디자인 씽킹 바이블

디자인 씽킹 바이블 - 비즈니스 디자인의 원리
로저 마틴 지음, 현호영 옮김 / 유엑스리뷰 / 2021년 9월

디자인 씽킹 의 본질

책을 선택한 이유

디자인 씽킹 은 창의적이고 효과적인 방식으로

체계적으로 문제를 해결하는 방법을 제시한다.

디자인 씽킹을 알아보기 위해 "디자인 씽킹 바이블"을 선택한다.

"디자인 씽킹 바이블"은

1장 지식생산 필터의 이해

2장 신뢰성 편향

3장 디자인 씽킹

4장 기업을 완전히 변화시키기

5장 균형 잡기

6장 세계 최고의 탐구자들

7장 개인을 위한 디자인 씽킹

으로 구성되었다.

1장 지식생산 필터의 이해 에서는

가치를 창조하는 경로는 연역적 추리와 귀납적 추리,

분석적 경영이라는 관점과,

분석이 창조성과 혁신을 사라지게 한다는 관점이 대립한다.

조직은 가치 창조의 핵심동인으로서, 분석이나 직관 중

어느 것을 받아들여야 할 지 선택해야 한다.

분석이나 직관 중 양자택일을 강요하는 것이 아니라

두 가지 사고방식을 조화시켜야 한다.

디자인 씽킹 은 분석적 수련과 직관적 독창성이

상호작용을 하면서 균형을 이루는 것이다.

미스터리 개발, 경험법칙, 알고리즘 의 지식생산 필터는

필터 속에서 지식의 고도화를 나타낸다.

경험법칙, 휴리스틱 은 다양한 가능성을 탐구하고 체계화하며,

해결책에 도달할 수 있도록 이끌어준다.

경험법칙은 여러 가능성들에 대한 체계적 탐구를 거쳐,

문제의 해결책으로 이끌어준다.

알고리즘 은 문제 해결을 위한 명확하고 단계적인 절차다.

인간의 이해가 미스터리 에서 경험법칙으로,

알고리즘 수준까지 발전하는 과정에서,

관련 없는 정보들은 제거되며,

인간은 단순화 과정을 통해 현실세계에 대한

이해의 폭을 넓히고, 원리를 통달한다.

지식을 알고리즘 수준에 이를 때까지 발전시키는 것은

불필요한 정보를 제거함으로써 세상의 복잡함들을

단순화하는 것이다.

배타적으로 탐구에만 집착하는 조직은

비교적 단기간에 사라진다.

비즈니스의 관리 단계는 기존 알고리즘만 사용하고,

미래를 위한 미스터리 탐구를 추구하지 않는다.

알고리즘 에 근거한 엄청난 효율성의 장점을 능가하기 위해

충분한 새로운 경험법칙이 발견될 수 있다.

다음 미스터리 를 찾아내고, 지식생산 필터를 거치는

꾸준한 순환과정을 따름으로써 균형을 이룰 수 있다.

혁신보다 개발을 좀 더 편안하게 여기면서,

분석적 사고를 더 좋아하고 권장하는 조직은,

생각치도 못하는 동안 혁신을 제거해버린다.

분석적 사고와 직관적 사고 어느 한쪽도 완전히 배제할 수 없다.

디자인 씽킹 은 비즈니스의 디자인에 동력을 제공하며,

비즈니스 디자인에 동력을 제공한다.

경영과 창조 사이에서 균형을 이루기 위해서는

구조와 프로세스, 기업문화의 무게중심을 이동시켜야 한다.

CEO의 리더십, 디자인 씽킹 역량 개발에 대해 이야기 한다.

2장 신뢰성 편향에서는

신뢰성과 타당성의 차이는 혁신의 핵심적 딜레마 다.

신뢰성은 일관성 있고 예측 가능한 결과들을 산출하는 것이다.

검증하고자 하는 대상을 계량적 방식으로 반복 측정할 수 있는

범위로 축소함으로써 얻을 수 있다.

타당성은 원하는 목적에 들어맞는 결과를 도출하는 것이다.

타당성은 계량적 측정만으로는 추구하기 어려운 것이다.

