.
신뢰란 나를 둘러싼 상대를 믿고 상대와 협력하는 것이
생존 가능성을 높일 것이라는 믿음이다.
신뢰 게임 은 신뢰와 협력, 상호성을 측정하기 위해 고안된 게임 이다.
신뢰 게임의 핵심은 참여자간 믿음과 협력을 바탕으로
공동의 이익을 추구하는 상호 작용이며, 상호 작용이
서로의 이익을 극대화한다는 믿음을 갖는 것이다.
기업의 경쟁력을 만들어 내는 중요한 변수는 역량과 동기다.
역량이라는 실력치가 높다고 경쟁력이 보장되지는 않는다.
하이닉스를 삼성과 동일한 경쟁력 곡선으로 끌어올린
상대적 우위는 동기 요인으로 보는 것이 타당하다.
역량 캐치업 을 위한 노력은 경쟁력 강화의 필요조건이다.
하이닉스 는 일등 기업 삼성을 배우는 것에 진심이다.
하이닉스 역량 기반을 단기간에 보완시키기 위한 대규모 외부 역량 수혈이 이루어진다.
기존 구성원들의 불만을 야기하면서까지 대규모의 외부 수혈을 지속한다.
회사에 부족한 역량을 채우기 위한 채용을 주저할 수는 없다.
글로벌 인재 채용은 경험과 통찰을 배우는 좋은 기회가 된다.
임원 전체 워크숍 주제는 본원적 경쟁력 강화다.
정기적 워크숍 을 통해 경쟁력의 현 상태를 진단하고,
문제점을 조기에 발견하여 대응책을 마련하고자 한다.
많은 인재의 수혈과 임원들의 지속적 반성에 기반하여
꾸준한 역량 강화를 이루어 낸 결과 경쟁력 격차를
상당 부분 줄일 수 있게 된다.
하이닉스 임원들은 새벽 출근, 주말 오전 근무가 생활화 된다.
글로벌 고객들의 긴급한 메일 들이 24시간 오고 가면서,
상시적으로 장시간 근무가 일상화된다.
반도체 승리의 중요한 필요조건은 치열함이다.
한국 반도체 기업들의 치열함이 공히 약화되고 있고,
반도체업의 위기로 이어질 수 있다는 것은 걱정스러운 일이 아닐 수없다.
52시간 근로시간 법제화는 상당한 핸디캡 요인이다.
몰입해서 일을 해야 할 상황에서도 제한된 시간 내에 일을 끝내야 하고,
규제 시간 초과 여부를 체크해야 하는 부담이 적지 않다.
몰입 프로젝트 라는 근무 형태는 일의 집중도를 극도로 높여
문제를 해결하는 데 아주 유용한 하이닉스의 근무 형태가 된다.
52시간 근로시간 법제화는 어떤 식으로든 보완이 필요한 부분이다.
지금의 반도체업은 극도의 VUCA환경으로 변한다.
성과를 만들어 내는 것은 압박감으로 만드는 장시간 근무가 아니라
엔지니어 들의 몰입인 것이다.
새로운 법적 사회적 환경에서 치열함은 몰입이라는 새로운 관점으로 재정의 되어야 한다.
심리적 안전감은 조직 내 리더 와 동료에 대해 갖는 신뢰의 다른 표현이기도 하다.
기업 경영을 신뢰 게임 차원으로 이끌어 온 하이닉스는
몰입의 치열함을 높이는 데 보다 유리한 입장이다.
예전의 반도체 경쟁은 치열함의 경쟁이다.
기술의 한계까지 온 지금은 협업의 힘으로 장애를 뚫어야 한다.
조직 내부 에코 플레이어 와의 협력은 강도가 매우 높아야 한다.
R&R은 협업이 갖는 디테일 한 프로세스 를 다 커버하지 못한다.
원팀 스피릿 이라고도 하는 협업 문화가 필요하다.
