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HBR 리더십 인사이트 - 하버드비즈니스리뷰에서 배우는 최신 리더십 에센스
HBR리더십연구회 지음 / 천그루숲 / 2024년 2월
평점 : 
하버드비즈니스리뷰의 리더십을 알아보자
책을 선택한 이유
리더는 조직의 운명을 바꾼다.
리더십은 중요하지만 리더십을 한마디로 정의내리기는 쉽지 않다.
리더가 알아야 할 리더십 형성에 대해 알아보기 위해
"HBR 리더십 인사이트"를 소개한다.
"HBR 리더십 인사이트"은
Chapter 1 마인드셋
Chapter 2 사람관리
Chapter 3 성과관리
Chapter 4 조직관리
로 구성되었다.
Chapter 1 마인드셋
1장 신뢰：리더십의 핵심 전제 에서는
조용한 퇴사는 역량은 있지만 최소한의 일만 하는
월급 루팡을 말한다.
조용한 퇴사의 가장 큰 원인은 리더와 구성원의
관게가 좋지 않기 때문이다.
리더와 구성원의 신뢰관계가 형성되었을 때
일에 몰입하고 성과를 낼 수 있다.
좋은 관계 맺기, 롤모델이 되기, 일관된 의사결정,
면담, 리더의 취약성 등 신뢰 회복 방법을 살펴본다.
리더가 신뢰를 쌓기 위해서는 진정성, 논리, 공감이 필요하다.
리더는 스스로를 믿어야, 구성원들도 리더를 믿는다.
리더는 초반에 제대로 된 리더십을 발휘하는 것이 중요하다.
투사형 구성원들은 능력 있는 리더를 원하며,
근심형 구성원들은 안정적으로 일할 수 있도록
지원해 주느냐를 중요하게 여긴다.
인간적 유대, 진정성 있는 리더의 말, 비전 제시 등
구성원들의 신뢰를 얻는 법을 알아본다.
2장 리더십 마인드：리더에겐 마인드가 전부다 에서는
실무자로서 최고의 성과를 내지만, 리더가 되었을 때
제 역할을 못하는 경우가 많다.
의사결정 능력, 성과 기준 설정, 중요한 일에 집중하기,
자기인식을 위한 피드백 등 리더가 갖춰야 할 사항을 알아본다.
불확실성 역량이 뛰어나면 혼돈스러운 상황에서 벗어날 수 있다.
학습, 게임, 감사, 예측 불가능성, 영웅 프레임 등
상황을 다르게 보는 스킬을 알아본다.
리더는 권한 행사와 수평적 의사결정 중
효율적 의사결정 방법을 유연하게 적용한다.
마인드셋 재점검, 팀 분석, 의식이나 절차 설정,
모드 변경 등 자유자재로 의사결정하기를 말한다.
리더가 자신의 생각과 동조하는 사람들에게
둘러싸여 있으면 반향실 효과로 생각이 더 강화된다.
피드백 요청, 경청, 긍정하기, 마지막에 말하기,
악마의 변호인 등 반향실 효과에서 벗어나기를 말한다.
팀장은 팀원을 주도하면서, 최고경영자의 팔로워가 되어야 한다.
야누스형, 브로커형, 전달자형, 줄타기 곡예사형 등
연결형 리더의 역할을 알아본다.
Chapter 2 사람관리
1장 커뮤니케이션：독백이 아닌 대화가 되려면 에서는
목표달성과 업무적 역량뿐만 아니라,
사람에 집중하고 소통하는 것도 리더의 중요한 역할이다.
친밀성, 상호작용, 참여, 목적성 등 소통의 기술을 알아본다.
공감 능력은 신뢰를 얻는데 매우 중요하다.
경청, 인정, 염려, 행동 등 공감의 접근법을 소개한다.
리더의 포커페이스 가 언제나 효과적인 것은 아니다.
포커페이스 와 감정 다스리기에 대해 알아본다.
조직에서 탁월한 성취를 나타낸 리더는 감성지능이 뛰어나다.
자기인식, 자기통제, 성취동기는 자기 관리에 대한 감성지능이며,
공감, 사회성은 타인과의 관계에 대한 부분이다.
세대에 대한 고정관념은 갈등을 일으킬 수 있다.
한 걸음 물러서서 다른 각도의 질문 던져보기,
차이점 인정하기, 편견에 이의 제기하고 문제 다루기,
유사성에 주목하고 공동의 목표에 집중하기 등
세대에 대한 선입견을 깨고 소통하기를 알아본다.
2장 피드백：구성원을 성장시키는 묘약 에서는
리더는 구성원 각자에 맞춰 코칭할 수 있어야 한다.
지시적 코칭, 자유방임적 코칭, 비지시적 코칭,
상황적 코칭에 대해 알아본다.
