[도서리뷰] 2020-73 경영자가 알아야 할 문제해결의 모든 것 아마존에서 배워라

경영자가 알아야 할 문제해결의 모든것 아마존에서 배워라 - 세계의 기업들이 두려워하는 아마존만의 9가지 문제해결법 ㅣ CEO의 서재 25
사토 마사유키 지음, 황혜숙 옮김 / 센시오 / 2020년 8월

이 글에는 스포일러가 포함되어 있습니다.

부제 : 세계의 기업들이 두려워하는 아마존만의 9가지 문제해결법 / 사토 마사유키 지음, 황혜숙 옮김

출판사 센시오 / 일자 : 초판 1쇄 2020년 8월 29일

[소감]

[삼성인, 아마조니언이 되다]를 읽고 아마존의 업무방식에 관심을 가지게 되었습니다.

이어서 [포에버 데이원]을 읽고, 기업의 혁신이나 운영 방식뿐만이 아니라 삶을 경영하는 원칙으로 삼아야 하는 철학들을 만들 수 있겠다는 생각을 했습니다.

이번 생은 조직의 수장이 되기는 글렀지만, 언젠가 스스로 '사장'이 되고 책임지는 날이 올 때 큰 자양분이 되는 배움을 이 책을 통해 얻고 싶었습니다.

이미 아마존에 관한 책을 읽었기에 이해도는 좋았습니다.

처음 읽었던 책은 삼성과 아마존에서 일했던 30대의 한국인, 두 번째 읽었던 포에버 데이원은 미국 컨설턴트, 이번에는 아마존에서 근무하다 아마존 재팬을 창립한 임원이 퇴직하고 쓴 글입니다.

각기 다른 위치와 다른 가치관을 가진 세 저자의 글을 비교하면서 읽는 것도 재미있었습니다.

포에버 데이원은 가장 교과서적인 핵심이 담겨있다면, 이 책은 방법론의 예시까지 곁들여져 있어 이해도가 높아집니다.

[삼성인, 아마조니언이 되다]는 국내 최고의 기업에서 일하던 저자가 한국과 다른 아마존, 또는 외국인들의 사고방식을 비교하며 이야기를 풀어나갑니다.

기억에 남는 부분은 상사의 조언과 배려에 감사하는 대목이었습니다.

제프 베조스는 자주 “아마존에서는 ‘왜 하는가?’라는 질문만큼 ‘왜 하지 않는가?’라는 질문이 중요하다”고 말했다.

이것은 지적하는 문화를 해소하는 데 매우 중요한 사고방식이다.

아마존에는 ‘이유없는 지적하기’가 존재하지 않는다.

상사에게는 부하에게 ‘왜 하지 않는가?’혹은 ‘왜 안되나?’에 대해 논리적으로 이해하도록 설명하는 책임이 있기 때문이다.

아마존의 상사는 고쳐야 할 부분이 어디까지나 ‘목표와 현상의 차이’라고 생각한다.

부하의 능력이나 인격이 형편없다고 생각하지 않는다.

이 책을 읽어보니 그런 부분은 상사 개인의 인격이나 성향에 따라 달라지는 것이 아니었습니다.

이 것이 그들의 상식이고 규칙이었습니다.

오늘도 회사에서는 30분정도 규격화 된 일정을 앞당겨 방문하기를 희망하는 단체고객, 30분을 앞당기는 것이 힘들다는 현장직원의 사이에서 짜증이 일어납니다. 30분을 앞당기기 위해 현장직원들은 어떤 수고를 해야 하는지 정확히 알지 못 하지만, 가끔 생기는 예외 상황에 민감하게 반응하는 모습에 짜증이 일어납니다.

‘물들어올 때 노를 저을 생각을 안 하고 왜 저렇게 생각하지?’

‘노를 저어보다가 노가 부러지거나 노 저을 사람이 부족하다면 상사에게 이야기하고 도움을 요청해야 하는 것 아닌가?‘

글로 풀어 써봐도 화가 누그러지지 않을만큼 부정적인 생각이 올라옵니다.

하지만, 아마존의 상사라면 왜 안 되는지에 대해 묻고 확인해야 합니다.