협업력 차이는 협업 마인드 수준 차에서 발생한다.
리소스 와 역량이 부족한 하이닉스는 내부 조직을 넘어선 협업,
소부장 업체와 같은 에코 협업에도 적극적일 수 밖에 없다.
협업에서는 건설적 대립이 아주 중요하다.
건설적 대립이 가능하기 위해서는 심리적 안전감이라는 신뢰가 필수적이다.
하이닉스 조직 내 협업은 협업 조직 간 높은 신뢰, 활발한 피드백 으로 나타난다.
HBM 성공 요인으로 가장 많이 등장하는 단어는 협업과 원팀이라는 단어다.
신뢰는 조직의 혁신과 협업 몰입을 이끌어 내는 근원적 동력이다.
3장 문화적 신뢰 게임 에서는
인수합병 후에는 인사에 큰 변화가 일어나는 것이 일반적이지만
SK는 경영 지원 일부 임원만 영입하고, 현업에 거의 간섭하지 않는다.
정통 하이닉스 출신 기술 임원을 CEO로 임명하면서,
하이닉스의 기술력과 엔지니어에 대한 신뢰를 상징적으로 보여 준다.
SKMS는 SK의 경영철학과 일하는 방법을 정리한 SK의 경영 바이블이다.
SK는 기업 인수시 SKMS를 PMI의 핵심 도구로 활용한다.
자발적 의욕적인 두뇌활용, VWBE는 SKMS에서 강조되는 키워드 다.
SK 문화가 하이닉스 에서 성공적으로 안착한 데는 하이닉스 문화의 강점이
SK 문화와 결합하여 진화한 것이 큰 역할을 한다.
진정한 독함은 톱다운 의 독함이 아니라 보텀업 의
자발적이고 의욕적인 독함이라는 메시지 다.
X 이론은 엄격한 통제와 관리가 필요하다는 관점이고,
Y 이론은 자율적 환경에서 더 열심히 일한다는 관점이다.
SK 기업문화는 철저히 Y이론에 정렬된 신뢰의 문화다.
신뢰 게임으로 변한 반도체업의 경쟁에서 하이닉스 의
신뢰 문화는 상당한 이점을 발휘할 가능성이 농후하다.
고객의 다양한 요구와 새로운 기술이 지속적으로 등장하면서,
스스로 알아서 계획과 표준을 변화시키는 혁신이 필요하다.
상하 관계가 협업 관계에 가까워지면서, 수직적 협업에서
가장 중요한 것은 하위 직급 구성원들의 스피크업 이 중요하다.
스피크업 은 하이닉스의 핵심 행동수칙으로 자리 잡았다.
HBM은 시장 수요 확대가 불확실한 제품이었고,
삼성은 투자 비용이 많이 들어가는 HBM 추가 개발을 중단한다.
하이닉스는 보텀업 의견을 수렴하여 HBM 개발을 지속한다는 결정을 내린다.
원온원 미팅 은 미국 기업에서는 일반적인 미팅 형태다.
하이닉스 는 전사적으로 원온원 을 도입한다.
원온원 주기가 빠른 조직일수록 성과 창출과 성장감 인식이 확연히 높다.
원온원 의 가장 큰 효과는 상하 간의 신뢰 구축이다.
많은 기업들은 원온원 확산에 어려움을 겪는다.
VWBE와 수평적 소통 문화를 가진 하이닉스에게 원온원 은 강력한 무기다.
미래 지향적 역량의 준비는 생존과 성장의 열쇠가 된다.
학습 문화가 조직에 뿌리를 내리기 위해서는 사람에 대한 신뢰가 필요하다.
SK하이닉스 유니버시티, SKHU는 회사의 학습에 대한 진정성으로 차별화된다.
하이닉스 기술교육은 강사의 대부분을 현장에서 자체적으로 조달한다.
부문장들이 칼리지 학장을 맡아 고참 엔지니어들에게 업무를 맡긴다.
