이렇듯 심리적 안정감은 비상시 프로토콜이 제대로 작동...

이렇듯 심리적 안정감은 비상시 프로토콜이 제대로 작동하기 위한 전제 조건이 되기도 하다. 누군가 목소리를 내는 것만으로도 상황은 얼마든지 바뀔 수 있다.
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"상대방이 얼마나 똑똑한지는 대답을 보면 알 수 있다.
그러나 그 사람이 얼마나 현명한지는 질문을 보면 된다."
- 나기브 마푸즈Naguib Mahfouz
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프레임, 즉 틀은 ‘실제로 일어난 상황’에 우리의 ‘가정과 믿음’이 합쳐져서 만들어진 결과다. 우리는 특정 대상이나 상황을 보면 자동적으로 나만의 틀을 만든다. 그러고는 그 틀 안에 자신을 가둔다. 하지만 틀에 갇히면 이로써 야기되는 부정적인 결과를 바라보는 시야마저 차단된다.
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성공하는 조직의 리더라면 구성원의 문제 제기에 존중을 표하고, 그 가치를 인정하면서 향후 대응 방향까지 제시해줄 수 있어야 한다.
(90/305p)

즉, 심리적 안정감은 구성원이 자기 안위를 보호하는 ...

즉, 심리적 안정감은 구성원이 자기 안위를 보호하는 데 급급하지 않고 ‘팀 공통의 목표’를 달성하는 것에 온 힘을 쏟도록 이끄는 동력이다.
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그 결과 ‘자신이 조직에서 중요한 존재로 인식된다는 믿음’과 충만한 ‘심리적 안정감’이 구성원의 참여를 이끌어낸다는 사실을 밝혀냈다. 여기에 더해 신뢰와 존경을 바탕으로 한 조직일수록 자기가 제시한 의견이 좋은 결과로 이어질 거라 믿는 비율이 더 높다는 사실도 밝혀냈다.
(41-42/305p)

뇌과학에서는 이미 오래전부터 두려움이 구성원의 학습과 협동력을 저하시킨다고 증명해왔다.
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이후 신경과학자들은 연구를 더 발전시켜 두려움이 편도체, 즉 위협을 감지하는 뇌 영역을 활성화한다고 밝혔다(중요한 프레젠테이션을 앞두고 심장이 쿵쾅거리거나 손에 땀이 차는 현상이 편도체 반응이다).
또 두려움이 체내 자원을 전혀 다른 곳에 써버리게 한다고도 했다. 학습이 제대로 이뤄지려면 기억력을 관장하고 새로운 정보를 처리하는 뇌 영역에 자원이 소비돼야 하는데, 이 자원이 두려움에 의해 전혀 엉뚱한 데 소비된다는 것이다.
두려움은 또한 분석적인 사고 능력과 창의적 통찰력, 문제 해결 능력까지 저하시킨다고 알려졌다.
두려움에 휩싸이면 우리가 제 능력을 다 발휘하지 못하는 이유가 바로 여기에 있다. 즉, 구성원의 학습 참여도(정보를 공유하고 도움을 요청하며 각종 실험을 진행하는 등의 적극성)는 두려움에서 얼마나 벗어나 있느냐에 따라 결정되며, 이는 직원 만족도에 큰 영향을 미친다는 것이 뇌과학에서 이미 증명된 셈이다.
(45-46/305p)

"최고경영자로서 가장 큰 두려움은 직원들이 내게 진실을 말하지 않는 것이다."
- 마크 코스타Mark Costa
(48/305p)

지식을 바탕으로 나아가는 조직, 특히 다양한 영역의 전문성을 통합해야 하는 조직에서는 심리적 안정감이 성공에 필수적이다. 혁신과 성장이 직원들의 지식과 협력에 달려 있을 때, 조직은 직원들이 자신의 재능을 마음껏 펼치는 환경을 조성하는 일에 투자를 게을리해서는 안 된다. 이스트만의 모든 관리자가 코스타의 리더십에 순응할 수밖에 없는 이유도 바로 여기에 있다.
(50/305p)

