메타에선 어떻게 일할까?

실리콘밸리에선 어떻게 일하나요 - 직원 만족과 경쟁력을 함께 키우는 조직문화 7
크리스 채 지음 / 더퀘스트 / 2022년 9월

나는 IT기업에 다니고 있지는 않지만 실리콘 밸리의 성공담의 핵심인 조직문화에 대한 이야기는 많이 들어왔고, 이제는 리더 위치에 있기에 조직을 움직이는 점을 배우기 위해 <실리콘밸리에선 어떻게 일할까?> 란 책에 접해보기로 마음 먹었다.

책의 저자 '크리스 채'는 한국계 미국인으로 페이스북으로 유명한 메타에서 7년간 일하며 팀장, 수석팀장을 거쳐 리더까지 오른 인물이다. 그가 숱 한 스카웃 제의를 거절하고 메타에 남았던 이유는 메타의 조직문화때문이라고 한다. 그곳의 조직문화와 업무 방식을 소개해주는 것이 바로 이책이다. ( 줄곳 메타 이야기만하는데, 책 제목을 메타에선 어떻게 일할까?로 바꿔야 하는게 아닌가... -_-a)

이책이 마음에 드는 것중에 하나가 하는 주제를 다루는 형태이다.

5단계로 풀어나가는 이책의 방식은 내가 나중에 따라해도 좋겠다는 생각이 들었다.

이책은 일곱가지 조직문화를 다루고 있으며, What -> Why -> Potential -> Tip -> Stories의 형태로 구성되어 있다. What에서는 각 조직문화의 뜻을 정의하고, Why에서 그렇게 일 할 때 어떤 장점들 있는지 설명한다.

그리고 Potental Problem에서는 해당 조직문화에서 발생 할 수 있는 잠재 적인 문제나 유의사항을 짚어본다. 어떤 무화나 제도도 장점만 있을 순 없어서이다. Tips 에서는 그러한 조직문화 속에서 구체적적으로 어떻게 일해야하는지를 안내하고, 마지막으로 Stories에서는 저자가 직접 메타를 다니면서 경험한 실제 사례와 에피소드들이 담겨있다.

어찌보면 저자가 일에 접근하는 방식이 아닐까 싶다.

우리식으로 무엇을/ 왜 / 수반되는 문제/ 구체적인 방법/ 사례로 외워두면 좋을 듯 하다.

7가지 조직문화 중에 눈길을 끄는건 Manage-Up이다.

우리식으로 풀어 쓴건 상사 관리하기이다. 많은 책들이 리더쉽 이야기를 많이 하는데, 팔로우십 이야기 하는게 좀 신선했다.

내가 기억해두고 싶은 부분은 아래와 같다.

나와 상사의 기대치가 같은지 항상 체크한다. 목표/ 프로세스/ 완성도/ 커뮤니케이션

일대일 미팅을 자주 만들어라 자주!

상사에게 칭찬해줘라.. 아부해라??

저자가 설명하는 메타의 7가지 조직문화는 다음과 같다.

1. 보텀업 컬처 Bottom-Up Culture

“가까운 사람에게 책임이 더 크다”

보텀업은 새로운 프로젝트의 A to Z 전 과정에서 개인에게 주도권과 책임을 주는 문화다. 이는 만족도, 책임감, 소속감을 위해서도 중요할 뿐 아니라, 실제로 혁신적인 제품과 서비스를 위해서도 유리하다는 판단으로 메타가 오랫동안 지켜온 문화다. 특히 다음 세대가 강력히 요구하는 문화이니 제대로 이해하고 설계해서 인재를 모으고 성과도 올려보자.

2. 피드백 컬처 Feedback Culture

“망하는 회사의 공통점은 직원들의 피드백이 없었다는 것”

메타 전 COO 셰릴 샌드버그가 매년 팀장 대상의 리더십 강의에서 했던 말이다. 한 연구 결과에 따르면, 글로벌 시장을 장악하다가 지금은 사라져버린 회사들의 공통점도 바로 이 한 가지를 실천하지 못했기 때문이라고 한다. 회사에 말들이 많은 것과 건설적인 피드백이 안전하고 투명하게 오가는 것은 다르다. 회사생활의 존폐와도 연결됐다고 할 만큼 중요한 피드백 관리의 모든 것을 살펴보자.