재미있는 것은 아마존의 많은 규칙과 행동방식이 이전에 근무했던 O랜드와 유사한 부분이 많다는 것입니다.

물론 O랜드는 자율보다는 규칙을 우선하는 조직이지만 ‘후임 양성이 전제조건이 되는 승진과정’, ‘OJM-off the job meeting(현장에서 벗어나 하루내내 토론하는 시간)’ 등은 아마존의 행동방식과 동일해 보입니다.

후임양성을 통해 업무습득을 돕고, 인간적인 유대관계를 통해 상사의 인격향상(혹은 평판관리)에 도움이 되는 쓴 약을 후임이 기분좋게 건네줄 수도 있었습니다.

경영진의 강조에도 불구하고 대부분의 직원이 ‘아직 저쪽 동네 일이니 우리 발등의 불부터 끄자’라는 식의 생각을 가지고 있을 때 오프사이트 미팅을 진행하면, ‘바빠죽겠는데 또 OJM이야?’라며 참가 전부터 수많은 반발이 일어나지만, 참가한 이후로는 모든 참석자들이 해당 이슈에 대해 공감하고 관심을 가지게 되는 부분, 이후 사업진행을 할 때 보다 협조적인 분위기를 형성할 수 있는 것도 좋은 경험이었습니다. (미팅시간보다 족구시간이 길었다할지라도...)

상사는 ‘부하의 성공을 지원하기 위해 존재한다’라는 것이다.

부하의 경험치, 프로젝트의 진행 상황, 문제의 내용 등에 따라

‘무엇을 지원할 것인가?’의 여부는 달라지지만,

어디까지나 주역은 부하다.

상사 자신의 가치관이나 성공체험이 주역이 아니기에

‘이전 상사와 지금 상사는 원하는 것도 행동하는 것도 완전히 달라. 그래도 따를 수 밖에 없지 않은가?’라는 고민은 아마존에서는 잘 생기지 않는다.

오늘 겪었던 현장직원들의 부정적인 반응, 이를 대하는 저의 마음도 잘 다스려 현명하게 문제를 해결해 보려고 합니다.

그리고 언젠가 멋진 졸업을 하고 싶습니다.

회사를 그만둘 회사를 그만둘 때 많은 직원들이 "오늘로 아마존을 졸업합니다"라고 메일을 쓴다.

아마존에서 배우고 다음 단계로 나아가려는 의사가 '졸업'이라는 단어에 함축돼 있다.

그런 사람들에게 떠나보내는 사람들도 경력을 위한 훌륭한 기회라며 진심으로 축하한다.

지금까지의 경험을 살려서 다음 경력을 어떻게 만들어갈지 생각하는 사람이 많다.

대부분 평생 아마존의 보호를 받으려는 마음은 없다.

[요약]

■ 머리말-회사를 경영하는 동안 일어나는 골치 아픈 문제들,

● 문제의 본질을 파악하면 문제해결법도 뚜렷하게 드러난다

■ 아마존은 정말 다르게 해결한다

1장 아마존은 제일 먼저 직원의 업무방식을 개혁했다

● 책임범위가 명확하면 많은 문제가 자연스럽게 해결된다

■ Q1 업무가 고르게 배분되지 않아 일 처리가 어렵다면? - 업무를 효과적으로 분배하는 문제해결법

● 개인의 업무를 떼어내서 책상 위에 모두 열거해보자

① 각자가 진행하고 있는 업무내용을 파악한다

② 업무내용을 재분배한다

③ 누군가 쉴 경우, 누가 어떻게 대처할지 정해둔다

● 창업 당시의 ‘뭐든지 다 한다’는 방식을 그대로 유지하고 있지는 않은가?

■ Q2 업무방식을 바꿔서 일이 더 힘들어졌다면? - 불필요한 업무가 뭔지 확인하는 법

● 자, 이제 지금까지 방대한 시간을 들였던 업무를 과감히 없애보자

■ Q3 부하 직원이 성장하지 않고 정체된다면 무엇을 먼저? - 업무에 적합한 인재를 육성하는 법

● 조직마다 책임범위를 명확히 하고 성장단계를 가시화한다.

