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돌파 조직 - 경기 침체 이후의 턴어라운드 조직전략 3단계
김경수 지음 / 라온북 / 2025년 5월
평점 :
'이 리뷰는 컬처블룸을 통해 출판사에서 도서를 제공 받아, 직접 읽고 작성한 리뷰입니다.'
위기 극복의 조직 전략
책을 선택한 이유
위기는 늘상 일어난다.
위기가 일어나지 않게 하는 것이 아니라,
위기를 지혜롭게 극복하는 것이 중요하다.
위기 극복 노하우 를 알아보기 위해 "돌파조직"을 선택한다.
1장 Goal Holding : 위기와 변화의 목표를 공유하라 에서는
위험이 감지되면 경영진이 One Team이 되어
함께 전열을 정비하는 모습을 Kick-off 워크샵 으로 보여줘야 한다.
위기돌파를 위해 역할과 책임을 재조정하거나,
새로운 역할과 책임을 부여하고 통합하기도 한다.
외부전문가의 지원은 객관적 관점과 시각을 부여하고,
공정한 W/S 진행을 도와줄 수 있다.
위기/변화 관리는 정치적 요소와 조직문화가 반 이상의 영향을 미친다.
경영진 워크샵 기획, 준비, 진행, 후속 조치를 설명하고,
워크샵 에 대한 전문가의 솔루션을 말한다.
워크샵 결과로 해결과제들이 도출되고 난 후,
위기돌파팀 을 선발해야 한다.
기존 업무수행과 병행하면서 추가로 고민하고,
익숙하지 않은 것을 적용하기 때문에 혁신이 어렵다.
실행과제가 성공해 회사가 좋아진다고 해도
현실에서는 이해관계가 상충하게 된다.
기존 조직에 경영혁신팀 이 존재한다면 팀이 주축이 되어
다양한 기능 부서에서 선발하여 다기능팀으로
편성하는 것이 효과적이다.
경영진들에게 고유의 목표가 주어진다.
회사의 위기상황을 극복하기 위한 핵심 인력 파견에
소극적인 이해관계가 상충하게 된다.
위기톨파팀의 미션 과 R&R을 설정하고 합의하고,
팀의 위치를 정하고, 팀원 규모와 선발 기준을 결정한다.
인원 확정 후 워크샵 을 소집하여 연간 활동계획을 수립, 보고하고,
전조직에 공유하고 통보한다.
변화관리와 퍼실리테이션 스킬 교육, 실행팀 완료 및 보고,
위기돌파팀 과 실행팀 워크샵 실시로 원팀 의식을 심어준다.
위기돌파팀 에 대한 전문가의 솔루션을 말한다.
미팅 이 효과적이고 효율적으로 진행되어야 팀워크 와
팀 효과성을 확보할 수 있다.
위기돌파팀 과 실행팀 이 구성되면 본격적으로 프로젝트 팀 형태로 운영된다.
팀워크 에는 팀원간의 상호 이해와 긴밀한 소통도 매우 중요하다.
팀 활동이 가장 효과적으로 이뤄지기 위해 팀원 모두가 동의하고
반드시 지켜야 하는 Groud rule도 합의해야 한다.
팀워크 와 팀 효과성을 확보하기 위해 절차와 도구들을 사용하여 하는
팀 kick-off 미팅 단계를 Team Startup이라 한다.
미션 은 팀활동의 방향과 목표를 제시하는 것으로
다른 사람에게 팀의 존재 목적과 특성을 알려주고,
최종 팀 의사결정의 가이드 가 된다.
팀워크 에는 팀원간의 상호이해와 긴밀한 소통도 매우 중요하다.
결과물에 대해 팀 전원이 합의되어야 하고, 명확한 Output Image를 가져야 한다.
상호인사 및 소개, 팀 미션 설정과 검토, 운영원칙 논의 및 합의,
팀 Charter 확인, 이해당사자 확인과 참여방안 수립,
중간 미팅 일정과 방법 공유, 팀효과성 진단과 처방을 한다.
팀워크 에 대한 전문가의 솔루션을 말한다.
회사 전체 목표를 달성하기 위해 하부조직의 목표를 설정하는
Cascading은 회사 전 조직이 비전과 목표를 공유하고,
혁신의 필요성을 함께하는 얼라인먼트 가 이뤄지게
변화관리 프로그램 을 전개해 나가는 단계다.