질문을 많이 한다고 대화의 수준이 높아지는 것은 아니다.
대화 형태, 톤, 순서, 프레임 등이 중요하다.
목적에 따라 달라지는 질문, 후속 질문,
열린질문 Vs 닫힌 질문, 질문의 순서에 대해 설명한다.
피드백은 업무 개선을 돕기 위한 목적으로 이루어진다.
부정적 피드백은 몰입을 떨어뜨리며, 목표 달성에 도움이 되지 않는다.
비판자가 아닌 협력자, 상대가 원하는 미래와 동력에 집중하기,
숨은 가능성 발견, 브레인스토밍 후 행동 계획 선택하기 등
리더가 주도해야 할 피드백 문화에 대해 알아본다.
Chapter 3 성과관리
1장 업무 성과：성과를 내는 리더의 핵심 비결 에서는
리더는 상황에 따라 완급 조절을 잘해야 한다.
목표를 달성하기 위해서는 업무에서의 밀기와 당기기를
상황에 맞춰 잘 활용해야 한다.
밀기는 업무의 방향을 제시하고 책임을 부여하면서
결과를 내기 위한 추진력을 얻는 것이며,
당기기는 업무가 왜 필요한지 설명하고 아이디어를
내도록 도와주면서, 열정을 끌어올리는 것이다.
밀기와 당기기를 위한 리더의 행동에 대해 이야기 한다.
리더는 1대1 면담을 통해 구성원들의 신뢰관계를 구축하고,
구성원의 역량을 개발하며, 조직의 성과를 향상할 수 있다.
1대1 면담은 구성원에게 리더의 영향력을 진정성 있게
전달할 수 있다. 1대1 면담을 잘하는 방법을 알아본다.
지시하지 않고 목표를 알려주면 부하는 독창성을 발휘한다.
적절한 타이밍, 심리적 안정감, 개입 강도 조절 등
마이크로매니징 의 부정적 효과를 줄이면서
업무에 개입하는 방법을 알아본다.
리더십을 발휘해 저성과자를 고성과자로 끌어올려야 한다.
저조 원인을 파악하고, 코칭의 기회를 제공하며,
일정 기한 동안 변화할 수 있는 기회를 줘야 한다.
구성원 60.6%의 업무 집중시간이 2시간 이내라는 조사는 심각하다.
업무 목록화, 커뮤니케이션 채널 안내, 안되면 안된다고 말하기,
불필요한 회의 하지 않기, 생산성 있게 일하기, 집중해서 일하기,
집중시간을 지켜주기 등 업무에 집중하는 방법을 살펴본다.
2장 스마트워크：효과적인 성과 리딩 에서는
비즈니스 리더에게 가장 요구되는 역량은 창의성이다.
많은 아이디어를 요청하기, 실패와 위험을 감수하기,
혁신을 위한 시간을 마련하기, 문제의식을 길러주기,
결정을 미루기 등 팀의 창의성을 높이는 방법을 알아본다.
팀의 성과를 높이는 리더는 잠재력을 이끌어낸다.
회의에서 아이디어와 피드백이 활발하게 주고받으며
팀원들의 잠재력을 끌어내는 법을 알아본다.
애자일 조직은 민첩하고 유연하게 최악의 상황에서 벗어날 수 있다.
속도, 유연성, 다각화, 권한 부여, 학습, 모듈화 등
애자일 조직을 만드는 원칙을 이야기 한다.
Chapter 4 조직관리
1장 동기부여：팀의 목표를 이루기 위한 성장동력 에서는
업무 몰입도를 높이기 위해서는
심리적 안정감 속에서 업무를 수행할 수 있는
환경이 조성되어야 한다.
구성원에 대한 신뢰, 가벼운 관심, 팀 경험,
팀과 개인의 강점 조화 등 신뢰를 쌓는 법을 소개한다.
가면 증후군은 타인의 평가에 두려움을 느끼고,
자신을 평가절하하며, 실수나 실패를 두려워한다.
객관적 성과 피드백, 불안감의 공유와 소통,
리더의 피드백 등 조직의 심리적 안정감에 대해 말한다.
구성원에 동기부여 하기 위해서는
다양한 감정적 필요와 욕구를 연구해야 한다.
성취 욕구, 소속 욕구, 인정 욕구, 방어 욕구 등
구성원들의 욕구에 맞는 동기부여를 알아본다.
팀을 이끄는 리더는 성과를 올리기 위해 많은 고민을 한다.
공유보다 제안하기, 의도를 효과적으로 전달하는 표현,
능동적이고 행동 지향적 단어 사용 등
구성원의 행동을 변화시키는 말하기를 설명한다.