● ‘인재를 기를 수 없다’는 상사의 고민은 ‘부하를 기르려는 자세’가 문제일 수 있다.

■ Q4 왜 우리 회사에는 많은 인재가 지원하지 않을까? - 인재 채용에서 생기는 문제해결법

● ‘좋은 사람’인지 아닌지는 요구하는 기술에 따라 달라진다

● ‘이런 사람이 왔으면 좋겠다!’라는 메시지를 명확히 전달한다

■ Column 아마존의 채용면접은 이렇게 다르다

2장 아마존은 직원이 목표를 어떻게 달성해야 하는지 해결책을 제시했다

● 숫자로 명확한 목표를 제시하면 모든 게 공평해진다

■ Q5 지금 하는 일이 얼마나 중요한지 직원들이 모른다면? - 업무목표를 수치화해서 점검하는 법

● 정해진 수치목표는 전원이 달성할 수 있는 것인가?

● 수치 목표는 영업이나 마케팅의 전용물인가?

● 일단 자신의 부서나 팀의 수치목표를 설정해본다

■ Q6 업무시간이 늘어져 효율이 떨어지고 있다면? - 공동 목표가 없을 때 해결하는 법

● 담당만 정해져 있고 목표는 정해져 있지 않다

① 회사전체의 목표를 기초로 자신의 부서나 팀에 기대되는 목표를 숫자로 가설정한다

② 그 목표를 기초로 ‘이 숫자를 달성하면 평가받아 업무를 종료하고 싶다’는 말을 상사나 관계자에게 해둔다.

③ 그 숫자를 잘 달성하고 귀가한다

④ 이리저리 연구해도 잘 안 될 때는 자원부족이라는 사실을 알리고, 자원이 얼마나 더 있으면 해결할 수 있을지 프레젠테이션한다

■ Q7 똑같은 실수가 되풀이되는 것을 방지하는 비결은? - 업무가 개선되지 않을 때 해결법

● 모든 현장에 수치목표가 제시돼 있는지 확인한다

■ Q8 잘못을 지적하는 분위기로 본질이 흐려진다면? - 질책하는 일이 많아질 때 문제해결법

● 상사는 부하를 ‘쓸모없다’고 판단하고 비난하는 역할이 아니다

⦁제프 베조스는 자주 “아마존에서는 ‘왜 하는가?’라는 질문만큼 ‘왜 하지 않는가?’라는 질문이 중요하다”고 말했다. 이것은 지적하는 문화를 해소하는 데 매우 중요한 사고방식이다. 아마존에는 ‘이유없는 지적하기’가 존재하지 않는다. 상사에게는 부하에게 ‘왜 하지 않는가?’혹은 ‘왜 안되나?’에 대해 논리적으로 이해하도록 설명하는 책임이 있기 때문이다. 아마존의 상사는 고쳐야 할 부분이 어디까지나 ‘목표와 현상의 차이’라고 생각한다. 부하의 능력이나 인격이 형편없다고 생각하지 않는다.

■ Q9 업무 아이디어가 안 나와서 한탄만 하고 있다면? - 참신한 아이디어를 내게 하는 법

● 목표와 현재 상태의 차이가 새로운 아이디어를 낳는다

● 성패를 판단하는 기간을 길게 잡아서 좋은 아이디어를 모으는 것도 방법이다

⦁7년의 법칙 – 하나의 사업을 시작하면 기본적으로 7년은 여러 가지 시행착오를 해 본다는 것이다. 아마존은 긴 안목으로 사업을 생각하는 기업으로 유명하다

■ Q10 목표에 미달해도 개선하지 않는 분위기라면? - 목표에 미달했을 때 문제해결법

① 모든 현장에서 수치목표를 제시하고 전원이 공유하고 있는가?

② 목표로 하는 수치가 성취할 수 있는 것은 아닌가?

③ 목표와 현재 상황의 차이를 단기간에 서로 확인하고 있는가?

④ 현상유지 정신만으로 회사는 현상유지할 수 있을까?