위기의식, 절박감, 전략과 방향성이 현장까지 흘러갈 수 있는지
시뮬레이션 해봐야 한다.
혁신과제들이 정렬되었다고 해도, 조직별 과제별 충돌이 생기거나,
목표와 비전이 제자리에 머무르게 되는 어이없는 사태가 생길 수 있다.
대상별 프로그램 의 목표와 기준 설정, 전사 공통 모듈 개발,
퍼실리테이터 양성 및 전파, 진행상황 모니터링 및 조치를 한다.
위기관리 프로그램 Cascading에 대한 전문가의 솔루션을 말한다.
경영진과 현장 조직구성원은 회사에 대한 위기의식의 인식차이가 존재한다.
현장은 경영진의 책임이 더 크고, 위기가 자신들의 책임이라고
절박하게 생각하지 않는다.
위기의 원인을 분석하고 고민하기 보다는 과소평가하거나
너무 심각하게 받아들여 버린다.
위기의 전조가 보일 때 위기의식을 공유시키고,
극복 방안에 대한 공감대를 형성하는 것이
위기 극복의 가능성을 높여 나갈 수 있다.
위기의 근거 파악 및 혁신 필요성 구체화,
3D접근법을 활용하여 근거, 자료, 증거를 객관화,
위기의식 공유와 공감대 형성 단계 성과 평가를 설명한다.
위기의식 공유와 공감대 형성에 대한 전문가의 솔루션을 말한다.
혁신과제들이 목표대로 성공하면 어떤 결과와 효과가 이루어질 수
있는지 명확히 설정한다.
전사 차원의 비전수립과 실행팀별 비전 으로 나눌 수 있다.
혁신이 성공하여 성과를 내면 무엇이 달라지는지 분명히 해야 한다.
스폰서 나 실행팀이 비전으로 한 목소리를 내는 것이
전략적 소통이자 변화관리임을 알고 있어야 한다.
비전 작성, 비전설정문 활용에 대해 설명한다.
실행팀 차원의 비전 설정에 대한 전문가의 솔루션을 말한다.
2장 Tasking Working : 조직이 변화를 위해 일하게 하라 에서는
Tasking Working은 본격적으로 변화관리를 실행한다.
변화와 혁신을 성공시키기 위해 조직 전체가 적극적으로 참여하고,
버전 과 미션 을 공유하고 위기의식에 대한 공감대도 형성하며,
실행팀 도 구성되었다면 본격적으로 과제 해결을 시도해야 한다.
변화와 혁신 추진에 실질적 영향을 미치는 이해관계자들의
참여를 촉진시키고 유도하는 단계다.
조직에서 각자 처해 있는 입장에 따라 관점과 우선순위도 다르다.
지속적으로 혁신 과정에 동참하도록 개입이 필요하다.
변화를 위한 교육설계와 운영, 변화지원과 지지를 위한 기존교육 수정,
새로운 교육 검토 및 진행, On--Off 교육 병행, 대상자별 교육 프로그램 운영,
변화 지원 컨설팅 도입, 컨설턴트 고용 검토를 설명한다.
참여관리에 대한 전문가의 솔루션을 말한다.
변화 주도 세력을 모아주고 지지해주는 것이 반드시 필요하다.
변화 저항 세력들을 정확히 파악하고 극복한다.
혁신의 저항과 장애요소들을 극복하여 모든 이해관계자의
참여와 몰입을 기대수준까지 이끌어낸다.
저항의 기술적 원인은 새로운 학습에 따른 어려움과 불편함이다.
정치적 원인은 조직 구조 개편이 위협이자 공격이라고 생각하기 때문이다.
문화적 원인은 의식과 규범 등이 변해야 한다고 압박을 받기 때문에
갈등이 일어나고 쉽게 버리지 못하게 된다.
혁신의 이해관계자 분석과 저항 파악,
이해관계자별 저항극복 전략수립과 적용에 대해 설명한다.
저항관리에 대한 전문가의 솔루션을 말한다.
