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피터 드러커, CEO의 조건
피터 드러커 지음, 남상진.조광현 옮김 / 지평 / 2007년 9월
평점 : 
절판
이 글에는 스포일러가 포함되어 있습니다.
https://hong30.tistory.com/190
■■■ 한줄평
다른 향기, 그러나 역시 피터 드러커
■■■ 평점
9.8 / 10
■■■ 이 책을 읽기 시작한 이유
역시, 이전과 마찬가지이다.
나는 피터 드러커에 매료되었기 때문에, 구할 수 있는 모든 책을 구입했다.
그 후 제목에 끌려서 읽게 되었다.
■■■저자 소개
저자 : 피터 드러커 Peter F. Drucker
출처 : 구글
시대를 앞서가는 경영철학과 미래사회에 대한 탁월한 통찰력으로 널리 알려진 피터 드러커는 1909년 11월 오스트리아 빈에서 공무원인 아버지와 의사인 어머니 사이에 장남으로 태어났다.
1931년 프랑크푸르트 대학에서 국제법학박사 학위를 받았으며, 1933년 나치가 득세하기 직전 영국으로 건너가 은행, 보험회사, 증권회사 등에 근무했다.
1937년 미국으로 이주한 뒤에는 사라 로렌스 대학, 베닝턴 대학, 뉴욕 대학에서 강의하는 한편 GM, GE와 같은 기업들에 대한 컨설팅을 담당했다.
1971년부터 캘리포티아 주 클레어몬트 대학교의 피터 드러커 경영대학원에서 경영학과 사회과학을 강의했으며 피터 드러커 비영리재단의 명예 이사장을 역임했다.
2005년 11월 11일 96세의 나이로 별세했다.
저서로는 <Next Society> <21세기 리더의 선택> <21세기 지식경영> <경영의 실제> <미래사회를 이끌어가는 기업가정신> <단절의 시대> <피터 드러커 자서전> 등이 있다.
■■■ 저자에 대한 생각
나는 드러커의 저작들을 벌써 10여권 읽었다.
내가 느끼는 드러커는 평생을 차분하게 고군분투한 사람이다.
피터 드러커는 매니지먼트를 도구삼아 전체주의와 싸웠다.
그의 저작들에서는 일관적으로 경영자(매니지먼트)가 2차세계대전 이후 새롭게 출현한 사회의 기관이라고 말한다.
드러커가 조지프 슘페터나 케인스 같은 당대 최고의 경제학자들에게 영향을 받으면서도 경제학자를 포기한 이유는 명백해 보인다.
아무리 경제를 연구하더라도 그것은 현실과 달랐기 때문이다.
경제 연구를 폄하할 일은 아니지만, 기술은 전세계를 하나의 정보권(POOL) 즉 하나의 경제권으로 만들었다.
하나의 경제권이 형성되는 동안 경영은 부분적으로만 다루어졌기 때문에(아니면 그동안은 부분적으로 다뤄도 충분 했기 때문에) 자율적인 기업들이 성과를 내지 못했다.
기업의 실패와 그에 대한 불만과 불안은 카리스마적이고 선동적인 인물, 히틀러, 스탈린, 모택동 등 전체주의 악령을 만들어냈다.
결국 사회가 복잡해지고 기능이 제대로 작동하지 않게 되자, 파괴적인 전체주의 그리고 전쟁을 겪게 되었다.
이후 사회는 매니지먼트에 의존하지 않을 수 없게 된 것이다.
그런 의미에서 드러커가 평생에 걸쳐 매니지먼트에 관해 던질 질문들은 의미가 각별하다.
매니지먼트는 전세계 사회가 전체주의에 의해 지배되지 않는, 자율적이고 다원적이고 완전히 기능하는 사회로 성장 발전하기 위한 필수기관이 되었다.
간단하지만 심오하여 대답하기 어려운 피터 드러커의 질문에 직면하자.
고심해 대답하는 만큼 우리는 발전해갈 수 있을 것이다.
■■■■■■ 본문 1
각종 산업, 각종 분야에서 소수의 기업만이 때를 막론하고 매년 현저한 성과를 올리고 있다.
나는 이들 기업이 경우를 막론하고 결과를 목표로 삼아 경영하고 있기 때문에 현저한 성과를 올리고 있다는 점을 이해하였다.
특히 효율적인 기업에서는 5가지 행동 습관을 찾아볼수 있다.
1. 기업 내부에서 실적이 생겨나지 않는다는 사실을 철저히 인식하고 있다.
기업의 실적은 외부의 고객과 시장에 의존한다.