■ Column 아마존이 결정하는 과정

3장 아마존이 문제를 해결하는 회의 방식

● 무엇을 목표로 하고 어떤 행동원칙으로 일하는가?

■ Q11 지루하고 성과 없는 회의에 지친다면? - 성과 없는 회의가 이어지는 문제해결법

● ‘가상의 고객’을 회의실에 ‘앉힌다’ Air customer

● ‘회의 후에 참가자가 어떻게 돼 있으면 좋을까?’를 상상한다

① 회의 목적을 명확히 한다

② 회의 주최자의 역할과 참가자의 역할을 명확히 한다

③ 회의를 시간 안에 끝내는 환경을 조성한다

⦁원래는 자신이 참가해야 하지만, 다른 일정이 있어 도저히 참가할 수 없을 때는 대신하는 사람에게 ‘권한이양’을 한다. 결정을 목적으로 하는 회의에서는 ‘이 사람에게 결정권을 위임했습니다’라는 프로세스를 반드시 밟는다. 따라서 “죄송하지만 제게 결정권이 없어서 나중에 상사와 검토해 보겠습니다.”라고 대답하는 일은 아마존에서는 있을 수 없다

■ Q12 상사의 지시사항이 매번 바뀐다고 불만인 직원에겐? - 상사가 업무 기준이 없을 때 문제해결법

⦁상사는 ‘부하의 성공을 지원하기 위해 존재한다’라는 것이다. 부하의 경험치, 프로젝트의 진행 상황, 문제의 내용 등에 따라 ‘무엇을 지원할 것인가?’의 여부는 달라지지만, 어디까지나 주역은 부하다. 상사 자신의 가치관이나 성공체험이 주역이 아니기에 ‘이전 상사와 지금 상사는 원하는 것도 행동하는 것도 완전히 달라. 그래도 따를 수 밖에 없지 않은가?’라는 고민은 아마존에서는 잘 생기지 않는다.

● 예년 대비 너무 높게 책정된 관리지표는 작성하는 의미가 없다

■ Q13 회사에 비전이 없다고 앞날을 불안해한다면? - 회사의 이념이나 비전이 없는 문제해결법

● 부서나 팀으로 자신들의 신조를 만드는 것도 방법이다

⦁고객서비스 부서가 만든 신조

① 질문에 대답해라

② 고객의 수고를 덜어라

③ 모든 고객을 친구 대하듯이 적절한 태도로 대응하라

④ 문제는 체계적으로 보고하라

⑤ 문제를 해결하라

■ Q14 업계 1등을 위해 경쟁업체를 침몰시켜야 할까? - 경쟁자, 하청업자와 동료가 되는 법

● 고객에게 가치를 제공하는 동료로서의 엄격함을 요구한다

■ Column 아마존만의 박수갈채 회의가 효과적인 이유

4장 아마존만의 인재 성장 시스템

● 원하는 목표와 그 후의 효과는 분명한가?

■ Q15 직원을 지속적으로 성장시킬 시스템이 없다면? - 인재를 교육할 환경이 안 될 때 문제해결법

● 부하가 기본 기술을 익히는 데 있어서 가르침은 대단히 효과적이다

● 상사는 들어주고, 함께 생각하고, 부족한 자원을 조달한다

● ‘자신보다 나은 인재를 기를 수 있는 상사’가 점점 더 높은 평가를 받는 시대다

⦁실제로 아마존의 승진 과정은 상사의 추천에서 시작된다. 상사의 중요한 역할 가운데 하나는 추천장에 쓸 수 있을 만한 실적을 부하가 쌓을 수 있게 하는 것이다.