전문 교수는 퇴임 기술 임원들을 교수로 활용하는 제도며,
전사 공모를 통해 현업에서 선발된 전문 강사들이 2년간 강의를 전담한다.
SKHU가 다양하고 많은 기술 직무 교육을 현장에서 만들고
제공할 수 있는 비결은 신뢰와 학습 문화를 제외하고는 설명하기 어렵다.
하이닉스-스탠퍼드 퓨처 인사이트 프로그램 을 만들어
바쁜 부문장들을 2주씩이나 교육 시킨다.
빅테크 기업에 방문해 고객의 신랄한 불만을 생생하게 경험하고,
경영 방향에 대해 동일한 이해를 하고 신뢰를 높인다.
학습에 회사가 별도의 노력과 투자를 해야 하는지에 대한 확신을 증대시킨다.
CREATE 포럼 은 최신 기술 및 산업 트렌드 를 잘 알고 있는
교수들의 생각을 듣고 토론하는 신선한 자극이다.
4장 전략적 신뢰 게임 에서는
하이닉스 는 신뢰를 기술 개발 가정의 핵심 축으로 삼아
시프트 레프트 전략을 통해 협업 문화의 근본적 변화를 이끌어 낸다.
하이닉스의 문제는 수율의 N 커브 라고 하는 고질적 악순환이다.
하이닉스 에서 신제품 개발이 이루어지는 프로세스 는
연구소, 개발, 제조로 이어지는 기술 이관 방식이다.
기술 이관 조건에 시프트 레프트 전략을 반영한다.
약속된 기술 이관 조건을 한 단계씩 앞 조직으로 전진시킨다.
양산 수율 향상에 미션 이 맞추어지면서,
하이닉스 는 보다 완벽한 원팀 의 협업 조직으로 진화한다.
코어 TF는 핵심 기술을 개발하는 조직이다.
각 부문을 단계적으로 이관하는 기술 개발 프로세스 에서
코어 TF는 각 부문으로 넘어가면서 인원 조정이 발생한다.
각 부서는 자신의 이익을 최적화하려 하지만
결과적으로 전체 조직의 효율성과 제품의 품질은 저하된다.
코어 TF가 기술 개발 과정 전체를 책임지는 완주 방식으로 전환하며,
기술 개발 오너십 을 확립한다.
시프트 레프트 와 전사 원팀 문화를 강화하기 위해서
임원들의 활발한 이동이 필요하다.
시프트 레프트 는 현장 조직의 변화 목표를 DT 조직이 갖도록 한다.
하이닉스는 기술 임원들을 인사 조직으로 이동시키며,
하이닉스 HR은 각종 장애 요인들을 HR 솔루션으로 푸러내는
Tech HR로 진화한다.
경영상 어려움을 겪던 하이닉스의 경쟁력은 제조다.
개발된 기술의 안정성이 다소 약해도 제조 부문에서는
높은 양산 수율을 달성한다.
제조 중심 회사라는 사실을 명확하게 인식하면서,
기술 회사로의 딥체인지 를 본격적으로 시작한다.
혁신 문화, 핵심 기술 인력 육성, 플랫문화 조성 등으로
일하는 방식의 구체적 변화를 시도한다.
하이닉스는 글로벌 기준에서 DT에 뒤쳐지면서,
하이닉스 엔지니어 들을 CDS로 육성해야 한다는 공감이 확산된다.
제조 현장은 DT로 인해 일하는 방식이 가장 크게 변한다.
원격 근무가 가능하게 되고, 일반 엔지니어 들이 데이터 를
분석할 수 있게 하면서 협업의 단초 역할을 해주고 있다.
시프트 레프트 전략은 신뢰를 체계적으로 구축하고 강화하는
촉매제 역할을 하면서 기술 중심 회사로 탈바꿈한다.