혁신목표가 공유되고 실행팀들이 구성되고 프로젝트팀 활동을 통해
각각의 실행과제 해결을 위한 과정이 진행되는 과정에서,
열정을 계속 유지시키고 지원과 지지가 계속되도록 하는 것이 중요하다.
혁신이 성공하기 위해서는 변화를 지속시키는 것이 중요하다.
시행착오, 조직의 피로감은 처음 열정과 각오를 계속 유지하기 어렵게 한다.
혁신활동에 대한 결과를 확인시키고 초기 성공 사례 공유,
혁신활동을 조직의 문화/구조/시스템 에 통합, 연계하기,
Best Practice 발굴 및 전파로 학습 전이 시도를 설명한다.
변화를 지속시키기에 대한 전문가의 솔루션을 말한다.
커뮤니케이션 을 효과적이고 전략적으로 잘 해내는 것이
혁신 성공의 결정적 역할을 하게 된다.
커뮤니케이션 의 목적은 필요 정보를 제공하고 불확실성을 줄이기 위한 것이다.
조직의 여론을 바람직한 방향으로 바꾸고, 대안들을 평가하고 결정하는 데 필요하다.
서로의 역할과 책임이 다르므로 조직구성원들과 리더 들을 분리하여
커뮤니케이션 을 해야 한다.
커뮤니케이션 역할 정하기, 커뮤니케이션 목적과 채널 조합 만들기,
커뮤니케이션 일정표 만들기를 설명한다.
변화관리 커뮤니케이션에 대한 전문가의 솔루션을 말한다.
혁신활동이 시작되면 기존 조직구조와 시스템 에 변화가 필요하다.
조직의 제도와 시스템 은 변화되지 않은 이전 버젼 이라면
혁신 실행과제를 적용 할 수도 없고, 적용하더라도 성과를 낼 수 없다.
혁신이 성과를 내기 위해 조직역량과 개인역량을 정의하고
맞춤형 교육을 개발하는 것은 전사차원의 합의와 결정이 필요하다.
혁신 실행 과제와 병행하여 필요한 시스템 과 조직구조를
새롭게 시험 적용해 보고, 전사 차원의 혁신제도와
조직시스템 으로 확산시키는 것도 방법이다.
현상파악을 위한 시스템 과 조직구조 검토,
새로운 업무에 필요한 시스템 과 조직구조 기획,
혁신 세부 영역에 대한 시스템 과 구조 만들기를 설명한다.
조직설계에 대한 전문가의 솔루션을 말한다.
새로운 혁신 성공을 위해 필요한 외부인재 영입 필요성이 발생한다.
외부인재 영입시에 일어날 수 있는 오류를 제대로 인식하고
영입을 추진해야 성공확률을 높일 수 있고,
실수를 극복하기 위해서 변화관리 방법을 고려해야 한다.
팀워크 가 보장되지 않으면 외부영입 인재도 한계에 부딪힌다.
외부인재 영입의 성공과 정착율은 기대보다 높지 않다.
외부인재 영입 전 회사 파악, 외부영입 임원과 팀워크,
외부인재가 역량을 발휘할 수 있는 환경을 설명한ㄷ.
외부영임 임원에 대한 전문가의 솔루션을 말한다.
3장 Feedback : 변화와 혁신의 모니터링을 측정하고 수정하고 보완해 일상화하라 에서는
혁신 활동이 제대로 추진되고 있는지 측정할 수 있는
척도나 지표들이 구체적으로 준비되어 있어야 한다.
모니터링시스템 구축 및 실행단계별 이정표를 고려하여
측정척도를 결정하고 합의한 후에 모니터링 을 실행하며,
결과를 공유하고 피드백 한다.
모니터링 과정은 혁신단계에서 신중하고 치밀하게 관리해야 한다.
전략 수립에는 온 정성을 다 들이지만 전략이 적용되고,
실행되는 과정에는 상대적으로 관심과 에너지 를 덜 투입한다.
모니터링 과정에서 변수들을 걸러내고, 전제조건의 변동사항에
적합하게 수정, 보완하도록 조치해야 한다.
정치적 변수가 개입되면 , 상황과 조건이 변화되고 있음을
현장 모니터링 으로 파악했음에도, 빠져 나갈 시간을 놓쳐 버린다.