고객이 그들의 구매력을 기업의 노력과 교환하고자 할 경우 비로소 그곳에 가치가 생겨나고 결과가 생겨나는 것이다.
2. 효율적인 기업은 문제 중심주의가 아니라 오히려 기회중심주의이다.
효율적인 기업은 ‘위험의 최소화’에 지나친 관심을 두고 있지 않다는 것을 의미한다.
다시 말하자면 효율적인 기업은 위험의 최소화를 통해서 기껏해야 쇠퇴의 지연을 기대할 수 있을 뿐이라는 것을 알고 있는 것이다.
3. 효율적인 기업은 과거로부터 탈피한다.
그리고 진정 효율적인 기업은 과거의 제품이 낡아서 추가적인 노력과 보강책이 필요해지기 전에, 그 제품이 ‘골칫거리’가 되기 전에 과거의 제품과 연을 끊어버린다.
4. 효율적인 기업은 집중적으로 일을 수행한다.
한번에 아주 적은 수의 문제에 착수하여 소수의 한정된 문제에 온 역량을 기울인다.
5. 효율적인 기업은 스스로의 강점을 기초로 삼아 회사를 구축한다.
먼저 일에 강점을 부여하고 약점을 걱정하지 않아도 되게끔 만든다.
■■■홍트리버 생각
드러커가 말하는 효율적인 기업의 특성들은 당연해 보인다.
그런데 그것을 실행하는 것은 저절로 되지 않는다.
이런 당연한 것들을 방해하는 요소들이 끊임없이 생겨나기 때문이다.
1. 기업의 실적은 분명 외부에 있다.
하지만 기업의 근로자는 모두 기업의 내부에서 일한다.
내부에서는 항상 끊임없이 문제가 생긴다.
문제가 빗발치는 가운데 기업의 근로자 가운데 거의 유일하게 외부와 접촉할 수 있는 사람은 경영자 뿐이다.
경영자는 차분하게 기업 외부에 대해서 파악하고 판단하는 시간을 체계적으로 유지하려는 노력해야 한다.
경영자의 의식적 노력이 없다면, 내부의 문제들이 모든 주의와 시간을 빼앗아 가게 된다.
결국 성과가 있는 외부를 외면하면서 아무리 노력해도 실패하게 되는 것이다.
2. 문제 중심 주의와 기회 중심 주의.
문제를 해결하는 것은 분명 의미있는 일이다.
하지만 그것의 효용성은 갈수록 떨어진다.
상황이 바뀌기 때문이다.
A 제품의 생산에 문제가 생기면 당연히 그것을 해결해야 한다.
하지만 A 제품의 생산문제를 해결한다 하더라도 한물간 A 제품의 수명을 늘릴수는 없다.
따라서 언제까지고 문제해결에만 집중하기 보다, 선제적으로 기회를 찾는 일이 필요하다.
3. 과거로 부터 탈피하는 것은 당연히 필요한 일이지만 매우 어려운 일이다.
특히 과거에 성공했다면 그것이야말로 가장 큰 장애물이라고 피터 드러커는 여러번 말한다.
특정 제품 A가 우리의 핵심이며 자존심이고 근본이라는 사실에 집착하게 되면, 이미 변한 시장과 고객의 요구는 멀어진다.
제품은 그저 제품일 뿐이다.
특정 제품과 사랑에 빠지면, 사업을 지속하지 못할 가능성이 높다.
만약 자신의 회사를 대표제품 A를 만들어 공급하는 회사라고 정의한다면 그것을 절대 포기하지 못한다.
하지만 어떤 기능을 수행해서 고객을 만족시키는 회사라고 한다면 대표 제품 A의 수명에 대해 생각하지 않을 수 없게 된다.
이것이 사업의 정의 즉 우리의 사업은 무엇인가? 가 중요한 질문인 이유다.
4. 효율적인 기업은 소수의 일에 집중한다.
모든 것을 다 할 수 있는 사람은 궁극적으로 아무것도 할 수 없는 사람과 같다.
기업도 마찬가지다.
어떤 기업도 모든 것을 잘 수행할 수는 없다.
모든 것을 다 수행하는 능력을 갖추다보면 아무런 특색도 강점도 없는 무능한 회사가 되어버린다.
5. 효율적인 기업은 강점에 기반해 사업을 구축한다.
성과는 강점에 적합한 일을 수행할 때 나온다.
학교 시험 점수와 반대다.
학교에서는 평균을 따지지만, 사회에서는 한 분야의 특화를 따진다.
중심이 아닌 분야를 30점에서 50점으로 올리는 것 보다 자기 핵심 분야를 70점에서 80점으로 올리는게 더 즐겁고 쉽고 성과도 인정받는건 당연하다.