신뢰할 수 있는 결과를 얻기 위한 작업에서 배제되는

주관적인 생각과 판단의 측면을 어느 정도 포함해야 한다.

신뢰성과 타당성은 본질적으로 양립할 수 없다.

알고리즘을 사용하는 데 고도로 숙련된 기업들은

일관성이 있으면서도 신뢰도 높은 결과를 도출한다.

모든 자원을 신뢰성 제고에 투입하는 기업은

타당한 결과를 추구할 수단을 잃게 된다.

비즈니스 가치를 지속적으로 창조하기 위해

필수적인 타당성을 추구하는 작업을 관리할 줄 모른다는

사실은 놀라운 것이 아니다.

신뢰성과 타당성의 균형을 추구하지 않는 조직은

경쟁사들이 지식을 필터의 다음 단계로 발전시켰을 때,

자신이 더 나아가지 못했다는 사실을 알아차리게 된다.

실행 전 검증 요구, 주관적 판단의 개입 회피, 시간의 제약은

신뢰성을 소중히 여기고 타당성은 경시하도록 만든다.

타당성 없이 지식생산 필터의 다음 단계로 지식을 발전시킬

가능성은 거의 없다.

신뢰성을 추구하지 않으면, 지식이 가져오는 보상을

충분히 거둬들이지 못한다.

타당성을 수용하려면 조직은 증거에 대한 정의를

새롭게 하고, 주관적 판단을 받아들이며,

올바른 해답을 얻기 위해 시간을 좀 더 들이는,

새로운 사고방식에 개방적 태도를 취해야 한다.

3장 디자인 씽킹 에서는

연역과 귀납은 엄청난 힘을 가진 추론 도구다.

연역법은 일반적인 것으로부터 구체적인 것을 추론한다.

귀납법은 구체적인 것으로부터 일반적 결론을 추론한다.

디자인 씽킹 은 디자이너 처럼 사고하는 것이다.

기술적으로 실현 가능한 것과 실행 가능한 비즈니스 전략을

고객가치와 시장의 기회로 바꾸는 것에 대한 사람들의

요구를 충족시키기 위해 디자이너의 감수성과 방법들을

사용하는 훈련법이다.

귀추법은 디자인 씽킹 조직이 비즈니스 에서 발생하는

문제들에 디자이너 의 가장 중대한 도구를 적용한다.

귀추논리는 현대 기업에서 거의 전적으로 배제되고 있다.

과거의 데이터로는 도달할 수 없는 세계에서,

사용할 수 있는 논리형태를 포용하고자 한다.

알고리즘은 원하는 해결책에 도달하는

일반적 방식으로서의 판단을 하나의 공식이나

일련의 표준화된 규칙으로 전환한다.

디자인 씽킹을 추구하는 기업은 지식생산 필터를 통과함으로써,

효율성이라는 이득을 확보하고, 지식 진전 과제와 씨름을 하는 데

필요한 시간과 자본을 얻는다.

4장 기업을 완전히 변화시키기 에서는

비즈니스에서 디자인 씽킹은 깊고도 전체적인 이해,

새로운 가능성을 시각화하고 프로토타입으로 만들기,

초기 아이디어를 현실화하고 이익을 낼 수 있는 사업으로

만들 새로운 행동체계 창조하기로 나뉠 수 있다.

디자인 씽킹 은 한 번도 가본 적이 없는 곳으로

사람들을 이끌어간다.

브랜드 구축의 기본 체계는 엘리트 경영자들이 했던

작업의 상당 부분을 하위 마케팅 담당자들이 수행할 수

있게 해주는 도구들을 제공하고,

미스터리 를 해결하는 작업에 재능을 투입하여

소비자들이 원하는 브랜드를 만들거나,

기존 브랜드를 확장한다.

P&G의 디자인 씽킹 조직 변신을 이야기 한다.

5장 균형 잡기 에서는

신뢰성을 주창하는 사람들에게 보상이 돌아가고

미스터리 를 탐구하는 일은 등한시되는 문화 속에서,

연구개발 부서는 연구에 대한 비용을 절감하기 위해

연구보다는 개발에 치우친다.