2장 변화관리：불확실한 시대의 필수 과제 에서는
리더는 변화에 대해 저항하는 구성원들을 설득해야 한다.
리더는 변화의 필요성과 목표를 명확히 전달해야 한다.
설계자, 연결자, 촉진자 등 변화를 이끄는 리더의 역할을 설명한다.
리더는 변화에 따른 우선순위를 결정해야 한다.
뛰어들기, 물러서기, 의지하기, 기대하지 않기 등
방향성과 해결책을 찾는 방법을 소개한다.
변화 는 소수의 인원을 중심으로 시작하는 것이 효과적이다.
소수의 인원으로 시작하기, 변화 목표를 설정하고 공개하기,
다양한 구성원 참여시키기, 작은 성공을 촉매제로 활용하기 등
변화를 추진하는 과정에서 지켜야 할 원칙을 말한다.
직관적 사고와 이성적 사고의 관점 교환을 통해
구성원들의 인지적 유연성을 구축할 수 있다.
수평적 관점 교환, 수직적 관점 교환에 대해 이야기 한다.
3장 협업·갈등 관리：팀워크를 통한 갈등 해결 에서는
조직의 성과를 높이기 위해서는
타인의 관점을 존중하고, 동료를 적으로 여기지 말아야 한다.
다양한 관점 인정하기, 편견, 세 번째 주체 전략,
공동의 목표, 험담 등에 대해 이야기 한다.
리더의 의사결정에 영향을 미치는 인지적 편향 중
개선하기 가장 어려운 것이 자기과신이다.
자신을 의심하기, 리더의 의견의 한계,
피드백 요청 등 협력적 리더십 발휘에 대해 알아본다.
상호 존중하는 조직문화가 항상 효율적인 성과를 내는 것은 아니다.
책임 소재가 불분명한 문화, 현상에 안주하기,
느린 의사결정 등 존중하고 배려하는 조직문화의 문제점을 알아보고,
착한 사람 콤플렉스, 거절하는 용기, 친절하기 등
조직문화의 개선 방향을 알아본다.
팀 내 갈등은 팀의 생산성과 성과에 부정적 영향을 미친다.
갈등이 생기는 것은 자연스러운 일이지만
갈등으로 인해 조직과 프로젝트가 파괴적 수준까지
이르러서는 안된다.
선호도와 기대치, 마찰 예상분야 찾기,
구성원의 의견 제시, 차이점의 이해,
협력을 위한 기본 원칙 세우기에 등을 통한
팀 내 갈등을 방지 방법을 이야기 한다.
4장 조직문화：존경받는 리더의 조직문화 에서는
직장 내 동료들 간의 연결이 사라진 대단절의 시대다.
직장 내 연결을 행사로 만들기, 서로의 도움을 요청하기,
딴짓을 할 수 있는 문화 만들기 등 연대감을 높이기 위한
노력에 대해 이야기 한다.
디지털화, 개인화 되면서 상호작용하는 시간은 줄어든다.
조직 내에서 공동체 의식을 느끼면,
조직 밖에서도 스트레스를 덜 받고
삶의 만족도가 높아진다.
공동 프로그램 도입, 전원 참여 규칙,
직원 교류 활성화 지원 등 공동체 의식을 높이기를 말한다.
임금 인상, 복지 개선만으로는 업무 만족도를 높일 수 없다.
근무 환경 조성, 맞춤형 지원, 신뢰 등
조직문화 재설계 방법을 설명한다.
존중하는 문화는 구성원들의 만족도와 조직의 성과를
높이는 데 중요한 역할을 한다.
당위적 존중, 획득적 존중 수준을 높이는 방법을 말한다.
"HBR 리더십 인사이트"는
신뢰와 리더십 마인드, 커뮤니케이션과 피드백,
성과를 내는 리더십, 동기부여와 변화에 대처하기를 다룬다.
리더와 구성원의 신뢰관계가 형성되었을 때
일에 몰입하고 성과를 낼 수 있다.
리더가 신뢰를 쌓기 위해서는 진정성, 논리, 공감이 필요하다.
리더는 초반에 제대로 된 리더십을 발휘하는 것이 중요하다.
불확실성 역량이 뛰어나면 혼돈스러운 상황에서 벗어날 수 있다.
리더는 상황에 따라 효율적 의사결정 방법을 유연하게 적용한다.
마인드셋 재점검, 팀 분석, 의식이나 절차 설정,
모드 변경 등 자유자재로 의사결정하기를 말한다.
리더가 자신의 생각과 동조하는 사람들에게
둘러싸여 있으면 반향실 효과로 생각이 더 강화된다.
팀장은 팀원을 주도하면서, 최고경영자의 팔로워가 되어야 한다.
목표달성과 업무적 역량뿐만 아니라,
사람에 집중하고 소통하는 것도 리더의 중요한 역할이다.