DT는 일하는 방식, 소통 방식, 의사결정 방식의 근본적 변화를 가져온다.
지속 가능한 혁신은 기술에서 시작하지만,
궁극적으로는 사람과 문화에서 완성된다.
5장 인사·조직의 신뢰 게임 에서는
Top Team 구성원 간의 신뢰를 각 조직으로 하방 전개한 것이
하이닉스의 신뢰 문화다.
Top Team은 회사의 비전, 전략, 전사 차원의 최적화 방안을
논의하는 집행 임원의 최고 협의체 그룹 이다.
Top Team은 부문 대표라는 의미도 있지만,
CEO의 전략적 씽킹 파트너 의 역할이 강하다.
Top Team은 전사 최적화와 회사 전략 방향을 논의하는 그룹으로 변해 간다.
전사 협업 문화의 중심축은 부문장들 간의 신뢰다.
Top Team의 팀워크는 궁극적 경쟁력의 원천이고,
팀워크를 지탱하는 힘이 Top Team 구성원간의 신뢰다.
기술적 배경이 약한 CEO라면 의사결정 과정이
정치 게임 으로 진행될 가능성이 높아진다.
기술 CEO가 보임되면서 합리적, 기술적 논리가 지배하게 된다.
CEO의 장기 보임은 하이닉스에 신뢰가 지속적으로 쌓여
경쟁력의 무기로 활용되는 충분한 시간이 된다.
CEO와 승계 후보자는 멘토와 멘티 로서 장기간 깊이 있는 소통의 시간을 갖는다.
전략 및 문화 방향은 물론 개별 임원들에 대한 평가까지도
동일한 이해를 공유하면서 일관성과 신뢰 게임 강화에 큰힘으로 작용한다.
반도체업은 상시 전시 체제인 산업이다.
하이닉스 CEO들의 리더십은 겸손 리더십 이다.
하이닉스 Top Team은 CEO에게 어떤 사안도
비교적 꺼리지 않고 말할 수 있다.
하이닉스 는 부문장들에게 산하 조직의 HR 정책을
스스로 디자인 하도록 권한을 위임하고, HR을 지원한다.
하이닉스 는 현장 리더 들이 HR 의사결정의 주체가 되기를 원한다.
부문장, 본부장 스스로가 HR 수행의 주체적인 모습을 보이기 시작하며,
제조 부문 스스로 일하는 문화를 디자인 한다.
기업문화 혁신 회의에서는 전사 본부장급 이상의 고위 임원들이
자기 조직의 HR 이슈를 발표하고 공유하고 논의한다.
하이닉스는 삼성의 신상필벌이 협업 스피릿 을 약화시킨다고 본다.
프로젝트 의 실패를 새로운 기술 개발을 위한 도전과 학습이라 판단한다.
실패한 혁신 기술들은 이후 기술 개발 수준을 한 단계 높인다.
인재풀이 두텁지 않다는 현실적 문제도 신상필벌을 적용하기 어렵게 한다.
실패에 대해 큰 책임을 물으면, 성공 가능성이 낮고
난이도가 높은 최고급 기술을 누구도 개발하려 하지 않을 것이다.
강한 규율은 약화되었을 수도 있지만 학습과 도전 문화의 기틀이 되고,
원팀 스피릿 을 발휘하는 데 도움이 된다.
6장 하이닉스 신뢰 게임의 열매: HBM 에서는
고대역폭메모리, HBM은 여러 개의 디램 칩 을 수직으로 쌓아 올리고
첨단 패키지 방식인 TSV 기술을 통해 칩을 연결하여 데이터 전송 속도를
혁신적으로 향상시킨 제품이다.
세계 최초로 HBM을 개발했지만 본격 양산에 이르지 못한다.
HBM2는 개발 단계부터 철저히 실패하고, 경쟁자에게 비즈니스 기회도 내어준다.
하이닉스는 HBM2 개발 지연 실패를 보완하여 더욱 강력한 개발팀을 꾸린다.