예측가능성과 안정성을 최대한 확보해 성장을 지지하며,

새로운 지식을 충분히 창출하여 성장을 촉진하는

기업만이 미래에도 살아남을 것이다.

지식생산 필터의 다음 단계로 이동하면서도

정밀화 작업을 하는 환경, 신뢰성과 타당성 사이의

균형이 이루어지는 환경을 조성하기 위해서는,

기업구조와 프로세스, 문화적 규범에 대해 다르게

사고할 필요가 있다.

조직구조는 경험 법칙과 알고리즘을 운영하는 데에는

아주 적합하지만 지식생산 필터의 다음 단계로

이동하는 데 효율적인 방식은 아니다.

더 높은 지식단계로 이동하는 일은

특수한 목적을 가진 팀과 명확하게 설정된 목표에 따라 구성된다.

기업을 대표하는 제품을 창조하는 것이라면,

디자인팀은 작업이 진행되면서 발생하는

여러 가지 문제를 실시간으로 발견하고 해결할 수 있지만,

우리의 책임이 아니라, 나의 책임이 무엇인지를

훨씬 잘 인식하는 사람들에게 맡기는 편이 적합하다.

재무 계획과 보상제도는 기존의 경험 법칙과

알고리즘을 작동하기 위한 과정이고,

타당성 보다는 신뢰도를 보강하도록 상호작용한다.

신뢰성과 타당성의 균형을 맞추는 방향으로

보완하여야 한다.

신뢰성을 기반으로 하며 분석적 사고에만 집중하는

기업에는 제약을 적대시하는 규범이 있다.

신뢰성 확보가 유일한 목표라면 제약은 확고부동의

장애물이자 회피해야 하는 것으로 여겨진다.

제약은 타당성 지향적 디자인 씽킹을 통해

혁신을 필요로 하는 장소가 어디인지를 가리키며,

문제를 재구성하고 디자인 씽킹 의 과정에서,

새로운 기회를 발견한다.

신뢰성과 타당성의 균형을 추구하는 리더 는

경쟁우위 열망은 큰 반면 어떻게 하는지에 대한

이해가 부족한 사람들의 반발을 예상해야 한다.

6장 세계 최고의 탐구자들 에서는

디자인 씽킹은 직관적 사고와 분석적 사고,

타당성과 신뢰성 사이의 효과적 균형을 나타낸다.

기업이 더 커지고 조직이 복잡해짐에 따라,

다양한 업무를 조정하는 일은 더욱 어려워진다.

과거를 기준점으로 사용하는 것은 비교적 단순하면서도

명백하기 때문에, 기업의 신뢰성 지향성이 강화된다.

CEO는 신뢰성을 확보하라는 압력으로부터

방어막이 되어줄 타당성의 보호자 역할을

의식적으로 떠맡아야 한다.

CEO가 보내는 신호는 기업의 규범을 형성한다.

CEO가 연역과 귀납만이 정당한 논리형태라는 규범을 강화시키면,

귀추논리가 금지된다는 사실을 조직 내부에 빠르게 확산시킨다.

CEO가 신뢰성과 타당성의 균형을 지키는 역할을 하지 않으면

기업의 장기적 지속가능성은 불확실해진다.

디자인 씽킹을 조직에 뿌리내리게 만드는 한 가지 방법은

스스로 기업 최고 디자이너 역할을 수행하는 것이다.

CEO는 적극적으로 자신의 역할을 수행함으로써,

디자인 친화적 문화를 만들어낼 수 있다.

스티브 잡스 는 소비자들의 인식을 해석하는 데

핵심적 역할을 했고, 출시할 제품을 결정한다.

구조와 프로세스, 규범을 확립하는 임무를 뛰어넘었으나,

스스로 디자인 에 관여하지 않는다.

7장 개인을 위한 디자인 씽킹 에서는

신뢰성 지향적 조직에서 CEO가 타당성을

강력하게 옹호한다면 최대한 신속하게

지식을 발전시킬 수 없다.

신뢰성과 타당성 사이에서 균형을 이루고

발전시키기 위해 의식적으로 노력하지 않는다.

