공룡을 춤추게 하다

루 거스너와 IBM 부활의 신화
더그 가 지음, 김원호 옮김 / 시아출판사 / 2003년 1월

이 책은 거스너의 자서전 <코끼리를 춤추게 하라>에 이어 두번째로 본 거스너의 IBM 부활사이다. 다른 점이 있다면 이 책은 3자 입장에서 객관적으로 짚어보고 있다는 것이다. <코끼리...>에서처럼 사건 당시의 거스너의 심정까지 파악할 순 없지만 나름대로 좋고 나쁜 것의 객관적인 시각을 가질 수 있다. 단, 완독하기까지는 다소의 인내심을 요한다.

사실 책을 읽은 시기와 이 서평을 쓰는 시기 간의 시간적 격차가 멀어 책을 읽은 직후의 느낌을 그대로 전달할 순 없지만 당시의 밑줄 친 내용을 근거로 공룡을 춤추게 한 핵심적인 내용을 파악할 수 있다.

생존을 위한 몸부림

• 홍보, 재무, 마케팅에 이어 조직 내에 적극적이면서도 희망적인 분위기를 불러일으킬 인사 담당자가 필요했다.
• 각 부서의 업무 처리 방식을 처음부터 다시 따져 보기 위해 가장 강력한 경쟁사들의 지출 구조부터 파악하고 30개가 넘는 비용 절감 프로젝트가 시작되었다.
• 30년을 IBM에 근무했던 은퇴자, 월스트리트의 애널리스트, 고객들과 만나 그들의 이야기를 들었다.
• IBM 내의 모든 조직에 대한 강력한 통제를 선언했다.
• "사실 지금 IBM에게 필요한 것은 비전이 아닙니다. 지금 IBM에게 필요한 것은 각 사업 부문별로 위기를 이겨내겠다는 굳은 의지를 갖는 것, 그리고 시장의 요구를 반영한 효과적인 전략을 세우는 것입니다." 참으로 적절하고도 솔직하게 IBM의 현실을 표현한 거스너의 기자 회견 발언이었다.
• 당장에 살아남아야 장기적인 전략도 수행할 수 있다
• 거스너는 주인의식을 강조하기 시작했다. 이것은 어떤 프로젝트의 성공이나 실패에 대해 직접적으로 책임을 지는 것을 의미했다. 시간이 지나면서 주인의식은 중간 이상 관리자들이 자신이 담당하는 일에 대해서 적극적으로 책임지도록 하는 주문같은 것이 되어 버렸다. 그들에게는 실현 가능할 뿐 아니라 반드시 달성해야만 하는 단기적인 목표들이 구체적으로 주어지기 시작했다.
• 이사들의 사무실을 모두 치워버리고 그들을 일반 직원들과 함께 일하도록 했던 것이다. 이는 새로운 기업문화 선포와도 같은 것이었다.
• 직원들은 연말이 되면 다음 해에 이룰 목표와 그에 대한 계획을 구체적이고 상세한 보고서로 작성하여 제출했다. 직원 개개인의 회사에 대한 기여도를 평가하는 새로운 다면 평가제도를 시행했다. 업적 평가는 상중하 3개 등급으로 나눠져 하 등급은 6개월 정직, 상 등급은 극히 드물어 일 귀신이라 불렸다. 이는 합리적 해고와 보상을 위해서였다. 성과급은 개인의 업적, 개인이 속한 부서의 업적, 회사 전체의 업적을 사용하는 공식이었다. 세 변수의 가중치는 아는 사람이 거의 없다. 상 등급을 받는 사람은 의도적으로 적게 했다. 너무 많은 수의 직원들이 최고 등급을 받으면 회사 평가제도를 물렁하게 생각할 것이기 때문이었다. 반드시 일정 비율의 직원에게는 하 등급을 주도록 정해져 있었다. 불만이 있었지만 이것이 효율적이고 빠르게 움직이는 조직 문화를 도입하기 위한 거스너의 방식이었다. 평가제도는 우수한 직원과 조직에 해를 끼치는 직원을 골라내는 것이 목적이 되어야 한다.
• 거스너 체제서 바뀐 모습 중 하나가 이사들에게 큰 폭의 실적 보너스를 약속한 것이었다. 이는 다른 기업들과의 경쟁에서 승리하는데 가장 주효한 방법이었다. 다른 어떤 보상보다도 금전적인 보상이 가장 효과가 좋다는 것을 거스너는 잘 알고 있었던 것이다.

마케팅의 힘

• 거스너가 지난 1년 동안 배운 것은 아무리 첨단 기술 기업이라 하더라도 기술력이 전부는 아니라는 사실이었다.
• 거스너는 기업이나 상품의 홍보를 하는데 있어 특히 브랜드 가치를 강조할 수 있는 광고를 중요하게 여겼다.
• 정말 좋은 광고가 나오기 위해서는 고객과의 물리적인 거리가 가까워야 한다는 것은 너무나 당연한 이치다. 정말 좋은 광고가 나오려면 고객사의 직원들과 같은 작업실에 틀어박혀 함께 생각하고 함께 피자를 먹으며 몇 날이고 함께 있어야만 한다.
• 새 광고는 주로 젊은 층의 잠재 고객들에게 깊은 인상을 남겼다. 특히나 젊은 층은 그들이 나이를 먹어 각자가 일하는 회사에서 IT관련 제품과 서비스의 구매를 책임질 사람들이 될 게 분명했기 때문에 그들에게 어떤 인상을 심어 줄 수 있는가는 IBM의 미래가 달린 문제라고 해도 과언이 아니었다. (우수한 인재의 채용에도 도움이 될 것이었다.)

성공과 실패

• 첨단 기술 기업을 이끌어나가기 위해서는 향후 18개월까지의 시장 상황에 대해 미리 예측하고 있어야만 하는데도 거스너에게 있어 그 일은 그리 쉬운 일이 아니었다.
• 만일 IBM이 네트워크 기반 그룹웨어 개발을 생각하고 있다면 이미 시장이 형성되기 시작한 만큼 직접 개발하려 들지 말고 이미 그런 소프트웨어 개발을 상당 부분 마쳐 놓은 선발 업체를 인수하는 것이 유리합니다. 그리고 인수대상은 규모가 큰 업체일수록 좋습니다.
• 로터스의 좋은 사람들은 다 떠나 버리고 오직 IBM 사람들 같은 이들만이 남았습니다. 시키는 대로 하는 생각 없는 사람들 말입니다.

거스너의 성격

• 내가 거스너를 존경하는 이유는 모든 일을 전략적으로 판단하는 그의 능력 때문입니다.
• 거스너는 직관에 의존하여 판단하는 편이었다.