이러한 문제 제기와 침묵 사이의 불균형은 ‘침묵을 지켜서 해고된 사람은 아무도 없다’는 관점에서도 살펴볼 수 있다. 안전에 대한 인간의 욕구는 매우 강하다. 따라서 조직 구성원은 자발적으로 인간관계의 위험을 떠안으려 하지 않는다. 누구도 의심하거나 비판하지 않는 부분에 대해서 굳이 나서서 지적하지도 않는다. 즉, 사람들은 침묵을 지키면 최소한 안전하다고는 확신한다. 그러나 자신의 문제 제기가 큰 차이를 만들어낼 것이라고는 온전히 확신하지 못한다.
(56/305p)

심리적으로 안정된 근무 환경일수록 직원 몰입도가 높은 것으로 나타났다. 이러한 심리적 안정감은 동료들 간에 서로 돕고 배려하는 분위기에서 생겨났다.
(58/305p)

경영진의 직원 신뢰도가 높을수록 직원들의 심리적 안정감이 높은 것으로 나타났고, 이는 다시 직원 몰입도를 상승시키는 형태로 이어졌다.
(59/305p)

요컨대 심리적 안정감이 높은 팀에서는 갈등이 효과적으로 활용돼 팀의 성과를 높이는 한편, 심리적 안정감이 낮은 팀에서는 정반대의 결과를 보인 것이다
(61/305p)

심리적 안정감 Psychological Safety ...

심리적 안정감 Psychological Safety
: 구성원이 업무와 관련해 그 어떤 의견을 제기해도벌을 받거나 보복당하지 않을 거라고 믿는 조직 환경

-알라딘 eBook <두려움 없는 조직 : 심리적 안정감은 어떻게 조직의 학습, 혁신, 성장을 일으키는가> (에이미 에드먼슨 지음, 최윤영 옮김) 중에서 (2/305p)

여기서 가장 중요한 점은 ‘학습’만이 전진하는 조직을 만든다는 사실이다. 오늘날 조직의 형태가 점차 복잡해지고 개개인의 개성이 강하게 나타나는 기업 경영 환경에서 심리적 안정감은 필수 중의 필수다.
- 에드거 샤인 Edgar H. Schein
MIT 슬론 경영대학원 명예교수, 『헬핑』 저자
(10/305p)

"이 책이 전하는 바는 아주 간단명료하다. 오늘날 리더는 구성원끼리 자유롭게 의견을 나누고, 실수를 통해 학습하는 조직을 만들어야 한다. 긴말할 필요 없다. 지금 당장 ‘두려움 없는 조직’을 만들라! 그러고 난 뒤 어떤 일이 벌어지는지 지켜보라. 조직의 성과가 좋아지는 것은 물론이고, 가장 강력한 경쟁우위를 차지할 수 있을 것이다."
- 밥 채프먼 Bob Chapman, 베리웨밀러Barry-Wehmiller CEO
(11/305p)

‘리더가 직원들과 어떻게 소통하느냐’에 따라 비슷한 위계질서가 존재하는 조직에서도 심리적 안정감의 정도가 판이하다는 결과를 숱하게 목격했습니다. 제아무리 위계질서가 강한 환경에서도 장기적으로 가치를 창출하고 직원들의 업무 결과를 지속적으로 살피는 현명한 리더는 겸손과 호기심으로 목표 달성에 기여한 직원들의 노고를 충분히 인정해주었습니다. 그리고 이는 결과적으로 조직에 심리적 안정감을 불어넣으며 혁신을 위한 발판이 되어주었습니다.
(13/305p)

오늘날 기업의 형태로 모인 조직에서 ‘침묵의 힘’은 압도적이다. 직장인 대다수는 ‘유감스러운 상황’보다 ‘안전한 상황’이 더 낫다는 암묵적인 논리에 젖어 있다. 이는 아주 어린 시절부터 학습해온 결과다. 인간관계가 나빠질까 봐, 문제를 제기할 자신이 없어서, 나의 안위를 보호하기 위해서 이견이 있음에도 섣불리 입을 떼지 못한다.
(20-305p)

즉, 팀워크가 좋은 팀은 의료 과실의 위험성을 거리낌 없이 토론했고, 이러한 실수를 찾아내거나 방지할 방법에 대해서도 훨씬 빈번하게 논의했다. 반면 그렇지 않은 팀은 실수를 알면서도 숨겼다. 나는 수년간 연구를 거듭하며 이러한 근무 환경의 차이가 ‘심리적 안정감’에서 기인한다는 사실을 더욱 확신하게 되었다.
(24/305p)