하이닉스에는 난제 해결을 위한 원팀 문화가 있다.
Top Team이 모여 문제를 근본적으로 해결하는 데 합의한다.
하이닉스는 MUF 방식을 HBM에 적용하기 위해 MR-MUF 기술에 주목한다.
AI의 대두로 폭발적 수요가 발생하기 전까지, HBM은 돈이 안 된다.
HBM 투자는 디램 생산 확대 기회를 잃어 버릴 수 있는 큰 문제다.
시장 구도 변화의 실마리를 찾기 위해 투자를 계속 이어간다.
삼성이 HBM 사업을 축소할 때 하이닉스의 고민은 더욱 깊어간다.
하이닉스는 HBM 개발 지속 여부를 집단지성에 맡긴다.
한 사람이 아닌 모두의 지식과 경험이 합해져 집단지성이
발휘되는 문화가 하이닉스의 힘이다.
7장 유한 게임과 무한 게임 에서는
유한 게임 의 목표는 게임 의 승리이고 일등이 되는 것이다.
무한 게임 은 게임 자체를 지속적으로 참가하는 것이다.
유한 게임 규칙을 고수한 기업들은 비즈니스 세계에서
규칙이 바뀌었을 때 적응하지 못한다.
메모리 반도체 업계의 게임 규칙은 메모리 미세화 속도전에서,
고객의 새로운 니즈에 맞춘 복합 메모리 제품 제공이 추가된다.
메모리 반도체업도 무한 게임의 특성으로 급격히 변화되고 있다.
일등 기업에 가까워질수록 유한 게임의 유혹은 커진다.
하이닉스가 글로벌 시장에서 진정한 리더 로 자리잡기 위해서는
단순한 추격자 전략에서 벗어나 무한 게임 의 원칙을 따르는
선도자가 되어야 한다.
"신뢰게임"은 위기에 처한 하이닉스 비상 경영,
하이닉스 의 기업 문화의 변화 과정,
신뢰 문화의 전파 과정, HBM 기술 개발 과정,
선도 기업이 되기 위한 방향성을 다룬다.
하이닉스의 성공을 운이나 경쟁사의 부진 만으로는 설명하기 어렵다.
하이닉스는 위기 경영을 상시화하고, 경쟁사의 치열함을 넘어서기 위해
뼈를 깎는 원가절감과 치열한 기술 개발을 실시한다.
신뢰란 나를 둘러싼 상대를 믿고 상대와 협력하는 것이
생존 가능성을 높일 것이라는 믿음이다.
신뢰가 기반이 된 기업 문화 구축에 실패하면,
각자도생을 벗어날 수 없다.
신뢰 게임의 핵심은 참여자간 믿음과 협력을 바탕으로
공동의 이익을 추구하는 상호 작용이며, 상호 작용이
서로의 이익을 극대화한다는 믿음을 갖는 것이다.
하이닉스 는 일등 기업 삼성을 배우는 것에 진심이다.
부족한 역량을 채우기 위해 기존 구성원들의 불만을 야기하면서까지
대규모의 외부 수혈을 지속한다.
임원 전체 워크숍 주제는 본원적 경쟁력 강화다.
많은 인재의 수혈과 임원들의 지속적 반성에 기반하여
꾸준한 역량 강화를 이루어 낸 결과 경쟁력 격차를
상당 부분 줄일 수 있게 된다.
반도체 승리의 중요한 필요조건은 치열함이다.
52시간 근로시간 법제화는 상당한 핸디캡 요인이다.
몰입해서 일을 해야 할 상황에서도 제한된 시간 내에 일을 끝내야 하고,
규제 시간 초과 여부를 체크해야 하는 부담이 적지 않다.
극도의 VUCA환경에서 성과를 만들어 내는 것은 엔지니어 들의 몰입이다.