개인적 지식체계에 대한 명백한 주의가 결여될 경우,

비즈니스 조직 내부의 신뢰성 편향에 안주하게 되고,

지식생산 필터 를 통과하는 속도는 느려진다.

개인적 지식체계에서 태도의 바로 다음 단계는

사고를 체계화하고 세상을 이해하기 위해 필요한 도구로,

살아가면서 습득하여 문제에 적용하고 있는 도구는

효율성을 확보하는 매개체다.

개인적 지식체계의 마지막 요소는 경험이다.

개인이 축적하는 경험은 어떤 경험을 향하도록 조종하고,

다른 방식의 경험을 하지 못하도록 만든다.

진정한 기술은 원하는 결과를 확실하게 창출할 수 있어야 한다.

기술과 민감성은 함께 성장하고 발전하는 경향이 있다.

개선된 기법은 기술을 더욱 세련되게 만들어,

훨씬 신속하고도 정확히 업무를 수행할 수 있도록 만든다.

개인의 지식이 체계적으로 발달하는 데,

태도는 도구를 습득하는 안내 역할을 하고,

도구는 경험을 축적하는 데 안내자 역할을 하며,

경험은 어떤 도구를 습득할 것인지 결정하는 근거가 된다.

나선형 순환과정은 선순환일 수도 악순환일 수도 있다.

제한적 경험은 제한적 도구, 협소한 태도를 불러오고,

개방적 태도는 효과적 도구를 습득하고, 학습 경험을 이끌어낸다.

디자인 씽킹을 하는 사람들은 타당성과 신뢰성의 균형을 추구한다.

디자인 씽킹을 하는 사람은 필터에서 다음 단계로,

지식을 발전시키기 위한 삶을 살아간다.

디자이너 들과의 대화는 디자인 씽킹을 하는 사람들이

가진 태도의 핵심을 잘 이해하는 데 도움이 된다.

디자인 씽킹을 하는 사람은 알려지지 않은 것을 추구하며,

뜻밖의 가능성을 표용하며, 무엇이 있는지도 모른 채

복잡성을 향해 편안하게 걸어 들어가는 태도를 가지고 있다.

디자인 씽킹을 하는 사람들의 태도가 타당성과 신뢰성 사이의 균형을 이끈다.

자신의 결정의 배후에 자리 잡은 가정과 믿음을 자문하고,

신뢰성과 타당성의 균형을 잡기 위해, 반복해서 스스로에게 상기시킨다.

디자인 씽킹의 핵심도구는 관찰, 상상, 구성이다.

관찰은 깊이 있고, 세심하며, 개방적 관찰이다.

깊이 있고 사용자 중심적인 이해를 위해

참여관찰 방법을 사용하는 민속지학자의 기술은

디자인 씽킹의 필수적 도구다.

개별 방문은 분석적 사고로는 얻을 수 없는 통찰이다.

디자인 씽킹 은 상상을 실용적으로 연마하여,

강력한 도구, 추론과 시험을 반복적으로 실행하는

순환 고리로 전환하는 역할을 한다.

추론을 테스트 하고 다시 테스트 함으로써

새로운 추론이 가능하며, 프로토 타입을 만들어 낼 수 있다.

구성은 아이디어를 행동 체계로 전환하여,

원하는 비즈니스 결과물을 창출하는 작업이다.

구성 단계는 통찰과 새로운 해법이 잘 들어맞는지

스스로에게 질문하는 과정이다.

제한된 영역에서도 모델을 구축하고 테스트하며,

검증할 수는 있다.

디자인 씽킹을 더욱 잘 하는 사람이 되기 위해서는

의식적으로 경험을 이용하여 숙련도의 깊이를 더하고,

독창성을 배양해야 한다.

통합적 사고는 둘 이상의 대립되는 아이디어나

모델을 다룰 수 있는 메타기술이다.

통합적 사고를 신뢰성과 타당성, 활용과 개발,

분석적 사고와 직관적 사고 사이에 존재하는

갈등에 적용한 것이 디자인 씽킹이다.

숙련과 독창성이 결합될 때 강력한 힘이 창출된다.