■ Q16 비싼 직원 연수를 진행해도 성과가 없다면? - 직원 연수의 성과를 객관적으로 분석하는 법

● ‘그 후’를 추적 분석하지 않으면 연수의 성과는 전혀 알 수 없다

● 트래킹 다음 단계에서는 ‘어디에서 막혀 있는가?’를 알아낸다

■ Q17 직원 교육에 참가하는 사람이 적을 땐? - 직원들이 교육을 빠짐없이 받게 하는 법

● 교육 담당자가 범하기 쉬운 두 가지 잘못 – 강사의 이야기가 재미없어서인가?라고 생각한다. 참가자의 몇 명이라도 뭔가를 깨달을 수 있으면 된다라고 생각한다

■ Column 아마존의 오프사이트 미팅

5장 아마존은 회사의 모든 문제를 이 한 가지로 집중시킨다

● 고객의 관점에서 문제를 해결하면 업무방식이 근본적으로 바뀐다

■ Q18 우리 업계가 사양산업이라고 한탄만 하고 있다면? - 사내 무기력증 해소법

● 고객의 만족도 향상에 한계는 존재하지 않는다

● 우리 업계를 사양산업이라고 한탄하기 전에 - 정말 고객의 소리를 잘 들었나? 라고 자문해보기 바란다

■ Q19 윗사람의 눈치로 아이디어가 죽고 있다면? - 아이디어가 실행되지 않고 있는 문제해결법

● 아이디어를 구체화하기 위해 해야 할 일

①객관적인 정보 수집 ②작게 시작 ③중단할 마지노선 공유 ④ ‘고객을 위해’를 연발한다

■ Q20 부서 간의 불필요한 경쟁구도에 지쳤다면? - 부서 간의 주도권 쟁탈전을 해결하는 법

● 3미터와 2미터 50센티미터 중간의 2미터 75센티미터로 타협하고 있지 않은가?

⦁소셜 코헨션 social cohension : 사회적 일체성, 사회적 통합, 공모, 친한 사이에서의 통합

● 우리 팀이 제일 소중해서 뒤로 타협하지 못한다? - 부서간의 이견을 조율하는 것이 아니라, 고객을 위해 서로 협력한다.

■ Q21 왜 경쟁사와 엇비슷한 재탕 아이디어만 튀어나올까? - 경쟁사를 의식하지 않고 고객에게 집중하는 법

● 경쟁사를 지나치게 의식하다 보면 고객을 잃는다

● 경쟁사를 의식한 결과 동질화를 부르는 비극 – 경쟁사는 현재 상황을 파악하는 데 활용하고 고객만족도 향상에 의식을 집중한다

■ Column 아마존이 곤란한 상황에서 고객을 대응하는 법

6장 아마존은 조직의 노화 문제를 이렇게 해결한다

● 성과를 판단하는 것이 아니라. 목표달성 지원이 중요하다.

■ Q22 ‘제대로 평가받지 못한다’고 불만인 직원이 있다면? - 정성평가와 정량평가를 제대로 활용하는 법

● 수치목표를 기초로 서로 평가할 수 있는 일터를 만들어야 한다

● 숫자뿐만 아니라 인간성을 보는 평가 기준도 중요하다

● 인간성을 평가하는 시스템을 만들 땐 회사의 기본방침을 활용하자

■ Q23 일 잘하는 직원이 자꾸 그만둘 때 특단의 대책은? - 높은 이직률을 해소하는 문제해결법

● 자기 부하의 업적을 주변에 널리 알린다

■ Q24 무슨 일을 하는지 알 수 없는 꼰대 중역이 많다면? - 조직이 노화되는 문제해결법

● 존재가치를 생각해보고 철저하게 의지해 이용한다

■ Q25 직원의 세대 차이로 사내 분위기가 어수선하다면? - 문제가 많은 직원을 해결하는 법

● 혼자 마음대로 상상하지 말고 과감히 물어보는 것도 중요하다

■ Column 아마존의 인사평가제도는 이렇게 다르다

- 실적과 리더십 이념에 따른 인사평가로 나누어 평가한다. 인사 평가가 중간이면 거의 지표대로, 하위면 인상이 없고, 상위면 지표보다 조금 인상하는 식이다. + RSU(양도제한 조건부 주식)쪽이 기본급보다 인사평가로 큰 차이가 벌어진다.

