한국계 미국인인 그녀는 메타의 조직문화를 전파하기 위해 바쁘던 실리콘밸리의 일을 잠시 접고 안식년인 2022년 한국을 방문해 많은 사람들이 조직문화가 궁금하다는 이들에게 도움이 될까해서 이 책을 썼다고 한다. 지속 가능한 성장, 사람과 문화에 투자하는 지금이야 말로 불확실성에서 조금이라도 벗어날 수 있다고 믿는 사람 중의 하나다. 모든 문제를 기회로, 효율적인 업무 진행, 제품의 질적 향상...
꽤 오랜만에 들어보는 이 책의 용어들은 경단녀인 나에게 사실 너무나 멀어진 이야기이다. 하지만,
메타라는 회사는 전신인 페이스북 때 그리고 최근 사명을 바꾸며 나의 생활 깊숙이 SNS로서 자리잡고 있기에, 천천히 그리고 깊이있게 다가갈 개념들이었다.
저자는 프롤로그에서 메타의 자율과 강한 책임의 조직문화 혜택을 실감한 사례가 2016년 케임브리지 애널리티카 스캔들이었다고 했다. IT를 잘 모르는 나로서는 더 구체적으로 검색을 해보았다. 개인정보 유출로 회사 밖에서 비난이 쏟아졌고 회사 내 잘못의 인정과 앞으로의 해결책에 대한 논쟁잉 뜨거웠을 때 회사를 떠나지 않고 남은 이들이 '우리 모두의 책임이다.'라는 자세로 해결책을 찾고 더 나은 프로덕트 비전으로 향할 수 있었다고 했다.그렇다면, 오래 유지하고 더 나아가는 메타의 조직 문화는 어떤 것이 있는가? 차례에서 보였듯, 모두 7가지의 cultures가 이를 이루고 있고, 발전의 자양분이 될 수 있었다고 말한다.
우선, 보텀 업 컬쳐. 가까운 사람의 책임이 더 크다. 리더의 비전으로 시작 경영진 혹은 조직 상층부의 리더가 큰 그림을 그리고,구체적인 전략과 업무를 보텀업 방식으로 진행할 것.팀에게 모든 책임을 부여해 실무자가 결과에 대한 책임도 함께 지운다.실무자와 관리자는 프로젝트를 진행시 기대치를 정확히 잡고 서로 확인하며 모든 절차와 의사결정의 기준점을 마련한다.여러 가설은 규모가 작고 저렴하지만 이를 하나하나 증명해나가며 아이디어를 형성해간다. 진행하며 주기적으로 리더의 피드백을 통해 중간 점검을 한다. 아니다 싶으면 빨리 접는다 하지만, 중단이 곧 실파는 아니며 이를 통해 배운 점이 있다면 성공적이라고 판단한다는 것. 사실, 결과를 보장한다는 것이 그 여부가 어디에 있는것인가 의문이 들었지만 피드백을 공유하는 상사와 실무자는 도움을 요청하고 매니지업 등을 통해 중간 점검을 꾸준히 하는 것이 중요하다고 말하는 것을 보니 어느 정도 공감이 되었다. 리더 혼자가 아닌 팀 전체가 주도적이고 참신한 아이디어가 많이 나오며 이를 팀원 전체가 공유함으로써 아이디어와 디테일적인 면의 퀄리티를 보장할 수 있다고 한다. 저자는 한가지 잠재적인 문제를 지적했는데, 향후 회사의 정체성과 방향성의 비전은 반드시 톱다운으로 큰 그림을 가지고 있어야 한다고 한다. 톱다운 결정 역시 직원들의 의견을 경청하고 피드백을 수렴하여 언제든 바꿀 수 있다는 열린 태도를 택하라고 한다. 메타가 초창기 페이스북이라는 소셜미디어 앱으로 시작해 점차 엔터테인먼트, 뉴스, 교육, 마켓플레이스 등 다양화해 직원들로부터 다양한 아이디어들을 실제로 구현하며 자연스럽게 보텀업 방식으로 성장하고 또 성공했기 때문이다. 톱다운으로 해야할 일과 보텀업으로 해야 할 일이 분명히 구분되어야 한다는 것이다.
사전 합의한 기대치의 결과만 보장한다면 매일매일 이뤄지는 작은 결정들은 그 업무와 가장 가까운 사람에게 맡긴다.
데이터를 기반으로 하는 실리콘밸리의 흔한 방식은 앱에서 데이터를 활용하는데 중요하지만, 절대 개인정보가 공개되지 않는 데이터들이어야 한다. 단순히 이 기능을 사용하는 사용자 수는 몇 명인지 어떤 국가와 어떤 기기로 사용하는지 등의 정보만 가져야 하고, '누가'라는 개인 데이터는 존재하지 않는다는 것. 기능의 가치 여부 출시 후 기능들이 잘 사용되는지 문제를 일으키지 않는지 어떻게 발전시킬 수 있는지에 대한 답을 얻기 위한 것이라 Author's Note설명하고 있다.
두번째로 든 조직문화는 피드백 컬쳐이다. 모든 업무의 결과는 목적지까지 수없이 많은 피드백으로 채워가고 360도로 모든 방향과 형태의 피드백이 원할해야 한다고 한다.
직원과 회사, 직원과 제품, 직원과 직원(상사를 향한 또 부하직원을 향한 혹은 동료를 향한)피드백이 골고루 다루어져야 한다는 것이다.
