[오늘의 한문장] 최고의 팀은 무엇이 다른가

이것이 캣멀이 아이디어보다 사람에게 집중하는 법을 배웠던 이유이다. 그는 팀에게 지원책과 실질적인 수단을 제공해, 길을 열고 어려운 선택을 감행하고 고된 과정을 함께 헤쳐 나가는 데 집중한다. 모든 사업이그렇듯이 우리의 사업도 개별 팀원들과 무관하게 아이디어 자체를 평가하려 듭니다." 그는 이렇게 말했다. "그러나 그건 정확하지 않습니다. 평범한 팀에게는 좋은 아이디어를 제공해도 망칠 방법을 찾아내지만, 좋은팀에게는 평범한 아이디어를 제공해도 훌륭한 아이디어로 승화시키죠.
팀을 잘 이해하고, 올바른 방향으로 이끌고, 그들이 어디에서 실수하고, 어디에서 성공하는지를 파악하는 것이 궁극적인 목표가 되어야 합니다."

[오늘의 한문장] 최고의 팀은 무엇이 다른가

40에 의미를 부여할 필요는 없다. 취약성을 수립하는 데 제일 중요한 요소는 무엇을 말하는가 가 아닌, 무엇을 말하지 않는가에 달러 있다. 이는 곧 자신의 주도로 방안을 제시하고 뭔가를 제안하는쉬운 기회를 포기한다는 것을 의미한다. 나이퀴스트들은 ‘좋은 아이디어가 있어‘ 또는 내가 비슷한 상황에서 어떤 효과를 봤는지 알려줄게‘라는 말로 상대방의 말을 끊지 않는다. 대개 그런 말들은 상대방이 아닌 자신에게 해당하는 말이기 때문이다. 중요한 건 상대방이말을 이어갈 수 있도록 몸짓과 표현을 조절하는 것이다. 제가 제일입에 자주 올리는 말은 간단해요." 기베치는 말했다. "그 이야기 좀더 해볼래요?‘라고 묻는 거죠."
제안을 하지 말라는 뜻이 아니다. 제안을 하려면 이른바 ‘생각의 발관 를 수립한 다음에 해야 한다는 뜻이다. 기베치가 말한 이러한 발판은 대화의 밑바탕을 이루며 위험과 취약성을 뒷받침한다. 발판을사람들은 위험을 좀 더 쉽사리 감수할 수 있고, 위험을 감수것은 협동에 필수적이다. 발판이 없으면 대화는 무너진다.

1. 프레임 짜기 앞서가는 팀들은 MICS를 환자와 병원에게 이익을 줄수 있는 배움의 기회로 받아들였다. 뒤처지는 팀들은 지금의 관행에덧붙이는 절차 정도로 여겼다.
2. 역할 분담 앞서가는 팀의 리더는 팀원들에게 개별적, 집합적 기술이 팀의 성공을 위해 왜 중요하며, 팀으로 움직이는 게 왜 중요한지를 확실히 전달했다. 실패한 팀들은 그렇지 않았다.
3. 리허설 앞서가는 팀들은 수술 과정을 공들여 연습하고, 세밀하게준비하고, 새로운 프로토콜을 설명하고, 소통에 대해 논의했다. 뒤처지는 팀들은 준비에 최소한의 시간만을 할애했다.
‘4. 적극적인 의견 제시 앞서가는 팀의 리더들은 문제를 보면 바로 이야기하라고 팀원들을 격려했다. 그들은 피드백 과정을 통해 적극적인 코치를 받았다. 뒤처지는 팀들은 리더가 거의 코치를 하지 않았

고, 그 결과 팀원들 또한 목소리 내기를 주저했다.
5. 사후 평가 앞서가는 팀들은 의사들이 수술 과정을 돌이켜보고, 향후 사례를 논의하고, 개선 방안을 제안했다. 가령 마운틴 메디컬의팀 리더는 수술 중 토론과 피드백을 원활히 하기 위해 머리에 쓰는‘카메라를 장착했다. 뒤처지는 팀들은 이러한 과정을 밟지 않았다.

[100자평] 트렌드 코리아 2020

트렌드 코리아 2020 - 서울대 소비트렌드분석센터의 2020 전망
김난도 외 지음 / 미래의창 / 2019년 10월

늦다.
얕다.
네이밍에만 급급하다.