치열함은 몰입이라는 새로운 관점으로 재정의 되어야 한다.
기술의 한계까지 온 지금은 협업의 힘으로 장애를 뚫어야 한다.
협업에서는 건설적 대립이 아주 중요하다.
건설적 대립이 가능하기 위해서는 심리적 안전감이라는 신뢰가 필수적이다.
신뢰는 조직의 혁신과 협업 몰입을 이끌어 내는 근원적 동력이다.
SK는 하이닉스 를 인수합병하고 정통 하이닉스 출신 기술 임원을
CEO로 임명하면서, 하이닉스에 대한 신뢰를 상징적으로 보여 준다.
고객의 다양한 요구와 새로운 기술이 지속적으로 등장하면서,
스스로 알아서 계획과 표준을 변화시키는 혁신이 필요하다.
상하 관계가 협업 관계에 가까워지면서, 수직적 협업에서
가장 중요한 것은 하위 직급 구성원들의 스피크업 이 중요하다.
스피크업 은 하이닉스의 핵심 행동수칙으로 자리 잡았다.
HBM은 시장 수요 확대가 불확실한 제품이었고,
삼성은 투자 비용이 많이 들어가는 HBM 추가 개발을 중단한다.
하이닉스는 보텀업 의견을 수렴하여 HBM 개발을 지속한다는 결정을 내린다.
하이닉스 는 전사적으로 원온원 을 도입한다.
원온원 의 가장 큰 효과는 상하 간의 신뢰 구축이다.
VWBE와 수평적 소통 문화를 가진 하이닉스에게 원온원 은 강력한 무기다.
SK하이닉스 유니버시티, SKHU는 회사의 학습에 대한 진정성으로 차별화된다.
하이닉스 기술교육은 강사의 대부분을 고참 엔지니어들에게 맡긴다.
전문 교수는 퇴임 기술 임원들을 교수로 활용하는 제도며,
전사 공모를 통해 현업에서 선발된 전문 강사들이 2년간 강의를 전담한다.
부문장들은 빅테크 기업에 방문해 고객의 신랄한 불만을 생생하게 경험하고,
경영 방향에 대해 동일한 이해를 하고 신뢰를 높인다.
하이닉스 는 신뢰를 기술 개발 가정의 핵심 축으로 삼아
시프트 레프트 전략을 통해 협업 문화의 근본적 변화를 이끌어 낸다.
하이닉스의 문제는 수율의 N 커브 라고 하는 고질적 악순환이다.
연구소, 개발, 제조로 이어지는 신제품 기술 이관 조건에
시프트 레프트 전략을 반영하면서, 양산 수율 향상을 통해,
하이닉스 는 보다 완벽한 원팀 의 협업 조직으로 진화한다.
코어 TF는 핵심 기술을 개발하는 조직이다.
코어 TF가 기술 개발 과정 전체를 책임지는 완주 방식으로 전환하며,
기술 개발 오너십 을 확립한다.
시프트 레프트 는 현장 조직의 변화 목표를 DT 조직이 갖도록 한다.
하이닉스의 경쟁력은 제조다.
일하는 방식의 구체적 변화를 시도하면서,
기술 회사로의 딥체인지 를 본격적으로 시작한다.
시프트 레프트 전략은 신뢰를 체계적으로 구축하고 강화하는
촉매제 역할을 하면서 기술 중심 회사로 탈바꿈한다.
지속 가능한 혁신은 기술에서 시작하지만,
궁극적으로는 사람과 문화에서 완성된다.
Top Team은 회사의 비전, 전략, 전사 차원의 최적화 방안을
논의하는 집행 임원의 최고 협의체 그룹 이다.
Top Team의 팀워크는 궁극적 경쟁력의 원천이고,
팀워크를 지탱하는 힘이 Top Team 구성원간의 신뢰다.
Top Team 구성원 간의 신뢰를 각 조직으로 하방 전개한 것이
하이닉스의 신뢰 문화다.