조직문화에 대한 다른 관점이 존재할 수 있는데 프로젝트가 끝나고 장단점을 이야기하며 다양한 피드백을 주고받는 미팅에서 마리아라는 우수한 직원은 개선 방향에 대한 피드백을 많이 했고 이는 누군가에게 다소 공격적으로 느껴지게 했다고 한다. 합류한지 얼마되지 않은 팀장, 피드백 컬처가 익숙하지 않은 관계로 그녀의 피드백을 개인적인 공격으로 받아들인 것이다. 그렇다면 피드백의 타당성은 어떻게 판단할 것인가? 저자가 잘 아는 엔지니어는 사용성보다는 기술 중심으로 프로덕트를 기획하려고 했고 사용자 입장에서 프로덕트의 전체적인 완성도를 위해 반론을 제기하는 디자이너의 의무를 성실히 했던 마리아의 피드백은 타당했다고 할 수 있다고. 관리자로서 시간을 투자해 수많은 피드백 속 편견을 체크하고 분석해 최대한 공정한 결정을 내리도록 노력하는 일, 피드백은 어쩔 수 없이 개개인의 가치관과 배경, 편견 등을 완전히 배제할 수 없기에 상사가 더 들여다봐야 하는 문제라고 지적한다. 저자는 앞서 얘기한 매니지업 문화가 그 다음에 대해 이야기한다. 상사 한 명이 전체에 대한 전략과 활동들을 모두 기억할 수 없고 대부분 시간에 쫓기는 상사들은 이 Manage Up을 통해 직원들과 유기적으로 일을 처리할 수 있다는 것이다. 상사와 부하직원은 온라인 문서나 게시판 등을 언제나 공유하고 주고받은 피드백 내용을 모두 기록해두며, 상대방이 기억하고 있는지 중요도가 높은 내용은 반복해 부하직원의 경우는 상사에게 건망증으로 내용을 놓치지 않도록 한다. 그리고 진행 중인 업무와 관련된 리더가 직속 상사가 아니라면 두 상사 모두를 대상으로 매니지업한다. 심지어 상사의 상사도 그 대상으로 하는 것이 좋다. 일상 거리두기가 몇 년째 지속되며 원격 근무가 일상화 되어 근무 시 발생할 수 있는 오해를 줄이고 원활한 소통을 하기 위한 팁도 중요하게 다룬다. 글쓰기 훈련으로 소통 방식을 연습하고 서로의 소통 스타일을 이해한다던가 오해는 제때 풀고, 어려운 피드백일 수록 대면으로 혹은 화상으로 소통해 신뢰를 쌓을 수 있어야 한다고 권한다.
평행트랙 제도가 그 세번째 조직문화이다 IC리더가 관리자보다 직급이 낮을 수도 있고 높을 수도 있는데 관리자(팀장)와 IC(팀 리더)의 차이를 알아두어야 한다. People manager 는 조직 전체에 비전을 공유하고 팀의 구조를 설계, 배치한다. 효과적 협업을 위해 조직문화와 프로세스를 설계한다. ...팀 리더들의 책임을 서서히 확장시키며 개인과의 팀 역량을 키워간다. 나는 여기서 우리나라 행정조직에 대해 사유해보았다. 관리자는 회사에서 너무나 중요한 위치인데, 현 정부 요직을 검사, 판사 출신들로 임명한 대통령의 무지와 독단으로 팀장의 역할을 하는 총리 이하 각 부처 장관들의 실수와 불협화음이 국민이 아닌 대통령 한 사람을 위한 경영을 하고 있는 것은 아닌지 말이다., 사람들을 관리하는 것도 비전을 제시하는 것도 아니어서 팀원(국민)들이 자신의 역할을 다하기에 너무나 불안한 정국이 연출되고 있지 않은가 말이다. 직급이 높으면 큰 책임 따른다에 따른 형태 은유법, 저자는 레벨 3~7에 따른 도형(업무의 규모)을 그리고 칠하는 것으로 은유한 노트를 제시한다. 레벨5부터 시니어, 그들에 대한 기대치가 상당히 높아지는데, 최근 남편이 회사 내 시니어 레벨이 되면서 높은 기대치에 책임과 권한이 늘었다고 한다. 메타와 같은 플랫 컬처가 아닌 곳이라 그런지 관리자는 그저 관리자로 IC 는 그 자리에서 움직일 수 없는 싱글트랙 구조이고 사내정치도 심하다고 한다.저자가 평행 트렉 제도에서 레벨이 높은 사람을 부하직원으로 두기도 했고 메타에서는 가르칠 사람보다는 배울 것이 많은 사람을 직원으로 뽑으라고 권장하기도 한다. People is a long game. 인사가 만사다? 지금의 우리나라 CEO 대통령과 그 수하들은 이미 이 게임에서 지고 있는 모습이 보여 씁쓸하지 않을 수 없었다. 아래의 문구가 오래도록 마음에 남았다.
직원은 회사를 떠나는 것이 아니라 상사를 떠난다.
안전한 피드백 컬쳐가 자리 잡지 못하면 상사와 갈등 상황이 빚어졌을 때
대화를 통해서 해결책을 찾기보단 아예 피하고 떠나버리는 게 상책이라는 결론에 이르기 쉽다.훗날 상사로 모실 만한 능력을 가진 사람을 채용하라.Recruit someone who you want to report to some day.
이 리뷰는 더퀘스트 출판사로부터 도서를 제공받았으나, 개인의 주관적인 견해로 작성하였습니다.