우리는 소기업이든, 대기업이든, 대기업 속 소기업이든 기업을 더 성공리에 더 인간적으로 성장시키는 법을 배워야 한다. 미국 기업들은 사람들을 고용하고, 생활수준을 유지하고 또 높여 주며, 여러 가지 문제를 헤쳐 나갈 구체적으로 현실적인 수단을 제공하고 있다. 내 사십 평생에 처음으로 수많은 사람이 목소리를 합쳐 단순하면서도 정말 중요한 점을 이야기하고 있다. ｀좋은 사람이 되어야 좋은 기업이다｀라는 이야기가 바로 그것이다. (19)
기업이 성장 과정에서 내딛는 한 걸음 한 걸음은 앞선 걸음의 결과다.
적절한 순서를 제대로 밟는 기업은 거의 실패하지 않는다는 것이 내 믿음이다.
그 과정에서 한 번이라도 지름길로 가지 마라.
그 첫 번째 지름길을 따라가는 것은 다른 종류의 첫걸음, 곧 실패의 첫걸음이다. (26)
당신을 ｀끌어당기는｀ 사업이 성공한다. 나는 이해가 더뎌서 내가 이해했다 싶을 때까지 시간을 가지고 상황을 파악해야 한다. 사업을 시작하려면 꼭 이렇게 육중한 걸음을 떼어야 한다는 말이 아니다. 내 말은 당신의 가장 좋은 사업 아이디어는 당신의 내면 깊은 곳에 있는 무엇이라는 것, 그것은 오로지 당신 것이라서 아무도 훔쳐갈 수 없다는 것, 그리고 당신이 그 아이디어와 관련해 했을지도 모르는 무의식적 생각을 하지 못한 채 다른 사람이 그 아이디어를 실행하려고 하면 실패할 것이라는 뜻이다. 사업을 시작하는 것은 기본적으로 소설 쓰기와 다를 바 없다. 좋은 사업과 좋은 소설은 당신 자신을 충실하게 있는 그대로 드러낸다. (80)
기억할 점이 있는데, 사업할 때 절대로 경쟁 상대를 ｀이기려｀ 애쓰지 말라는 것이다. 대신 경쟁사가 주지 못하는 것을 고객에게 주려고 노력하라. ... 대신 자신의 에너지를 고객들에게 쏟았다. (88)
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둘째, 우리 사업은 서비스에 바탕을 두었다. 우리는 고객들을 철저히 만족시키기 위해 고객들과 직접 접촉하고 싶었다. 우리 제품이 소매업체를 통해 판매되면 우리가 상황을 관리할 수 없었다. (91)
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칼 슈미트는 새로운 것을 창조한 것이 아니다. 사라지고 없는 것을 재현해 낸 것이다. 이 경우에는 고객을 아는 은행이 바로 그것이다. (93)
..., 유서 깊은 기업들은 ｀행위형｀ 목표 대신 ｀존재형｀ 목표가 있었기 때문에 시장과 세계 전반의 격변을 여러 차례 견디로 살아남았다는 것이다. 이들의 사업은 한 가지 구체적 제품이나 서비스를 제공하는 데 중심을 둔 것이 아니라 세계와 교감하는 방식에 중심을 두었다.