3. 플랫 컬처 Flat Culture

“모두에게 변화에 기여할 기회가 있다”

보텀업이 직원들과 리더 사이에 존재하는 다이내믹이라면, 플랫 컬처는 직원들 사이의 동등한 역할과 책임 문화를 뜻한다. 프로젝트의 시작점에선 모두에게 동등한 기회와 참여권을 제공하여 다양한 아이디어와 피드백을 수집한 다음, 객관적인 결정 구조를 통해 목표를 달성함으로써 플랫 컬처를 성과로 연결할 수 있다. 동등한 기회로 시작을 하더라도, 최종적으로는 성과에 직결되는 기여를 한 사람과 안 한 사람의 임팩트를 냉정하게 구분하고 평가하는 것이 자율성과 성과 보장의 비결이다.

4. 매니지업 Manage-Up

“내 상사는 내가 관리한다”

나의 팀장을 내가 관리한다는 조금 낯선 개념일 수 있다. 나의 일과 커리어를 가장 잘 아는 사람은 나 자신인 만큼, 나에 대한 많은 정보들을 팀장에게 제공하고, 팀장이 나를 잘 도울 수 있도록 내가 팀장을 도와야 한다는 개념이다. 팀장이란 존재는 늘 일이 많고 바쁘고 완벽하지 않다. 우리는 어쩌면 팀장들한테 비현실적인 기대를 갖고 언제나 답을 줄 거라고 생각하는지도 모른다. 팀장을 포함한 내 상사들을 어떻게 매니지업해야 나의 성과와 만족도가 높아지는지 알아보자.

5. 평행 트랙 Parallel Track

“승진의 길은 한 가지가 아니다”

관리자(People Manager)는 ‘사람에 올인’하며 조직을 성장시키고, IC(Individual Contributor)’는 ‘실무에 올인’하며 최고 전문가로 성장하는 두 가지 커리어 트랙이 존재한다. 즉, 관리자(팀장)는 세계 최고의 팀을 만들고, 그 팀의 실무 리더인 IC는 최고의 프로덕트를 만든다는 목적으로 서로 대등한 파트너십을 맺는다. 팀에 대한 모든 관리와 책임을 관리자가 쥐고 있기 때문에 팀의 IC들은 전문성을 키우고 난이도 높은 문제를 해결하는 데 집중할 수 있다.

6. 강점 기반 컬처 Strength-Based Culture

“잘할 뿐 아니라, 즐기는 그 일을 하라”

모든 분야가 중간 정도의 레벨까지는 어느 정도의 기술과 실력이 있어야겠지만, 시니어가 될수록 자신의 독보적인 강점을 살려서 한 사람이 한두 분야에 최고가 되는 것이 회사에도 유리하다. 팀 내에 5가지 기술을 적당히 하는 5명과, 1가지씩의 기술을 마스터한 5명이 경쟁을 하면 당연히 후자가 유리하기 때문이다. 이를 위해 회사는 모두가 강점을 살릴 수 있는 일과 커리어를 선택하기를 권장하고 지지한다. 단, 메타가 정의하는 ‘강점’은 단지 ‘잘하는 일’이 아니라 ‘좋아하고 즐기는 일’이다.

7. 임팩트 드리븐 컬처Impact Driven Culture

“마지막 열쇠, 결과에 대한 책임”

자율성이 강한 조직문화가 성과로 이어지도록 하는 중요한 열쇠가 바로 ‘책임’이다. 먼저 모두에게 성장할 기회와 환경을 충분히 마련해주고, 그 후에 결과의 임팩트를 평가해서 성장을 더욱 장려하든지 아니면 회사 밖에서 다른 길을 찾도록 도와준다. 그렇기 때문에 메타도 지금껏 실력자들을 유지해왔고, 그들에게 충분히 자율적인 조직문화를 믿고 조성해줄 수 있었다. 이쯤에서 누군가는 ‘책임제도는 너무 엄격한 거 같은데?’ 할 수 있다. 그렇지 않고, 직원과 회사 모두 윈윈인 이유를 공개한다.