리더의 안목

리더의 안목 - 당신은 눈앞의 인재를 알아볼 수 있는가
오노 다케히코 지음, 김윤경 옮김 / 흐름출판 / 2024년 7월

사람을 보는 눈, 즉 안목을 키우기란 여간 쉽지 않다. 그런데 인재를 보는 안목은 더욱더 그렇지 아니한가. 리더의 안목에서는 ‘끝없이 발전하고자 하는 욕심이 있는 인물, 성장 가능성이 큰 인물, 올바른 사고방식을 지닌 인물’을 채용할 수 있는 안목을 키울 수 있게 도와준다.

세계적인 기업들, 그리고 성장하는 스타트업, 비즈니스를 하는 모든 분야에 있는 사람들, 사적으로도 사람을 가려 인재를 알아내는 법을 담은 도서이다. 안목을 하루아침에 기른다고 해서 길러지는 것이 아니기 때문에 사람 보는 눈의 단련이 필요하다. 때로는 우열의 판단이 필요한 경우, 선악의 판단이 필요한 경우도 있기 때문에 책을 보면서 그 노하우를 알아보도록 해보자.

우열의 판단이 필요한 경우	선악의 판단이 필요한 경우
좋은 후보자를 알아볼 능력을 갖추고 싶다	속았을 때의 손실이 크다
가르쳐서 발전할 가능성이 높은 직원을 알아보고 싶다	사이코 패스의 기질이 있는 사람을 미리 간파하지 못해 잘못된 판단을 내리는 일을 피하고 싶다
인재 평가가 직감에 의존해 이루어지고 있어서 리스크가 높다	좋은 사람이라고 생각해 채용했는데, 일은 잘하지만 괴짜스럽거나 상식에서 벗어난 행동을 해서 난감하다
인재를 객관적으로 판단할 수 있는 사람이 드물다	업무 외의 일로 분쟁을 일으키는 사람이 계속 나오다 보니 어떻게 하면 인간성을 꿰뚫어 볼 수 있을지를 알고 싶다

〔리더의 안목 中〕

경영진 평가는 실패가 용납되지 않는 상황에서 평가받는 본인조차 알아차리지 못하는 심층 영역까지 들여다보고 그 사람의 본질과 가능성을 확인하는 일이다. 작가는 만족스러웠던 이곤젠더에서의 경험과 체득한 노하우를 책에서 다루었다.

리더의 안목에서는 여러 가지를 다루고 있다. 이 책은 경영자, 중관 관리직, 간부, 사회 초년생 등 다양한 사람들에게 필요하다. 기본적으로 외모에 속아서, 경력에 속아 사람을 판단해서는 안 된다. 하지만 현실에서는 깔끔하고 준수한 외모에 속아 무능력한 자를 입사하는 경우가 대부분이다. 그래서 뒤늦게 후회하고 인재를 잃고 마구간을 고치려고 하는 격을 더러 봤었다.

리더의 안목은 그러한 사람들을 위해서 어떠한 특별한 조치를 내려주기도 한다.

어떤 특정한 평가 축으로밖에 우열을 보지 못한 데다 그 평가 축이 무척 편향되어 있었다.

스타트업에서 실력을 발휘한 원천은 자신이 믿는 것은 끝까지 해내는 힘과 주위에서 무슨 말을 하든 흔들리지 않는 힘이다. 이러한 능력이야말로 어떤 일을 하든 성공하는 데 중요한 자질이라는 사실을, 지금은 확실히 알고 있다.

리더의 안목 中 47P

그 사람이 보여주는 외견과 경력에 속지 않고, 어떠한 성향인지를 미리 파악하는 것이 좋다. 우리는 사는 데 있어 겉면은 멀쩡하나 실은 악인이었다는 사람이 더러 있었다. 그처럼 직원을 둘 때도 우사한 악인이 있다는 것을 주의해야 한다.

악인도 자신이 악인이라고 하지 않으며, 악인의 옷을 입고 뻔뻔하게 돌아다니지는 않는다. 무해한 사람처럼 선인의 옷을 입고 활보한다. 유해하더라도 능력이 평범하면 큰 문제가 되지 않으나, 우수한 사람들은 조직 내의 깊은 상처를 내기 때문에 항상 조심해야 한다.

특히 학력 차별과 후광 효과의 결합에 쉽게 빠지고는 하는데, 인지 오류 때문에 크나큰 결과의 초래를 범하고는 한다. 또한 자주 발생하는 사례로는 확증 편향에 의한 간과도 마찬가지이다. 인재를 보는 안목에 앞서서 몇 가지 예시를 보여주었는데 모두가 고개를 끄덕일 수밖에 없는 내용이다.

인재를 보는 안목에서 첫 번째 역량으로는 성과지향, 전략 지향, 변혁 지향 순로 볼 수 있다. 어떠한 문제가 발생했을 때 어떠한 방식으로 이 난처한 상황을 돌파하느냐이다.

두 번째는 잠재력 요소로 꼽히는 게 호기심, 통찰력, 공감력, 담력이다. 호기심은 새로운 것을 탐구하며 학습하는 일을 하며 희열을 느끼는 사람이다. 통찰력은 세상의 모든 정보를 수집하고 이를 정리해 의미를 이해하는 일에 설레는 유형이 있다. 공감력으로는 타인과의 관계를 맺음으로써 강한 희열을 느끼며 본인이 일으킨 타파에 심취하는 사람도 있다. 담력에서는 무언가를 했을 때 망설임이 없으며, 단호하게 각오를 하고 마음을 둔 사람이다. 이런 사라 함은 절제하기도 해 큰 성공을 거둬 에너지를 얻는 경우도 있다. 이러한 잠재력은 발전 가능성이 있다고 본다.

아무리 지식과 경험을 쌓고 역량을 갈고닦고 타고난 잠재력이 크다 해도 에너지원이 타인이나 환경으로 향하면 목표한 일을 완수할 수 없다. 사명감과 열등감의 크기, 그리고 방향이 자신에게로 향해야 원하는 바를 끝까지 이뤄낼 수 있다.

리더의 안목 中 94p

거만형은 위압적으로 상대를 조종, 제어하려 한다. 이른바 권력형 갑질 상사의 전형이다. 나르시시스트형은 자의식 과잉으로 자신의 욕구를 충족시키기 위해 주위 사람들을 끌어들여 위세를 떠는 일이 많다. 나르시시스트형은 항상 그런 식이므로 알기 쉽다. 하지만 거만형은 어느 순간 갑자기 돌변하기 때문에 더욱 경계해야 한다.

리더의 안목 中 161p

사이코패스를 구분하는 방법은 눈 깜빡임이라고 하는데, 정말로 그러는지는 알 수 없다. 심리적 측면에서는 그럴 수 있으나, 잘 알려진 바가 없다. 하지만 나르시시스트형은 알 수 있었다. 주변인에게 대하는 태도를 보아, 어떠한 사람인지는 알 수 있다고 한다.

처음부터 끝까지 알찬 내용이 가득 담겨 있어, 사람을 고르는 안목을 어떻게 기르는지 알 수 있게 해주는 유용한 지침서이다. 위에 말했다시피 이 도서가 가장 필요한 사람에게 갔으면 좋겠다. 이 도서를 보고 어떠한 악인이 악용하여, 인재 뽑을 때 혼란을 가져올 수도 있겠지만 적극적으로 추천하는 바이다.