단, 여기에서 최소한의 도덕성, 윤리, 인간관계 등 특수한 것은 예외이다.
이런 것들은 기본 최저 점수를 넘지 않으면 아예 다른 것들을 무의미하게 만든다.
드러커가 말한 효율적인 기업들의 행동 특성은 개인에게도 적용 가능하다.
안티프래질
- 위험 최소화가 아니라 기회에 중심을 두는 사고방식은 안티프래질을 닮았다.
- 닫힌 비용, 열린 이득.
평생 학습 태도
- 효용이 다한 과거의 도구들과 정보들을 새로운 것으로 교체하는 지속적인 작업.
집중의 원리
- 허구인 멀티태스킹을 버리고 소수의 문제에 집중함으로써 차이를 만들어 냄.
강점 중심 사고
- 강점 중심의 실행 만이 탁월한 성과를 낼 수 있다는 사고 방식.
- 약점을 보완하는 것은 단지 쇠퇴를 늦출 뿐이고, 약점은 회피하거나 외주를 주거나 중화시킬 수도 있다.
■■■일의 관점
조직내에서 일하는 사람들은 2가지로 나뉠 수 있다.
1. 내부 직원을 대상으로 하는 서비스 직종.
2. 외부와 직접 소통하여 기업의 노력을 성과로 바꾸는 직종.
현대기업의 특성상 대다수는 내부직원을 상대하는 서비스 직이 될 수 밖에 없다.
드러커가 말하는 것 처럼, 거의 모두가 체계적인 학습을 바탕으로 배운 정보와 지식을 사용해 일하는 지식근로자이기 때문이다.
아무리 뛰어난 디자인 작업물이라도 그것이 마케팅, 홍보, 생산, 포장, 연구, 배송 등 다양한 내부 작업을 통해 고객에게 전달되지 않는다면 쓸모가 없다.
내부에서 일하는 서비스직이라면 하나의 문제가 있는데 바로 성과를 제대로 측정하기 어렵다는 점이다.
드러커에 의하면 경영자가 도전하게될 문제는 바로 이런, 지식근로자의 관리에 대한 문제인데, 그렇다고 손 놓고 있을 수도 없다.
고민을 통해 어떤 식으로 간접적으로 성과를 평가하더라도 이를 시도하는 것과 아예 인식하지 못하는 것 사이에는 큰 차이를 만든다.
내부 서비스직 기준으로는 서비스의 방향, 최저의 서비스 품질, 양 등을 설정하는 것이 바람직하겠다.
외부에서 실제로 노력을 성과로 바꾸는 직업의 경우는 객관적인 수치로 비교할 수 있다.
다만, 영업사원의 판매력이 오직 개인의 능력에만 의존하는 것이 아닌 만큼, 그의 급여는 개인의 성과와 기업 전체의 성과 모두를 반영하는 것이 바람직하다고 생각한다.
■■■■■■ 본문 2
아무리 많은 종업원이 있어도 회사의 실적은 경영자의 자질에 좌우된다.
경영자는 기업이 효율적이기 위한 기관과 같으며, 아이디어와 지식과 일을 성과로 바꿔나간다.
이는 경영자의 능력에 따라 성과의 크기가 결정되는 것이다.
경영자와 조직에 대한 이러한 시험은 성적을 묻는 시험이지 지능 시험은 아니다.
이 시험은 규모도 아니고 조화도 아니며, 조직에 관한 현실적인 시험이며 특히나 바쁜 정도와는 무관한 것이다.
효율적인 경영자와 효율적인 기업에 대한 시험은 언제나 성과에 관한 것이다.
■■■홍트리버 생각
피터 드러커가 기업 운영에 있어 가장 중심으로 생각하는 것은 성과다.
본질적으로 영리 기업은 시장으로부터 수익이라는 객관적인 지표로 그 공헌을 평가받게 된다.
비영리기업은 수익으로 평가를 받지 않고 예산을 배정받거나 지원해주는 사람들에 의해 유지된다.
그렇기 때문에 오히려 목적을 더 구체화하고 명확히 하는 일이 절실해진다.
명확한 성과에 대한 심사숙고가 없는 비영리 기업은 의도만 좋은 기업으로 쇠퇴할 수 있을 뿐이다.
기업은 성과를 위해 존재한다는 주장은 드러커의 모든 책에서 수없이 반복된다.
하지만, 영리 기업의 목적이 수익은 아니다.
기업의 목적은 “우리의 사업은 무엇인가”에 대한 답변이다.
이는 어떤 구체적인 기여, 예를 들면 아마존처럼 전세계의 모든 상품을 가장 쉬운 방식을 통해 전세계 소비자에게 공급하는 일 같은 것이다.