모니터링 시스템 구축, 주기적 모니터링 과 결과 보고,
긴급상황 발생시 문제해결을 설명한다.
모니터링 에 대한 전문가의 솔루션을 말한다.
혁신 성공 사례를 교육, 공유하고 노하우 를 매뉴얼화하여
업무에 적용하도록 하는 것도 성공의 지속성을 확보하기 위한 일이다.
혁신의 성과와 지속성을 확보하기 위해서,
혁신 성공 사례를 Best Practice로 만들어 교육하고 공유하며,
노하우 를 매뉴얼화 하여 업무에 적용한다.
당근은 채찍과 함께 사용해야 당근의 효용성이 살아난다.
소통과 피드백 은 말로만 전해지지 않는다.
상징적인 조직의 의사결정과 리더 의 행동으로도 전달된다.
모니터링 과정에서 하는 소통과 피드백,
전사 조직을 대상으로 하는 스토리텔링 소통,
피드백 체계 구축에 대해 설명한다.
전략적 소통과 피드백 에 대한 전문가의 솔루션을 말한다.
혁신을 조직에 내재화하여 조직 핵심 역량으로 자리잡게 한다.
조직에 혁신 리더십이 내재화되고 반복되는 혁신이
일상화되도록 리더 스스로 의식화되어야 한다.
혁신의 성공 여부는 탄탄한 리더십 이 관건이다.
워크샵을 기획하여 혁신 playbook을 만든다.
바람직한 리더십 행동과 바람직하지 못한
리더십 행동을 주내용으로 정리한다.
KPI에 혁신 리더십 반영, playbook 제작과 교육 모듈화,
change agent 양성, 혁신 경진대회 운영에 대해 설명한다.
혁신 리더십 에 대한 전문가의 솔루션을 말한다.
"돌파조직"은 위기 극복을 위한 목표의 공유, 조직의 변화,
변화와 혁신의 지속에 대해 다룬다.
경영진은 위험이 돌파하기 위해 One Team이 되어야 한다.
위기돌파를 위해 역할과 책임을 재조정하거나,
새로운 역할과 책임을 부여하고 통합하기도 한다.
경영진 워크샵 에서 해결과제들이 도출되고 난 후,
위기돌파팀 을 선발한다.
익숙하지 않은 것을 적용하기 때문에 혁신이 어렵고,
회사가 좋아진다고 해도 이해관계가 상충하게 된다.
경영혁신팀 이 주축이 되어, 다양한 기능 부서에서 선발한
다기능팀으로 편성하는 것이 효과적이다.
위기톨파팀의 미션 과 R&R을 설정하고 합의하고,
팀의 위치를 정하고, 팀원 규모와 선발 기준을 결정한다.
위기돌파팀 과 실행팀 이 구성되면 본격적으로 프로젝트 팀 형태로 운영된다.
팀 활동이 가장 효과적으로 이뤄지기 위해서, 팀원 모두가 동의하고
반드시 지켜야 하는 Groud rule도 합의해야 한다.
미션 은 팀활동의 방향과 목표를 제시하는 것으로
다른 사람에게 팀의 존재 목적과 특성을 알려주고,
최종 팀 의사결정의 가이드 가 된다.
팀워크 에는 팀원간의 상호이해와 긴밀한 소통도 매우 중요하다.
결과물에 대해 팀 전원이 합의되어야 하고, 명확한 Output Image를 가져야 한다.
회사 전체 목표를 달성하기 위해 하부조직의 목표를 설정하는
Cascading은 회사 전 조직이 비전과 목표를 공유하고,
혁신의 필요성을 함께하는 얼라인먼트 가 이뤄지게
변화관리 프로그램 을 전개해 나가는 단계다.
위기의식, 절박감, 전략과 방향성이 현장까지 흘러갈 수 있는지
시뮬레이션 해봐야 한다.
위기의 전조가 보일 때 위기의식을 공유시키고,
극복 방안에 대한 공감대를 형성하는 것이
위기 극복의 가능성을 높여 나갈 수 있다.
혁신과제들이 목표대로 성공하면 어떤 결과와 효과가 이루어질 수
있는지 명확히 설정한다.
전사 차원의 비전수립과 실행팀별 비전 으로 나눌 수 있다.
혁신이 성공하여 성과를 내면 무엇이 달라지는지 분명히 해야 한다.