디자인 씽킹을 하는 사람이 신뢰성과 타당성의

양극단에 위치한 동료들과 효율적으로 일하기 위해서는

극단적 관점을 창조적인 방식을 찾아내는 과제로 받아들이고,

양극단을 진심으로 이해하고, 광범위한 선택권을 찾으며,

신뢰성과 타당성의 의사 소통 언어로 말하고,

낯선 개념을 친숙한 용어로 전환시키며,

미래를 과거로 전환할 수 있는 가능성을 만든다.

디자인 씽킹 역량을 개발하는 일은 지속적으로

균형을 추구하는 작업이다.

디자인 씽킹은 비즈니스 를 위한 가치 창출뿐만아니라

삶을 위한 의미를 창조할 수도 있다.

"디자인 씽킹 바이블"은

지식생산 필터, 신뢰성 편향, 디자인 씽킹 개념,

조직 및 개인의 변화, 신뢰성과 타당성의 균형,

CEO의 역할에 대해 다룬다.

분석적 경영을 통해 가치를 창조한다는 관점과,

분석이 창조성과 혁신을 사라지게 한다는 관점이 대립한다.

분석이나 직관 중 양자택일을 강요하는 것이 아니라

두 가지 사고방식을 조화시켜야 한다.

디자인 씽킹 은 분석적 수련과 직관적 독창성이

상호작용을 하면서 균형을 이루는 것이다.

미스터리 개발, 경험법칙, 알고리즘 의 지식생산 필터는

필터 속에서 지식의 고도화를 나타낸다.

경험법칙, 휴리스틱 은 다양한 가능성을 탐구하고 체계화하며,

문제의 해결책으로 이끌어준다.

알고리즘 은 문제 해결을 위한 명확하고 단계적인 절차다.

인간의 이해가 미스터리 에서 경험법칙으로,

알고리즘 수준까지 발전하는 과정에서,

불필요한 정보를 제거하고 단순화하면서,

현실세계에 대한 이해의 폭을 넓히고, 원리를 통달한다.

비즈니스의 관리 단계는 기존 알고리즘만 사용하고,

미래를 위한 미스터리 탐구를 추구하지 않는다.

다음 미스터리 를 찾아내고, 지식생산 필터를 거치는

꾸준한 순환과정을 따름으로써 균형을 이룰 수 있다.

분석적 사고를 더 좋아하고 권장하는 조직은,

생각치도 못하는 동안 혁신을 제거해버린다.

분석적 사고와 직관적 사고 어느 한쪽도 완전히 배제할 수 없다.

디자인 씽킹 은 비즈니스의 디자인에 동력을 제공하며,

비즈니스 디자인에 동력을 제공한다.

신뢰성과 타당성의 차이는 혁신의 핵심적 딜레마 다.

신뢰성은 일관성 있고 예측 가능한 결과들을 산출하는 것이다.

타당성은 원하는 목적에 들어맞는 결과를 도출하는 것이다.

신뢰성과 타당성은 본질적으로 양립할 수 없다.

모든 자원을 신뢰성 제고에 투입하는 기업은

타당한 결과를 추구할 수단을 잃게 된다.

신뢰성과 타당성의 균형을 추구하지 않는 조직은

경쟁사들이 지식을 필터의 다음 단계로 발전시켰을 때,

자신이 더 나아가지 못했다는 사실을 알아차리게 된다.

타당성 없이 지식생산 필터의 다음 단계로 지식을 발전시킬

가능성은 거의 없다.

신뢰성을 추구하지 않으면, 지식이 가져오는 보상을

충분히 거둬들이지 못한다.

타당성을 수용하려면 조직은 증거에 대한 정의를

새롭게 하고, 주관적 판단을 받아들이며,

올바른 해답을 얻기 위해 시간을 좀 더 들이는,

새로운 사고방식에 개방적 태도를 취해야 한다.

디자인 씽킹 은 디자이너 처럼 사고하는 것이다.

기술적으로 실현 가능한 것과 실행 가능한 비즈니스 전략을

고객가치와 시장의 기회로 바꾸는 것에 대한 사람들의

요구를 충족시키기 위해 디자이너의 감수성과 방법들을

사용하는 훈련법이다.