"심리적 안정감은 구글의 성공을 이끈 다섯 가지 핵심 요소 가운데 가장 중요하다. 이는 나머지 네 가지 요소(분명한 역할과 목표, 신뢰할 수 있는 동료, 자신의 업무가 중요하다는 믿음, 그 업무가 팀에도 중요하다는 믿음)를 뒷받침한다."
- 줄리아 로조브스키Julia Rozovsky
(30/305p)

크리스티나의 이런 행동을 심리학에서는 ‘장기적 미래에 대한 회피 성향Discounting The Future(역자 조어)’이라고 설명한다. 즉, 크리스티나는 수일이 지나야 결과가 나타나는 쌍둥이의 건강보다 즉각적으로 자신에게 영향을 미치는 의사의 반응에 더 무게를 두고 행동했다. 우리의 일상과 건강에 전혀 도움이 되지 않는 수많은 결정 역시 이러한 성향으로 설명이 가능하다.
(32/305p)

궁극적으로 크리스티나의 행동은 ‘자신의 이미지를 관리했다’고 해석할 수 있다. 세계적인 사회학자 어빙 고프먼Erving Goffman의 저서 『자아 연출의 사회학』에도 이 같은 내용이 언급됐다. "우리 인간은 사회적 상호관계 속에서 주고받는 여러 정보를 조정하고 통제함으로써 나에 대한 다른 사람의 생각에 끊임없이 영향을 미치려 한다." (33/305p)

우리는 누구나 다른 사람에게 똑똑하고, 능력 있고, 도움이 되는 사람으로 비치길 원한다. 이를 심리학에서는 ‘대인관계 위험Interpersonal Risks(역자 조어)’이라고 설명하며, 이를 관리하는 방법은 비교적 이른 나이에 습득한다.
(35/773p)

무지해 보이기 싫다면?
... 질문하지 않으면 된다.
무능력해 보이기 싫다면?
... 자신의 실수나 약점을 인정하지 않으면 된다.
업무에 차질을 빚는 사람으로 낙인찍히기 싫다면?
... 회의 시간에 일절 입을 떼지 않으면 된다.

특정 상황에서는 이러한 태도가 자신을 꽤 괜찮은 사람으로 포장하는 데 도움이 된다. 하지만 전체적인 업무와 팀워크에는 아주 심각한 문제를 초래한다. (34/305p)

이 같은 맥락에서 나는 ‘심리적 안정감’을 ‘인간관계의 위험으로부터 근무 환경이 안전하다고 믿는 마음’이라고 정의했다
(39/305p)

그해가 끝나 갈 무렵, 에밀리는 이 지식들이 어디를 ...

그해가 끝나 갈 무렵, 에밀리는 이 지식들이 어디를 향해 가는지 알게 되었다. 에밀리는 설득하는 법 대신 플라톤과 신경 언어학과 러시아 혁명의 정치적 근원에 대해 자세히 배웠지만, 이제 이들 간의 관계를 깨닫기 시작했다. 어느 날 에밀리는 인간의 뇌를 해부했고, 고글을 통해 전두엽을 살펴보면서 메스로 내용물들을 헤집어 운동 기능과 의사 결정 영역을 분리하고, 보상 회로와 기억 영역을 분리하며 머릿속으로 생각했다. <안녕, 반가워.> 이제 에밀리는 뇌의 각 부분이 무엇을 담당하는지 알았기 때문이다.
(179-180/773p)

물론 모두 거짓말이었다. 자신에 대해 학생들에게 그 어떤 진실도 말할 수 없었다. 그게 규칙이라고 할 수는 없었다. 하지만 그것은 명확했다. 에밀리는 2학년이었고, 사람들의 두뇌가 작용하는 방식을 바탕으로 서로 다른 사이코그래프 그룹으로 분류하는 방법을 배우고 있었다. 예를 들어 107 범주는 직감적이고 두려움을 동기로 삼는 내향적인 성격이었다. 이 구획에 속한 사람들은 최악의 결과를 피하는 쪽에 바탕을 두고 결정을 내리며, 원색을 보면 안심하고, 무작위로 숫자를 하나 고르라고 하면 작은 숫자를 고르는데, 그것이 더 안전하다고 느끼기 때문이다.
(187-188/773p)