MIT는 다른 신호를 보냈다. 우선, 그들은 빨간 풍...

MIT는 다른 신호를 보냈다. 우선, 그들은 빨간 풍선을 찾는 모두가 상금을 공유할 것이라고 약속함으로써 자신들의 취약성을 알렸다. 그리고친구들, 또 그들의 친구들에게 연쇄적으로 다가가는 방법을 통해 취약성의 네트워크를 창조할 수 있는 계기를 마련했다. MIT 팀은 상대방이 무엇을 해야 하는지, 어떻게 할 수 있는지를 말해주지 않았다. 또한 완수해야할 특별한 과제를 제시하지도, 활용해야 할 기술을 제공하지도 않았다.
‘그들은 단지 링크를 알려주며 마음이 가는 대로 해도 좋다는 메시지를 전달했을 뿐이다. 그들의 마음이 향한 곳은 무수히 많은 사람들과 이어지는현장이었다. 모든 초대 메시지들은 협동을 유발하는 또 다른 취약성 고리를 형성했다. 여기 좀 봐 지금 너무나 황당한 풍선 찾기 프로젝트를 하고 있는데, 네 도움이 필요해.‘

"훌륭한 팀일수록 극한의 과제들을 힘을 모아 함께 수행하려는 경향이높습니다. 그 이유가 바로 여기에 있습니다." 디스테노가 말했다. "취약성이 지속적으로 공유되면서, 구성원들은 정서적으로 충만해지고 서로에대한 신뢰가 높아지며 더욱 가까워집니다. 끈끈하게 이어져 있기에 거대한 위험도 감당할 수 있습니다. 그들 스스로를 토대로 삼는 것이죠."

협동의 기제는 다음과 같은 말로 요약할 수 있다. 우리는 본능적으로취약성을 숨기려 들지만, 정작 취약성을 드러내는 행동은 신뢰를 높이고협동을 형성하는 통로가 된다. 이는 곧 팀워크의 작동 원리와 연결된다.
곧이어 다루겠지만 협동심이란 갑자기 줄어들지 않는다. 일종의 집단의 근육과 같아서, 소통이 특정한 패턴으로 반복되면서 형성된다. 한 무리의 사람들이 저마다 취약성을 드러내고, 위험 부담을 함께 떠안지만, 궁극적으로 보람된 과정을 공유한다.

▶ 참여하는 모든 사람이 조연이다.
▶ 평소 떠오르던 충동을 점검해라.
▶ 필요 없는 순간에 끼어들지 말자.
▶ 동료의 기회를 배려하라. 작품 자체에 대한 걱정은 접어도 좋다.
▶ 당신이 주로 할 일은 보조하는 것이다.
▶ 늘 끊임없이 생각하라.
▶ 청중을 과소평가하거나 거들먹거리지 마라.
▶ 농담은 금물이다.
▶ 신뢰가 중요하다. 동료들을 신뢰하라. 당신을 보조해주고, 부담을 주더라도 기꺼이 응해줄 사람들이다.
▶ 무엇이 극을 망치는지 판단하지 말자. 유일하게 따라야 할 기준은그의 흐름을 파악하려면 도움이 필요한지, 가장 어울리는 방법은 무엇인지에 관한 것뿐이다.
▶ 다른 사람의 말을 경청하라.

처음에는 앨런도 믿기지 않았다. 하지만 결과를 분석할...

처음에는 앨런도 믿기지 않았다. 하지만 결과를 분석할수록 답은 명확해졌다. 높은 성과와 최고의 호흡을 자랑하는 팀이 만들어지는 과정에서뛰어난 지능이나 폭넓은 경험은 큰 역할을 하지 않았다. 오히려 책상의위치와 거리가 더욱 긴밀한 관계가 있었다.
"가까운 거리에서 시선을 맞추고 서로의 흔적을 공유하는 단순한 행위들이 생각 이상으로 매우 중요합니다." 앨런은 말한다. 일하는 도중에 다른 사람의 물건이나 공간을 보는 것만으로도 상대방의 존재감을 떠올리게 되며, 이는 엄청난 효과를 불러옵니다."

