저자는 아마존 직원이었다.
당시 아마존의 CEO가 전직원 회의 석상에서 이와같이 말했다고 하고, 저자는 깊은 인상을 받았다고 한다.
잠시 가슴에 손을 얹고 생각해본다.
내가 다니는 회사의 CEO가 회의 석상에서 비젼이니 미래의 회사 모습에 대한 것이니 하면서 무언가를 말할 때 나는 무슨 생각을 하고 어떤 느낌을 받았었을까?
솔직히 그 순간 그 짧은 순간 "흠... 좋네..."하고 나서는 바로 잊어먹었던 것 같다. 어쩌면 그 짧은 순간의 동의나 공감 조차 없었을 지도 모르겠다. 그냥 딴 나라 이야기, CEO라는 평소에 보지 못하는 사람이 와서 하는 이야기, 나와는 직접적인 상관이 없는 이야기 정도로 치부했으리라... 그래서 지금 내가 이러고 있는 지도... ㅠㅠ
여튼... 저자는 아마존 CEO 베조스의 생각에 공감하고 그 목표 달성을 돕고 싶었다고 한다.
그리고, 아마존의 고객 중심 주의를 위한 아마존의 문제 해결 방식을 칭찬하며 그것을 소개하고 싶었다고 한다.
그래서 나온 책이 바로 이 책인 것이다.
저자가 받은 감동의 크기가 도대체 얼마만큼인데 이럴까... 저자는 당시에 아마존이라는 자신이 다니고 있던 회사에 얼마만큼의 충성도를 가지고 있었던 것일까...
솔직히 아마존의 회의 방식도 궁금하지만 저자의 마음이 부러웠다.
고객 중심으로 문제를 해결하고자 하는 아마존의 회의 방식은 중심이 되는 부분만 정리하면 이 정도가 될 것이다.
일반적으로 회의는 다음과 같은 목적을 갖는다고 말할 수 있다.
의사 결정, 아이디어 도출, 진행 관리, 정보 전달...
이 중에서 단순 정보 전달 회의는 꼭 회의를 해야하는가에 대한 회의감을 가장 많이 갖게하는 회의라고 할 수 있고, 요즘은 자료를 공유하는 선에서 마무리 짓는 경우도 많아보인다.
그래서 저자는 '정보 전달 회의'는 아마존에서 불필요한 것으로 치부하고, 책의 논의 범위에서 제외를 시켰다. 하지만 정보 전달 회의라는 것이 불필요하게 되려면 그만큼 정보의 공유가 원활해야 하고, 전달 과정에서의 왜곡, 편향, 단절이 없어야 한다. 아마존은 이런 부분에서 문제가 없었다는 의미가 될 수 있겠다. 만약 여기에 문제가 있다면 의의로 정보 전달 회의는 상당한 비중을 갖는다고 생각한다. 구성원의 오해와 풍문은 정보 전달의 문제에서 발생되는 것이 일반적이기 때문이다.
여하튼... 저자는 다음과 같이 우리에게 정보를 준다.
공통적으로 적용되는 사항은 이런 것이다.
서술형으로 된 회의 자료를 1페이저 또는 6페이저를 기준으로 작성한다.
보도 자료 형태를 참조하고 기본적으로는 정형화된 포맷을 작성하지 않는다.
무엇보다 공감이 가면서도 의구심이 드는 것은 서술형 자료 작성 부분이다.
지금까지 보고서의 작성은 서술어와 조사 등을 최소화하고, 일목 요연하게 정리해서 A4 size 용지 한장 분량으로 최대한 간략하게...라는 것이 기준이었다. 적어도 내가 배운 것은 그랬다. 어쩌면 표제어의 나열이고, 보충 설명은 발표로 하거나 별첨 자료를 붙이는 것으로 했다. 별첨 자료도 많이 하면 안되고... 그런데...