이것이 <홀린charmed> 같은 단어의 유래였다. <마법에 걸린spellbound>, <매혹된 fascinated>, <마법에 사로잡힌bewitched>, <매료된 enraptured>, <굴복된 compelled> 같은 단어들 역시 그러했다.
(204-205/773p)

뇌에는 조작에 저항하고 자신을 보호하기 위해 수백만 년 동안 진화해 온 방어 기제와 필터 들이 있었다. 첫 번째는 인지 작용으로, 감각을 통해 들어오는 데이터의 바다를 걸러 내 대뇌 피질이 공부할 가치가 있는 몇 개의 주요한 데이터 패키지로 줄이는 과정이었다. 데이터가 인지 필터를 통과하면 <주목>을 받았다. 그리고 이제 에밀리는 그다음도 분명 같은 식으로 계속 이어질 것이라는 사실을 깨달았다. 각 필터를 공격하는 단어들이 있는 것이 분명했다. 주목 단어들, 다음엔 아마도 욕망 단어들과 논리 단어들, 그리고 응급 단어들과 명령 단어들이 있을 터였다. 학교에서 에밀리에게 가르치는 것은 바로 이것이었다. 어떻게 단어들을 줄줄이 엮어서 필터들을 하나씩 못 쓰게 만들고, 마음의 자물쇠를 하나하나 열어 나가 결국 마음의 마지막 문까지 활짝 열어젖히는지를.
(208-209/773p)

단어는 조리법이야. 특정 신경 화학 반응을 위한 조리법. 내가 <공>이라고 말하면, 네 두뇌는 그 단어를 의미로 바꿔. 그게 물리적 반응이지. 넌 뇌전도에서도 그게 일어나는 걸 볼 수 있어. 우리가 하고 있는 일은, 아니 아직 아무도 내게 좋은 단어들을 가르쳐 준 적이 없으니까 정확히 말해서, 네가 하고 있는 일은 사람들의 두뇌에 조리법을 떨어뜨리는 거야. 그렇게 해서 필터를 무효화시킬 신경 화학적 반응을 일으키는 거지. 명령이 스며들 수 있을 정도로 충분히 긴 시간 동안 무효화시켜. 그리고 상대의 사이코그래프 범주에 맞춰 만들어진 일련의 단어들을 말해. 아마도 단어들은 몇십 년 전에 만들어졌고, 그 뒤 계속 강화되었을 거야. 그리고 그건 하나의 단어가 아니라 일련의 단어들이어야 할 거야. 왜냐하면 두뇌에는 방어층이 여러 개이고, 명령이 통과되게 하려면 한꺼번에 모든 방어층을 무력화시켜야 할 테니까. (215-216/773p)

그들은 암흑과 눈을 헤치고 터벅터벅 나아갔다. 마침내...

그들은 암흑과 눈을 헤치고 터벅터벅 나아갔다. 마침내 윌은 더 이상 아무것도 느낄 수가 없었다. 그의 신경은 모두 몸속 깊숙한 곳으로, 아직 온기가 남아 있는 어딘가로 사라져 버렸다. 코는 이제 기억 속에서만 존재하는 것 같았다. 이렇게 추웠던 적은 처음일 뿐 아니라 이렇게 낮은 온도가 가능한지조차 알지 못했었다. 윌은 차라리 시인들에게 발견되면 좋겠다고 생각하기 시작했다. 그러면 무슨 일이 일어나든 적어도 따뜻하기는 할 것이기 때문이다. (167/773p)

에밀리는 매슬로의 욕구 단계 이론을 배웠다. 사람들이 여러 가지 욕구를 중요도별로 만족시켜 나가는 순서(생리-안전-애정-존중-자아실현)가 있다는 이론이었다. 에밀리는 지식을 추구하는 사람들의 욕구에 대한 영향력을 <정보적 사회 영향력>이라고 하는 반면, 사랑받고 싶어 하는 사람들의 욕구에 대한 영향력을 <규범적 사회 영향력>이라고 한다는 것을 알게 되었다. 그리고 잘 설계된 소수의 질문과 관찰을 통해 사람들의 성격을 228가지 사이코그래프 카테고리로 나눌 수 있으며, 이것을 <범주>라고 부른다는 사실을 배웠다.
(178/773p)