경청하고 또 경청하라
성공적인 집단의 사람들은 대화할 때 공통된 교턴을 보여준다. 고개는 살짝 앞으로 들이밀고, 눈은 깜빡이지 않고눈썹은 살짝 위로 올라간다. 그리고 대화에 집중하며 말하는 사람 쪽으로 몸을 기울이고, 중간중간에 ‘그래, 그렇군, 아하 등 긍정적인 추임새를 꾸준히 덧붙여 말의 꼬리를 이어간다. 자세와 표정이 정말로중요합니다." 벤 웨이버(Ben Waber)는 말한다. 알렉스 펜틀랜드 밑에서 박사 과정을 밟은 그는 소셜 미디어의 소통 양상을 분석하고 조언하는 회사 휴머니즈(Humanyze)를 설립했다. "상대방에게 동조하고있다는 것을 증명하는 방법이죠."
마찬가지로 말을 끊지 않는 것도 중요하다. 이미 살펴보았듯이 친밀하고 부드러운 대화는 집단의 협력이 얼마나 성과로 이어지는지가늠하는 강력한 지표이다. 말을 끊으면 본능적으로 경계심이 생기면서 매끄러운 소통을 방해한다.

높은 자리에 오를수록 먼저 약점을 드러내라 이해관계가 복잡할수록, 많 은 사람들이 자신의 불완전한 부분은 숨기고 능력을 과시하려고 한 다. 그러나 그런 방법으로는 절대 구성원들의 화합을 불러올 수 없다. 당신의 본모습을 드러내자. 때로는 실수를 저지르는 장면을 보여주고, 단순한 말로 상대방이 들어올 여지를 만들어야 한다. 내가 제 시한 어떤 의견도 완벽하지 않다는 걸 알고 있습니다. 내가 무엇을놓친 걸까요? 당신은 어떻게 생각하죠?"

공치사는 과장될수록 좋다. 성공적인 문화를 공유하는 집단에 발을 들 이는 순간 모두가 공감하는 것이 하나 있다. 감사의 의사를 표시하는 횟수가 높아진다는 것이다. 스퍼스의 감독 그레그 포포비치는 각 시즌이 끝날 때마다 스타플레이어들을 한데 모아 이렇게 말한다. "너희를 지도할 수 있어서 너무나 영광스럽고 감사하다." 논리적으로는 이해가 가지 않는 말이다. 모두 충분한 연봉이라는 보상을 받으며, 선수들이 누구에게 지도를 받을지 선택할 수 있는 것도 아니다. 하지만 이러한 순간은 성공적인 집단 내에서 늘 목격되는데, 관계를 되나 감사를 표시하는 것이 합리적인 영역의 문제가 아니기 때문이다.

서로 부딪칠 수 있는 공간을 마련하라 내가 방문한 집단들은 하나같이화합과 소통에 적합한 공간 설계에 공을 들였다.

각자의 목소리를 내게 하라 모두가 제 목소리를 내도록 만드는 .
각보다 쉽지 않다. 성공적인 집단들이 구성원 전체의 공헌을 높이 편 가하고 강조하는 단순한 기제를 활용하는 이유도 여기에 있다. 가령도요타에서는 어떤 직원이라도 생산 과정에서 문제를 발견하면 안 돈 코드(Andon Code)‘를 작동시켜 공정을 멈출 수 있다. 직급에 상관 없이 모든 구성원의 목소리와 판단을 존중하겠다는 의미다. 얼핏 보면 기업의 위계를 뒤흔드는 비효율적인 시스템인 것 같지만, 장기적으로 보면 일하는 사람들을 믿어주고 그들에게 권한을 부여해 소속감을 높이는 효과를 불러온다.

샌드위치식 피드백은 NO 대부분의 리더들은 샌드위치식 기법으로 피드백을 주곤 한다. 긍정적인 부분을 먼저 이야기한 후, 개선할 수 있는 여지를 말해주고, 다시 긍정적인 평가로 끝을 맺는 것이다. 겉보기에는 별 문제 없어 보이지만, 피드백을 받은 사람의 입장에서는 실로 혼란에 빠진다. 자기도 모르게 긍정적인 면이나 부정적인 면 한쪽에 치중하게 되기 때문이다.