흠... ppt 자료를 보다보면 설명이 없으면 무슨 소리인지 잘모를때가 많다. 그래서 관련 설명이 포함되어 있지않은 ppt 자료는 안보게 된다. 이해가 안가니깐... 그런 면에서 서술형으로 쓰면 구구절절 쓰게되니 이해가 안가는 것은 없겠지만 과연 소설을 읽는 기분을 배제할 수 있을까? 나름의 연구와 고민이 더 많이 필요한 자료 작성 과정이 될 것같다.
과연 좋을까? 싶다...
그리고 의사 결정의과 관련한 것이다.
프로젝트 리더가 주도, 결정을 지어라, 침묵으로 시작하라, 회의 마지막에 성공 기준을 설정하라...
적어도 결정을 지어야 한다는 것에는 전적으로 동감이다. 회의 목적 자체가 달성되지 못하면 그 회의는 회의가 아닌 것이다. 저자는 3W (what, who, when) 를 활용하라고 조언한다. 목적을 공유하고 결론을 도출하기 위한 방편인 것이다.
아이디어 도출 관련 사항은 이와 같다.
브레인 스토밍, 오프사이트 미팅.
저자도 언급하지만 토론과 브레인 스토밍은 다르다. 그 차이만 이해하고, 실천한다면 나름의 성공적이지 않을까 싶다.
경험적으로는 브레인 스토밍은 결론을 내야한다는 강박에서 자유롭지 못한 것 같다. 더불어 내내 아이디어만 내고 결정적으로 정리를 못하거나 수많은 아이디어의 늪에 빠져 허우적 거리다가 시간만 보내는 경우를 조심해야 할 것같다.
진행 관리라 함은 PDCA cycle을 원활하게 순환되도록 하는 것이고 이와 관련된 것이 이와 같다.
KPI, 정량화, PDCA 주기는 길어야 1주, 포스트모템...
마지막으로 리더십 원칙을 이야기한다.
아마존 회의의 기본이 되는 사상이 OLP our leadership principles의 리더십 원칙이라고 한다.
14가지의 원칙은 다 중요한 원칙이겠지만 무엇보다도 '고객에 대한 집착customer obsession' 이라는 원칙이 눈에 띈다. 아마도 위에서 언급했던 CEO 베조스의 고객 중심 주의가 우선적으로 녹아있는 원칙이 아닐까...
저자는 회의를 줄이는 방법도 알려주고 있다.
개최 횟수를 줄이고, 참석자를 줄이고, 시간을 줄이고, 참석 빈도를 줄이라고 말이다.
참석 빈도는 개최 횟수와 참석자를 줄이면 같이 줄어드니 좀 중복인 느낌이랄까...
여하튼 이 네가지 방법은 참 많이도 회자되는 것이긴 한데 잘 지켜지지 않는 것 같다. 이전 회사에서는 한번 회의만 했다하면 두시간은 보통이고, 어떤 임원은 자신이 주관하는 회의가 매일 5~6시간은 되는 것 같다. 어찌보면 하루 일과가 회의이고, OT로 자기 업무를 처리하는 듯한 인상을 받았다. 과연 그것이 맞는 것인지 잘하는 것인지 정말 모르겠더라...
이상과 같이 저자는 아마존에서의 경험을 통해 소중한 정보를 많은 사람들에게 알려주고 있다.
어떤 면에서는 새롭고 생각해보게 되는 방법이 있지만 많은 부분은 알고 있었던 부분이기도 한 것 같다.
하지만 아마존 뿐만 아니라 잘나가는 회사들은 새로운 방법만을 찾는다기 보다는 잘 알려져있는 방법이라도 지키고 유지하며 무엇보다도 사후 검증을 통해 보완의 PDCA cycle을 끊임없이 수행하기 때문에 지금의 회사가 된 것이 아닌가 싶다.
알기만 하는 것이 아니라 실재로 적용하고 유지하고 관리하는 바로 그 점 때문이 아닌가 하는 말이다.
회의를 위한 회의가 아니라 정말 생산적인 회의를 함으로서 모두가 윈-윈하는 그런 조직과 구성원이 되어가는 데 있어 나름의 한 방법을 엿볼 수 있어서 좋은 시간이 된 것같다.
[출판사로부터 도서를 무상으로 제공받아 작성한 독후감입니다.]