귀추법은 디자인 씽킹 조직이 비즈니스 에서 발생하는

문제들에 디자이너 의 가장 중대한 도구를 적용한다.

귀추논리는 과거의 데이터로는 도달할 수 없는 세계에서,

사용할 수 있는 논리형태를 포용하고자 한다.

디자인 씽킹을 추구하는 기업은 지식생산 필터를 통과함으로써,

효율성이라는 이득을 확보하고, 지식 진전 과제와 씨름을 하는 데

필요한 시간과 자본을 얻는다.

비즈니스에서 디자인 씽킹은 깊고도 전체적인 이해,

새로운 가능성을 시각화하고 프로토타입으로 만들기,

초기 아이디어를 현실화하고 이익을 낼 수 있는 사업으로

만들 새로운 행동체계 창조하기로 나뉠 수 있다.

디자인 씽킹 은 한 번도 가본 적이 없는 곳으로

사람들을 이끌어간다.

신뢰성을 주창하는 사람들에게 보상이 돌아가고

미스터리 를 탐구하는 일은 등한시되는 문화 속에서,

연구개발 부서는 연구보다는 개발에 치우친다.

예측가능성과 안정성을 최대한 확보해 성장을 지지하며,

새로운 지식을 충분히 창출하여 성장을 촉진하는

기업만이 미래에도 살아남을 것이다.

조직구조는 경험 법칙과 알고리즘을 운영하는 데에는

아주 적합하지만 지식생산 필터의 다음 단계로

이동하는 데 효율적인 방식은 아니다.

신뢰성과 타당성의 균형을 맞추는 방향으로

보완하여야 한다.

신뢰성 확보가 유일한 목표라면 제약은 확고부동의

장애물이자 회피해야 하는 것으로 여겨진다.

디자인 씽킹은 직관적 사고와 분석적 사고,

타당성과 신뢰성 사이의 효과적 균형을 나타낸다.

CEO는 신뢰성을 확보하라는 압력으로부터

방어막이 되어줄 타당성의 보호자 역할을

의식적으로 떠맡아야 한다.

CEO가 신뢰성과 타당성의 균형을 지키는 역할을 하지 않으면

기업의 장기적 지속가능성은 불확실해진다.

CEO가 적극적으로 자신의 역할을 수행함으로써,

디자인 친화적 문화를 만들어낼 수 있다.

개인적 지식체계에 대한 명백한 주의가 결여될 경우,

비즈니스 조직 내부의 신뢰성 편향에 안주하게 되고,

지식생산 필터 를 통과하는 속도는 느려진다.

개인적 지식체계의 마지막 요소는 경험이다.

개인이 축적하는 경험은 어떤 경험을 향하도록 조종하고,

다른 방식의 경험을 하지 못하도록 만든다.

개인의 지식이 체계적으로 발달하는 데,

태도는 도구를 습득하는 안내 역할을 하고,

도구는 경험을 축적하는 데 안내자 역할을 하며,

경험은 어떤 도구를 습득할 것인지 결정하는 근거가 된다.

제한적 경험은 제한적 도구, 협소한 태도를 불러오고,

개방적 태도는 효과적 도구를 습득하고, 학습 경험을 이끌어낸다.

디자인 씽킹을 하는 사람들은 타당성과 신뢰성의 균형을 추구한다.

디자인 씽킹을 하는 사람은 필터에서 다음 단계로,

지식을 발전시키기 위한 삶을 살아간다.

디자인 씽킹을 하는 사람은 알려지지 않은 것을 추구하며,

뜻밖의 가능성을 포용하며, 무엇이 있는지도 모른 채

복잡성을 향해 편안하게 걸어 들어가는 태도를 가지고 있다.

디자인 씽킹을 하는 사람들의 태도가 타당성과 신뢰성 사이의 균형을 이끈다.

디자인 씽킹의 핵심도구는 관찰, 상상, 구성이다.

관찰은 깊이 있고, 세심하며, 개방적 관찰이다.

참여관찰 방법을 사용하는 민속지학자의 기술은

디자인 씽킹의 필수적 도구다.