즉, 실적으로 인센티브를, 인사평가로 기본급 상향을 한다

7장 아마존만 하고 있는 직원 불만 해결 시스템

● 지금처럼 해도 회사가 유지될 수 있는지 진지하게 고민해 본다

⦁회사를 그만둘 회사를 그만둘 때 많은 직원들이 "오늘로 아마존을 졸업합니다"라고 메일을 쓴다. 아마존에서 배우고 다음 단계로 나아가려는 의사가 '졸업'이라는 단어에 함축돼 있다. 그런 사람들에게 떠나보내는 사람들도 경력을 위한 훌륭한 기회라며 진심으로 축하한다. 지금까지의 경험을 살려서 다음 경력을 어떻게 만들어갈지 생각하는 사람이 많다. 대부분 평생 아마존의 보호를 받으려는 마음은 없다.

■ Q26 회사 내에서 누구도 책임을 지려고 하지 않을 땐? - 실패를 두려워하는 분위기를 반전시키는 법

● 우선은 작게 시작해보고 위험부담을 줄이면서 크게 만든다

● ‘장차 꽃필 것’에 투자했기 때문에 지금이 있다.

● 쓸 수 있는 예산을 쓰고, 자기 팀 안에서 뭔가 새로운 일을 시작해 본다

■ Q27 연차조차 쓰기 힘든 분위기의 회사라면? -있으나 마나 한 제도를 개선하는 법

● 직원이 자유롭게 스스로 균형을 유지하는 것이 이상적이다

■ Q28 젊은 직원이 무슨 생각인지 알 수 없을 땐? - 세대간의 가치관 차이를 줄여나가는 법

● 다양성은 실천하는 것이 아닌 단순한 결과다

● ‘고객을 어떻게 만족시킬 수 있을까?’라는 공동목표에 집중한다.

■ Column 아마존은 F1을 달리면서 정비한다

8장 아마존만의 업무 보고 프로세스

● 직원이 스스로 선의를 발휘하도록 과학기술을 적극 활용한다

■ Q29 결재에 시간이 걸려 실행이 늦어진다면? - 결재에 시간이 오래 걸리는 문제해결법

● CEO인 제프 베조스까지 거리가 가까운 조직편성

● 복잡한 계급체계는 변화에 미처 대응하지 못한다

● 부하에게 최대한 권한을 위임하는 것도 하나의 방법이다

■ Q30 IT와 자동화에 뒤처져 업무시간이 낭비되고 있다면? - IT와 자동화를 따라가는 법

● 그 수고와 비용에 고객은 기꺼이 돈을 내고 싶을까?

● 컴퓨터나 스마트폰에 돈 쓰기 꺼리는 기업이 아직도 많다

⦁가령 하루 15분 멈추는 컴퓨터를 사용하고 있다고 상정해 보자. 만일 자신의 시급이 2만원이라고 가정하면, 매일 5,000원의 손실이 난다. 이를 1년에 250일 일한다고 치면 125만원이 된다.

■ Column 아마존의 되돌아보기 시스템, 포스트모템

9장 아마존이 새로운 트렌드를 찾는 법

● 직원에게 선택받는 회사가 고객에게도 선택받는다

■ Q31 새로운 시도를 꺼리고 정체된 회사라면? - 신기술 교육이 잘 안 되는 문제해결법

● 인생 100세 시대는 여러 단계를 사는 시대다 – 자신의 흥미나 관심사를 기쁘게 해주고 싶은 상대와 연결해서 다시 배운다

■ Q32 가족 문제로 고민하는 직원이 많다면? - 직원의 복지를 해결하는 법

● 가족을 소중히 하는 기업문화가 있다

● 재택근무는 수치목표와 함께 가능하다

■ Q33 부업을 인정해야 하나? vs 인정하지 말아야 하나? - 부업을 어디까지 허용할지 문제해결법

● 하나의 영역에서의 경험이 다른 영역에서의 질을 높여준다

⦁부업을 하면 시야가 넓어진다. 지식이나 경험이 지속적으로 늘어가는 것이다. (중략) 한쪽 영역에서 상승한 자신의 경험치를 다른쪽 영역에서 살릴 수 있다는 사실은 말할 수 없이 즐겁다. 더구나 이 두가지는 고객을 만족시킨다는 점에서 똑같다

⦁또한, 내가 만족시키고 싶은 것은 눈 앞의 고객이 아니라 고객의 고객이다.