컨설턴트를 위한 입문서

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전략 퍼즐 - 비즈니스 스쿨에서 배울 수 없는 것은 무엇일까
제이 B. 바니 & 트리시 고먼 클리포드 지음, 홍지수 옮김 / 부키 / 2011년 11월

때로는 유치하면서도 때로는 디테일하게 HGS의 플라스티웨어의 핵심역량으로서의 가치를 도출한다. 이 책은 컨설턴트 초년생, MBA를 졸업한 초년생, 경영자가 읽으면 도움이 될 것이다.

컨설턴트 초년생의 입장에서 PM의 신뢰를 얻을 수 있을지, 맡은 임무를 제대로 할 수 있을지 자신감에 대한 회의, 프로젝트 들어오기에 앞서 관련 서류 검토, 프로젝트 들어와서 첫 회의를 기다리는 설레임 등은 공감할 수 있을 것이다. 시니어의 질문들, 팀원과 관계, 공동 작업, 무엇보다 똑똑한 사람들에게 둘러싸여 있어도 열등감을 느끼지 않는 것! 또한 중요하다.

첫 면담을 홀로 하는 것은 일반적인 상황과 차이가 있었다. 첫 프로젝트 첫 고객을 신입사원이 홀로 인터뷰하지는 않으니까. 인터뷰 질문 또한 중요하다. 주인공 저스틴은 몇 차례의 인터뷰를 겪으며 몸소 깨닫게 된다. 인터뷰 사전 질문 목록을 면담 대상자에게 미리 보내 알고 있는 것과 알아야 할 것이 무엇인지 이해할 수 있게 한다. 인터뷰 시 주의할 점은 경청하되 고객의 논리와 주장을 여과없이 그대로 받아들여서는 안된다는 것이다. 고객의 논리를 좀 더 비판적으로 받아들일 줄 아는 능력이 필요하다. 인터뷰 후에는 추가로 정보를 얻을 수 있는 사람이 누구인지 묻고 시간을 내줘서 고맙다는 서신을 보낸다.

컨설팅이라고 해서 분석도 물론 중요하지만 정말 중요한 것은 내부 중요한 이해당사자가 누군지 알아내고, 제시한 권고안을 실행하는데 도움을 줄 수 있는 사람들이 누구이고, 훨씬 중요한 일은 권고안 실행을 저지할 힘이 있는 사람이 누구인지 파악할 수 있도록 해야하며, 분석능력과 변화관리 기술을 십분 활용해 권고안에 반대할 가능성이 큰 사람들을 지지자로 만들어야 한다는 것이다.

전략을 수립한다는 것은 바람이 어떤 방향으로 불든 상관없이 기업이 원하는 방향으로 갈 수 있도록 해주는 것. 즉 바람부는 방향을 알고 있으면 도움이 되지만 우리가 할 일은 기업이 그 바람을 이용해 수익을 창출하고 다른 목표들을 달성하도록 해주는 것이라고 한다.

컨설팅을 하면서 주의할 점은 분석대상으로 어떤 산업이 타당한지, 올바른 분석은 어떤건지 성급한 결론을 내리면 고객이 우리에게서 기대하는 객관성을 제공할 수 없다는 것이다.

컨설턴트로서 부여하는 가치는 다른 사람보다 더 많이 아는 것을 전달하는 게 아니라 독립적이고 객관적으로 사업기회를 평가하고 좋은 정보를 알고 있는 사람들과 접촉할 수 있는 명석한 동료들과 공동작업을 하며 매일 처리해야 하는 회사 운영이 아닌 이 기업의 미래를 생각하는데 집중적으로 시간을 투자할 수 있다는 데서 오는 것이 아닐까? 프로젝트 팀은 제3자로서 객관적인 시각으로 역사적인 편견, 근거없는 가정, 사내 정치적 영향으로부터 자유로워야 할 필요가 있고 그래야만 철저하고 쓸모있는 분석을 시행할 수 있을 것이다.

회사의 입장에서 컨설팅은 어떤 의미일까? 대표가 내린 결정을 뒷받침해 줄 근거를 마련해주는 역할을 하며 더 나아가 투자시기나 중요성과 관련해서 의사결정사항을 짚어준다고 한다.

MBA를 졸업한 경영컨설턴트의 입장에서는 분석기법의 이해측면에서 도움이 된다. 이론으로만 알고 있던 기법들은 실제 적용하게 되면 때론 적절하지 않았다. 순현재가치분석은 특정기업의 전략적 활동이 가치 있는지에 대해 알려주지 않았고, 산업의 투자 매력은 그 자체를 바탕으로 전략적 의사결정을 할 수 없었다. 전략적 기회를 객관적으로 분석하기 보다는 경영진이 갖고 있는 선호도를 확인하는데 사용이 되는 것이다. 오히려 가치사슬의 각 단계를 따로 떼어서 평가하는 것이 여기서는 효과적인 방법이었다. 가치사슬의 서로 다른 공정단계에서 잠재력을 이용할 역량이 있는지에 달려 있는 것이다. 분석 기법은 도구이며, 도구를 어떻게 사용하느냐가 중요하며 분석 도구를 사용한 사람이 갖고 있는 기술과 관심사와 동기에 따라 분석결과가 타당한지 결정한다는 것이다.

조직, 경영관점에 대해 생각하고 기업을 이해를 할 수 있다는 점에서 도움이 될 수 있을 것이다.

고객에게 가장 중요한 점은 무엇일까?

당면하고 있는 가장 어려운 문제는?

핵심역량을 최대한 활용한다는 건 변화할 능력이 없다는 말일까? 기업의 핵심역량은 경제적 가치를 창출하고, 경쟁사들 사이에서 찾기 힘든 역량이며, 경쟁사들이 모방하는데 비용이 많이 드는 기업 활동이다. HGS도 플라스티웨어를 핵심역량으로 인정하기까지 쉽지 않았다. 핵심역량은 기업의 상황에 따라 시대의 상황에 따라 달라질 수 있는 것이다. 

HGS는 어떻게 플라스티웨어를 개발하게 되었을까? 장난감 포장용 플라스틱 실험을 하면서 플라스틱을 여러 방법으로 만들다가 발견했다고 한다. 놀라운 혁신은 끊임없는 실험을 통해 탄생하나보다.

그 섬유로 남성용 셔츠를 만든 것은 실수라고 짚어내고 있다. 처음 시제품의 영향으로 기술에 대한 관심은 수그러들게 한 계기가 됐으므로. 셔츠말고 다른 제품이었다면 플라스티웨어가 좀 더 긍정적으로 검토되지 않았을까? 초기 시제품을 검토하여 효과적으로 선별하는 것이 지지자를 만드는데 도움이 될 것이다.

플라스티웨어를 어떻게 활용하느냐에 따라 HGS의 향후 10년, 아니 그 이상이 좌우될 것이다. 놀랍지 않은가? 수만 개의 일자리가 걸려 있고 플라스티웨어 응용상품으로 전 세계 수 많은 소비자들이 헤택을 입을지도 모를 일이다.

자! 당신이라면 과연 플라스티웨어에 투자하겠습니까?