새로 생긴 기저귀 회사의 목표는 아마 ｀미국에서 가장 흰 기저귀 공급하기｀일 것이다. 그것도 칭찬할 만하지만 더 좋은 목표는 ｀산모들에게 최대한 도움 주기｀일 것이다. 이 두 번째 태도를 가진 기업은 미국 기저귀 시장 판도가 울트라 팸퍼스...로 바뀔 때 제품 전환 문제를 심각하게 겪지 않을 것이다. (104)
투자자들이 원하는 사업으로 수정해서 투자를 받느냐, 아니면 펀딩을 한 푼도 받지 못하느냐 중에서 선택해야 한다면 나는 펀딩을 아예 받지 못하는 쪽을 권한다. (112)
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당신의 사업계획서에는 반드시 당신의 생각을 솔직하고 정확하게 충분히 밝혀라. 신생업체들에게 큰 도움을 주는 현명한 투자자들을 비롯해 다른 사람들의 조언을 받아 계획서를 수정해도 괜찮다. 다만 돈이라는 꼬리가 창의적 영감이라는 몸통을 흔들지 못하게 하라. (113)
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자신을 신뢰할 수 있어야 한다. 바로 이런 이유 때문에 성공하는 기업 가운데 다수가 작게, 한사코 작게 시작하는 것이다. 물론 자신의 뜻을 굽히지 않는 탓에 자금 사정이 지독히 빈약할 수밖에 없기는 하지만 말이다. 한편 뜻을 굽히고 벤처자금을 받은 상당수 사업가는 투자자들의 이해관계가 서로 충돌하는 바람에 회사가 분열되는 지옥 같은 상황에 빠지고 말았다. (114)
이 모든 상황 속에서도 희소식이 있는데, 당신에게 창업 방법을 알려 주는 가장 실속 있는 정보통은 어쨌든 전문가가 아니라는 사실이다. 가장 확실한 정보통은 바로 다른 기업가들이다. 현재 전국 곳곳에서 신참 기업가들과 창업기업들이 다양한 명목으로 만나 의견을 나누고 있다. 이들이 바로 당신이 의논해야 할 사람들이다. 그들의 조언은 무료이고, 그들이 저지른 실수는 그들의 성공만큼이나 흥미롭다. (154)
당신이 편안하게 느끼는 금액만 가지고 사업을 시작해야 하고, 당신이 가장 편안하게 느끼는 자금원에서 그 자금을 확보해야 한다. (162)
돈을 날리지는 않을까, 빌린 돈을 어떻게 갚을까 하는 문제들을 포함해 돈에 대해 극도로 고민하면서 사업을 시작할 이유는 전혀 없다. 첫 사업을 시작할 때에는 되도록 자기 돈으로 천천히 그리고 견실하게 시작해야 한다. ... 또 자신의 돈으로 시작하면 곧바로 돈에 대한 올바른 태도를 갖게 될 것이다. 돈에 대한 올바른 태도란 돈은 벌기도 어렵고, 또 번 돈을 지키기도 어렵다는 것이다. 자신의 돈이면 이 사실을 기억하기 쉽지만, 차입금이나 투자 자본을 쓸 때는 판단력을 잃을 수 있다. (165)
성공하는 소매점은 스스로 독립된 세상을 만들어 낸다. 영국의 인테리어 제품 브랜드 로라 애슐리...와 이제는 자신만의 차별화된 느낌을 잃은 백화점을 비교해 보라. 훌륭한 매장이 사업을 확장하면서 그전에 그렇게 매력 있던 분위기를 망치는 경우가 얼마나 많은가? 어떤 사람이든 규모를 확장할 때 절대로 고객에게 선사하는 체험의 농도를 약화시키지 마라. (196)
우리는 ｀타고난｀ 음악 재능과 운동 능력은 인정하지만, 사업 능력은 여전히 성인이 되어 습득할 수 있는 것으로 여기는 경향이 있다. 하지만 상재는 다른 여러 기술과 마찬가지로 어릴 때 습득하기 쉽고 나이가 들면 터득하기 더 어렵다는 것이 내 생각이다. 상재는 신문 배달을 하면서, 삼촌 가게에서 일하면서, 또는 수집한 야구 카드를 사고팔기 시작하면서 어릴 때 배우는 것이다. 사업 규모가 작을수록 상재가 더 중요해진다. (203)
우리는 대부분 자신이 상재가 있는지 없는지를 안다. ...... 당신이 사람과 또 돈과 수없이 부딪혀야 하는 소매업이나 도매업을 시작할 생각이고, 당신에게 없는 상재를 이론 교육으로 대신할 수 있다고 생각한다면 주의하라. 그런 시도조차 하지 말 것을 권한다. 상재가 있는 파트너와 함께 사업을 시작하는 방안을 고려해 보라. 사람들과 거래하는 것이 편하지 않으면, 취직을 하거나 다른 사람 밑에서 일하면서 상재를 직접 몸에 익히는 것이 낫다. 소매점에서 일해 보거나, 창업가와 함께 일해 보거나, 기업 설립자를 돕거나, 정말 용기 있다면 노점상으로 일해 보라. 반드시 고객을 직접 상대하고, 또 뒤에서 처리해야 하는 일들을 직접 챙겨 보라. (205)