공감 능력은 신뢰를 얻는데 매우 중요하다.
리더의 포커페이스 와 감정 다스리기에 대해 알아본다.
조직에서 탁월한 성취를 나타낸 리더는 감성지능이 뛰어나다.
세대에 대한 고정관념은 갈등을 일으킬 수 있다.
세대에 대한 선입견을 깨고 소통하는 방법을 알아본다.
리더는 구성원 각자에 맞춰 코칭할 수 있어야 한다.
질문을 많이 한다고 대화의 수준이 높아지는 것은 아니다.
피드백은 업무 개선을 돕기 위한 목적으로 이루어진다.
리더는 목표를 달성하기 위해서 업무에서의 밀기와 당기기를
상황에 맞춰 잘 활용해야 한다.
리더는 1대1 면담을 통해 구성원들의 신뢰관계를 구축하고,
구성원의 역량을 개발하며, 조직의 성과를 향상할 수 있다.
1대1 면담은 구성원에게 리더의 영향력을 진정성 있게 전달한다.
마이크로매니징 의 부정적 효과를 줄이면서
업무에 개입하는 방법을 알아본다.
리더십을 발휘해 저성과자를 고성과자로 끌어올려야 한다.
구성원이 업무에 집중하도록 하는 방법을 살펴본다.
비즈니스 리더에게 가장 요구되는 역량은 창의성이다.
팀의 성과를 높이는 리더는 잠재력을 이끌어낸다.
에자일 조직은 민첩하고 유연하게 최악의 상황에서 벗어날 수 있다.
업무 몰입도를 높이기 위해서는
심리적 안정감 속에서 업무를 수행할 수 있는
환경이 조성되어야 한다.
구성원에 동기부여 하기 위해서는
다양한 감정적 필요와 욕구를 연구해야 한다.
팀을 이끄는 리더는 성과를 올리기 위해
구성원의 행동을 변화시켜야 한다.
리더는 변화에 대해 저항하는 구성원들을 설득해야 한다.
리더는 변화에 따른 우선순위를 결정해야 한다.
리더는 직관적 사고와 이성적 사고의 관점 교환을 통해
구성원들의 인지적 유연성을 구축할 수 있다.
조직의 성과를 높이기 위해서는
타인의 관점을 존중하고, 동료를 적으로 여기지 말아야 한다.
리더는 의사결정시 자기과신의 인지적 편향을 생각해야 한다.
상호 존중하는 조직문화가 항상 효율적인 성과를 내는 것은 아니며,
존중하고 배려하는 조직문화에 대해 알아본다.
팀 내 갈등이 파괴적 수준까지 이르지 않도록 방지해야 한다.
직장 내 동료들 간의 연결이 사라진 대단절의 시대에서
연대감을 높이기 위한 노력이 필요하다.
디지털화, 개인화 되면서 상호작용하는 시간은 줄어든다.
공동체 의식을 높이는 방법을 알아본다.
업무 만족도를 높이는 조직문화 재설계 방법을 설명한다.
구성원들의 만족도와 조직의 성과를 높이는 존중하는 문화를 말한다.
"HBR 리더십 인사이트"은
신뢰, 리더십 마인드, 커뮤니케이션, 피드백,
업무 성과, 스마트워크, 동기부여, 변화관리,
협업·갈등 관리, 조직문화 등
리더가 갖추어야 할 역량에 대해
하버드비즈니스리뷰의 리더십 연구 결과를
분석하고 요약해서, 실무에 적용할 수 있도록 돕는다.
예시 사례를 통해 리더가 맞는 문제를 제기하고,
문제의 원인에 대한 연구 결과를 이해하면서,
문제를 해결하기 위해 갖추어야 할 사항을 살펴본다.
리더는 조직의 목표를 달성하기 위해 다양한 문제를 해결해야 한다.
리더십을 제대로 발휘하지 못하면 조직은 성공하지 못한다.
리더는 리더십을 이해하고 문제를 풀어가는데 바람직하게
리더십을 제대로 발휘해야 한다.
현장에서 발생하는 다양한 문제에 대해
리더는 신속하고 적절하게 상황에 맞는
유연한 리더십을 발휘해야 하지만,
리더가 적절한 리더십을 갖추기는 쉽지 않으므로,
세계적 경영 석학들의 리더십 연구는 많은 도움이 된다.
"HBR 리더십 인사이트"는
리더가 알아야 할 리더십 문제를 이해하고,
문제 상황에 따라 구체적 솔루션을 제시하여,
리더가 현명한 리더십을 발휘할 수 있도록 돕는다.
천그루숲 과 컬처블룸 서평단에서
"HBR 리더십 인사이트"을 증정해주셨다.
감사드린다.
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