하이닉스 CEO들의 리더십은 겸손 리더십 이다.
하이닉스 Top Team은 CEO에게 어떤 사안도
비교적 꺼리지 않고 말할 수 있다.
기업문화 혁신 회의에서는 전사 본부장급 이상의 고위 임원들이
자기 조직의 HR 이슈를 발표하고 공유하고 논의한다.
하이닉스는 삼성의 신상필벌이 협업 스피릿 을 약화시킨다고 본다.
실패에 대해 큰 책임을 물으면, 성공 가능성이 낮고
난이도가 높은 최고급 기술을 누구도 개발하려 하지 않을 것이다.
프로젝트 의 실패를 새로운 기술 개발을 위한 도전과 학습이라 판단한다.
고대역폭메모리, HBM은 여러 개의 디램 칩 을 수직으로 쌓아 올리고
첨단 패키지 방식인 TSV 기술을 통해 칩을 연결하여 데이터 전송 속도를
혁신적으로 향상시킨 제품이다.
하이닉스는 세계 최초로 HBM을 개발했지만 본격 양산에 이르지 못하고,
HBM2는 개발 단계부터 철저히 실패한다.
HBM2 개발 지연 실패를 보완하여 더욱 강력한 개발팀을 꾸린다.
삼성이 HBM 사업을 축소할 때 하이닉스는 HBM 개발 지속 여부를 집단지성에 맡긴다.
유한 게임 의 목표는 게임 의 승리이고 일등이 되는 것이다.
무한 게임 은 게임 자체를 지속적으로 참가하는 것이다.
메모리 반도체업도 무한 게임의 특성으로 급격히 변화되고 있다.
하이닉스가 글로벌 시장에서 진정한 리더 로 자리잡기 위해서는
무한 게임 의 원칙을 따르는 선도자가 되어야 한다.
한국은 삼성전자와 하이닉스라는 세계적 D램 반도체 기업을 가지고 있다.
삼성전자는 파운드리 기업으로 영역 확대를 추구하고 있고,
하이닉스는 HBM 기술에 앞장서면서 괄목할만한 성장을 보이고 있다.
삼성전자 의 일방적인 독주에서 하이닉스의 경쟁으로
한국 반도체 산업이 발전되는 것은 바람직할 것이다.
만년 2등 반도체 기업으로, 시장에서 외면받던 하이닉스가
삼성전자보다 주목받게 되는 것은 기적같은 일이다.
"신뢰게임"은 신뢰에 바탕을 둔 하이닉스의 기업문화가
하이닉스의 성장에 어떤 영향을 미쳤는지 구체적으로 설명한다.
하이닉스에서 실제로 근무하면서, 채권단 관리를 받던 부실 기업이
인수 합병을 통해 기술 기업으로 성장하게 된 과정과,
내부 부분간 갈등을 해소하고 전사 차원의 최적화로 발전시키며,
협업 조직으로 전환하며 고질적 수율 문제를 해결하는 등
하이닉스 내부의 생생한 이야기는 흥미롭다.
인간이 바뀌어야 조직이 변한다.
이등 기업이 일등 기업이 되기 위해서는
기업 문화부터 변화해야 한다.
하이닉스가 선도 기업이 될 수 있을지는 아직 미지수지만,
HBM으로 삼성전자를 추월한 것도 기적 같은 일이다.
"신뢰게임"은 부실 기업의 오명을 떼고 경쟁력을 향상시키기 위한
인재 확보, 동기 부여, 조직 문화 변화 과정 등을 살펴보면서,
변화하는 시대에 맞는 조직문화 방향을 생각하게 한다.
서울대학교출판문화원 와 컬처블룸 서평단에서 "신뢰게임"을 증정해주셨다.
감사드린다.
#현순엽 #김진국 #박정식 #서평 #신뢰게임 #컬처블룸 #컬처블룸서평단