디자인 씽킹 은 상상을 실용적으로 연마하여,

강력한 도구, 추론과 시험을 반복적으로 실행하는

순환 고리로 전환하는 역할을 한다.

추론을 테스트 하고 다시 테스트 함으로써

새로운 추론이 가능하며, 프로토 타입을 만들어 낼 수 있다.

구성은 아이디어를 행동 체계로 전환하여,

원하는 비즈니스 결과물을 창출하는 작업이다.

구성 단계는 통찰과 새로운 해법이 잘 들어맞는지

스스로에게 질문하는 과정이다.

제한된 영역에서도 모델을 구축하고 테스트하며,

검증할 수는 있다.

통합적 사고는 둘 이상의 대립되는 아이디어나

모델을 다룰 수 있는 메타기술이다.

통합적 사고를 신뢰성과 타당성, 활용과 개발,

분석적 사고와 직관적 사고 사이에 존재하는

갈등에 적용한 것이 디자인 씽킹이다.

디자인 씽킹을 하는 사람이 신뢰성과 타당성의

양극단에 위치한 동료들과 효율적으로 일하기 위해서는,

극단적 관점을 창조적인 방식을 찾아내는 과제로 받아들이고,

양극단을 진심으로 이해하고, 광범위한 선택권을 찾으며,

디자인 씽킹 역량을 개발하는 일은 지속적으로

균형을 추구해야 한다.

디자인 씽킹은 비즈니스 를 위한 가치 창출뿐만아니라

삶을 위한 의미를 창조할 수도 있다.

문제는 항상 발생하기 마련이다.

문제는 문제가 아니라 해결 방법이다.

문제 해결은 필연적으로 크고 작은 변화를 요구한다.

조직이 변화하는 것은 쉽지 않다.

변화를 싫어하는 인간의 속성 때문이기도 하고,

권력 균형, 이해관계 등도 변화를 어렵게 한다.

변화하지 않으면 조직이 생존하기 어렵다는 것이다.

변화를 거부하다가, 몰락한 대기업은 부지기수다.

디자인 씽킹은 신뢰성과 타당성의 상반된 특성의

균형을 추구하지 하면서,

지식생산 필터 를 다음 단계로 꾸준히 발전시키지 않으면

조직이 살아남을 수 없음을 지적한다.

경영과 창조 사이에서 균형을 이루기 위해서는

구조와 프로세스, 기업문화의 무게중심을 이동시켜야 하며,

CEO는 리더십을 발휘해 디자인 씽킹 역량을 개발해야 한다.

치열한 경쟁 사회는 변화를 요구한다.

변화가 성공하면 엄청난 도약을 이루게 되지만,

변화에 성공한 조직은 드물다.

변화에 성공하기 위해서는 변화의 본질을 이해하고,

올바른 변화를 모색해야 한다.

"디자인 씽킹 바이블"은 신뢰성과 타당성, 활용과 개발,

분석적 사고와 직관적 사고 사이에서 발생한 갈등을

통합적 사고를 통해 균형을 추구하면서 해법을 모색한다.

도전은 거세고, 해법은 찾기 어렵다.

대내외적 갈등이 심화되면서, 지속적 성장과 생존을

기대하기 어려운 것이 오늘날의 현실이다.

모든 가능성을 염두에 두고, 역량을 최대한 개발해야,

위기를 극복할 수 있다.

"디자인 씽킹 바이블"은 위기 극복의 수단으로 활용할 수 있는

디자인 씽킹의 개념부터 실천 방법을 상세하게 안내하면서,

변화를 대처할 수 있는 조직 문화를 기르도록 한다.

"디자인 씽킹 바이블"은 디자인 씽킹 의 개념을 이해하고,

디자인 씽킹 을 조직 문화로 만드는 CEO의 역할과 자세를 통해,

변화에 대처할 수 있는 지혜로운 해법을 찾도록 돕는다.

유엑스리뷰 와 컬처블룸 서평단에서 "디자인 씽킹 바이블"을 증정해주셨다.

감사드린다.

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​'이 리뷰는 컬처블룸을 통해 출판사에서 도서를 제공 받아, 직접 읽고 작성한 리뷰입니다.'