미국식 마케팅은 대기업의 중심부에서 소비자 사회의 가장 먼 끝까지 상품을 밀어내는 원심력 방식이다. 이에 견줘 가치 있는 상품들의 정말 효과적인 마케팅 시스템이나 일본에서는 구심력이 작동한다. 상품을 밀어내기보다 고객한테서 나온 요구를 기업이 받아들여 충족시킨다. 이 방식에서는 고객의 마음을 읽거나 시장 조사를 할 필요가 없다. 더 중요한 것은 고객의 손과 눈, 발과 몸을 주시하는 것이다. 사람들이 무엇을 하고 무엇을 하지 않는지, 무엇에 끌리고 무엇에 반감을 갖는지 지켜보라. 또 일상생활의 사소한 점을 관찰하라. 그러면 구매자보더 한 발 앞서 "원하시는 게 이거죠"하고 제시할 수 있다. 이것이 바로 스미스앤호켄 원예 카탈로그로 우리가 하려는 것이다. (231)
마케팅에서 정직함을 바라보는 또 한 가지 방식은 ｀신호 대 잡음비｀의 변화라는 관점인데, 정보 이론을 시장에 적용한 것이다. 우런 잡음은 이번 장 앞부분에서 언급했듯이 고아고와 판촉에 쓴 950억 달러로, 우리가 자기 방어 차원에서 귀를 닫고 듣지 않는 도시의 모든 소리에 해당되는 시장이다. 신호는 구급차의 사이렌처럼 강렬하게 시장에서 들리는 정직함의 맑은 소리다. 구급차 소리가 들리려면 구급차가 다른 어떤 소리보다 더 큰 소리를 내는 수밖에 없다. 당신은 차분하고 편안한 말투로 고객과 대화함으로서 구급차와 같은 목표를 이룰 수 있고 또 이루어야 한다. (245)
우리는 우리 기업 ｀문화｀의 핵심을 담은 간단한 문구 형태로 일련의 지침을 마련했는데, 우리가 성장할 때 이들 지침이 도움이 되었다. 우리는 목표와 표준, 절차, 충고를 앞세우는 기업이 아니다. 애사심을 강조하지도 않는다. 대신 우리가 중시하는 양질의 서비스를 구체적으로 실천하는 사람을 고용하는 데 집중한다. 그럴 만한 바탕이 안 된 사람에게 다른 사람을 돕고 또 다른 사람을 섬기도록 교육하기는 어렵다. (257)
서비스 지침을 작성하고 나서 우리는 깜짝 놀랐다. 그 지침들이 고객을 대하는 우리의 태도보다 우리 자신을 대하는 우리의 태도를 더 많이 이야기하고 있어서이다. 고객이 우선이라고? 사실은 그렇지 않다. 직원이 우선이다. 직원들이 고객을 대하는 태도에는 직원들이 고용주에게 받는 대우가 반영된다. 섬김을 받아 보지 않고서는 섬길 수가 없다. 당신이 긍정적 직원 윤리를 실천하기 전에는 긍정적 고객 서비스 윤리를 불어넣을 방법이 없다. 오는 반응이 있어야 가는 반응이 있다. (258)
고객들은 어떤가? 고객의 의무와 책임은 무엇인가? 좋은 기업이 되려면 말을 해 주고 편지를 쓰고 비판하고 칭찬을 해 줄 깨어 있는 좋은 고객이 필요하다. 아무리 민주적인 제도도 유권자의 참여가 없으면 실패한다. 좋은 고객의 피드백이 없으면 당신의 사업은 실패할 것이다.
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7. 끈기를 가져라. 필요한 윗사람한테 가라. 그런 다음 더 윗사람한테 가라. 많은 기업의 윗사람들은 저 아래쪽에서 어떤 소동이 벌어지는지 전혀 모른다. (271)
고우포브로크 보고서는 우리 회사 ｀전 직원｀이 자신의 부서나 사내 다른 곳에서 망가져 고쳐야 한다고 생각하는 것을 전부 기록하는 프로그램이다. 직원 사이의 관계도 거기에 포함된다. 이것은 우리가 주목하거나 바꾸거나 개선하거나 확인해야 할 점들을 기록한 전사적 일람표다. 가장 길게, 가장 독창적으로, 가장 유머 있게, 생각을 가장 잘 가다듬은 고우포브로크 작성자들은 전액 무료로 시골 호텔에서 주말을 보내는 포상을 얻는다. 제1차 고우포브로크는 회사의 모든 틈새를 하나도 빠짐없이 자세히 조사할 정도로 뜨거운 반응을 얻어 우리가 이에 대한 후속 조치를 하는데 다섯 달이 걸렸다. 대개의 경우 정비가 필요한 점들은 그 문제를 지적한 사람이 해결했다.
지금까지 세 차례 고우포브로크를 진행했는데, 나는 이것만큼 철저하게 회사를 개선한 프로그램을 보거나 들은 적이 없다. 첫 번째 보고서 제출 뒤 다섯 달 만에 우리는 1천 가지가 넘는 변화를 이루어냈다. (296)
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