Tasking Working은 본격적으로 변화관리를 실행한다.
변화와 혁신 추진에 실질적 영향을 미치는 이해관계자들의
참여를 촉진시키고 유도하는 단계다.
조직에서 각자 처해 있는 입장에 따라 관점과 우선순위도 다르다.
지속적으로 혁신 과정에 동참하도록 개입이 필요하다.
저항의 기술적 원인은 새로운 학습에 따른 어려움과 불편함이다.
변화 주도 세력을 모아주고 지지해주는 것이 반드시 필요하다.
변화 저항 세력들을 정확히 파악하고 극복한다.
혁신의 저항과 장애요소들을 극복하여 모든 이해관계자의
참여와 몰입을 기대수준까지 이끌어낸다.
혁신이 성공하기 위해서는 변화를 지속시키는 것이 중요하다.
시행착오, 조직의 피로감은 처음 열정과 각오를 계속 유지하기 어렵게 한다.
커뮤니케이션 의 목적은 필요 정보를 제공하고 불확실성을 줄이기 위한 것이다.
조직의 여론을 바람직한 방향으로 바꾸고, 대안들을 평가하고 결정하는 데 필요하다.
서로의 역할과 책임이 다르므로 조직구성원들과 리더 들을 분리하여
커뮤니케이션 을 해야 한다.
혁신활동이 시작되면 기존 조직구조와 시스템 에 변화가 필요하다.
혁신이 성과를 내기 위해 조직역량과 개인역량을 정의하고
맞춤형 교육을 개발하는 것은 전사차원의 합의와 결정이 필요하다.
새로운 혁신 성공을 위해 필요한 외부인재 영입 필요성이 발생한다.
팀워크 가 보장되지 않으면 외부영입 인재도 한계에 부딪힌다.
외부인재 영입의 성공과 정착율은 기대보다 높지 않다.
혁신 활동이 제대로 추진되고 있는지 측정할 수 있는
척도나 지표들이 구체적으로 준비되어 있어야 한다.
모니터링 과정은 혁신단계에서 신중하고 치밀하게 관리해야 한다.
모니터링 과정에서 변수들을 걸러내고, 전제조건의 변동사항에
적합하게 수정, 보완하도록 조치해야 한다.
혁신 성공 사례를 교육, 공유하고 노하우 를 매뉴얼화하여
업무에 적용하도록 하는 것도 성공의 지속성을 확보하기 위한 일이다.
소통과 피드백 은 말로만 전해지지 않는다.
상징적인 조직의 의사결정과 리더 의 행동으로도 전달된다.
혁신을 조직에 내재화하여 조직 핵심 역량으로 자리잡게 한다.
조직에 혁신 리더십이 내재화되고 반복되는 혁신이
일상화되도록 리더 스스로 의식화되어야 한다.
뉴턴의 제1 운동법칙은 관성의 법칙이다.
만물은 외부의 힘이 작용하지 않으면 변하지 않는다.
사람도 익숙한 환경을 굳이 벗어나고 싶어 하지 않는다.
기업이 위기에 빠졌다는 것은 변화를 해야 할 때이다.
변화하지 않으면 무너지게 되는 엄중한 상황에서도,
조직 내에서 변화를 거부하는 것이 현실이다.
"돌파조직"은 변화를 위해 해야 할 행동을 단계별로 알아보고,
위기를 효과적으로 해결할 수 있도록 한다.
변화하지 않으려는 조직을 변화시켜야 하는 것은
엄청난 힘과 노력이 드는 일이다.
외부의 적보다 내부의 적이 무서운 법이다.
조직이 이익보다는 자신의 이익을 우선하면서,
조직이 위기를 극복할 변화에 나서지 못한다면,
얼마 지나지 않아 위기를 극복하지 못하고 무너지기 십상이다.
"돌파조직"은 위기를 극복하기 위해서 변화를 선택해야 하는
조직이 겪게 되는 다양한 저항 세력을 효과적으로 극복하면서,
변화를 지속적으로 관리하고 위기를 성공적으로 극복하는
유용한 방향을 제시한다.
라온북 과 컬처블룸 서평단에서 "돌파조직"을 증정해주셨다.
감사드린다.
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