하지만 영리 기업에게 수익은 제약이고 생존 조건이며 최소한 모든 영리 기업이 달성해야할 최저기준이다.
자신의 수익으로 유지를 포함해 혁신과 미래의 비용까지 준비할 수 없다면, 그 기업은 이미 한계에 맞닥뜨린 것이다.
인상깊은 점은 피터 드러커가 기업의 생존 조건인 성과(영리 기업에게는 수익)로 오해하기 쉽다며 언급한 것들이다.
조화, 규모, 지식, 바쁨, 열심히 함.
이것들은 기업의 목적이라고 생각하기 좋도록 그럴싸한 느낌을 주지만 오히려 위험하다.
아무리 조화롭고 규모가 크고 엄청난 지식을 가지고 있고 바쁘고 열심히 일하는 사람들이 꽉 차있다고 하더라도, 성과가 없는 기업은 해로울 뿐이다.
기업의 목적은 오직 성과다.
나머지 것들은 성과 달성을 위해 생기는 부산물이다.
물론 기업은 부산물들을 반드시 제대로 처리해야 한다.
하지만 성과가 우선이다.
■■■일의 관점
기업이 성과를 위한 도구라고 생각하면, 기업 내부의 일도 기업 전체의 성과를 위한 것이다.
만약 외부 환경의 변화로 인해 성과를 위한 조건이 바뀐다면, 당연히 기업도 성과를 낼 수 있도록 바뀌어야 한다.
아무리 오래 전통적으로 유지해온 일이라도, 그것이 성과에 방해가 되는지 지속적으로 평가하여 바뀌거나 폐기되어야 한다.
20년간 유지해온 제품이 시장에서 외면당하는 것을 받아들이지 않고, 작은 개선을 덕지덕지 붙인다 해도, 제품의 수명이 늘어나지 않는다.
가장 필요하면서도 어려운 일이 계속 해오던 일을 체계적으로 폐기하는 일이라는 생각이 든다.
누가 생각해도 이미 효용을 다한지 오래된 것들조차 그만두기가 쉽지 않다.
그것은 전통과 관례의 탈을 쓴 채 계속 살아간다.
체계적 폐기의 어려움에 대해 드러커가 제시하는 것은, 모든 제도와 행동들은 유효한 기간을 명시한 상태에서만 실행되며, 그것이 생산적이고 효과적이라는 사실을 지속적으로 증명하지 않는 한 폐기하는 것이다.
다시 말하면 모든 것은 지속적인 성과가 없다면 폐기한다.
성과가 없는 관행은 가장 먼저 제거해야 할 대상이다.
■■■■■■ 본문 3
미래 경영자에게 제2의 큰 현실적인 문제는 지식이야말로 경제에 있어서 중심적 자원이 되고 있다는 점이다.
이 인적자원은 매우 많은 비용이 드는 자원이다.
제일 먼저 경영자가 도전해야 할 최대의 문제는 지식근로자를 관리하는 일이 되리라는 점을 의미한다.
그러나 우리는 실제로는 아직 지식근로자의 생산성을 높이는 방법을 모르고 있다.
우리가 육체노동자의 생산성을 측정하는 방법으로 지식근로자의 생산성을 측정할 수는 없다.
지식근로자의 생산성은 그들이 해내는 일의 양이 아니라 질로 정해진다.
지식근로자의 생산성에 가장 중요한 것은 효율성, 즉 제대로 된 일을 완성시키는 능력이다.
(나의 의견으로는 여기서 효율성은 아마 efficiency가 아니라 effectiveness 일 것으로 생각된다. 문맥상, 피터 드러커의 사상에 언급됨을 미루어 짐작하면 가동을 의미하는 효율이 아닌 달성을 의미하는 효과가 더 적절하다.)
허나 우리는 이 일하는 정도를 측정할 방법을 모르는 것이다.
■■■홍트리버 생각
기업내의 문제점이 매우 다양하지만, 근본적으로 보면 가장 큰 문제는 성과측정의 문제이다.
이 사람은 대체 얼마나 일을 잘 한 것인가?
현대 기업의 과제는 성과를 객관적으로 측정할 수 없다는 것이다.
단지 할 수 있는 것이라곤, 동종업계와 비교한다거나 동료와 비교해서 적당히 주는 것 뿐이다.
경영진은 성과측정에 대해 불안해 하며, 근로자는 성과측정에 대해 불만이 있다.
1. 측정할 수 없으면 관리할 수 없다.
2. 현대는 사회의 중심이 지식근로자로 이동했다.
3. 지식근로자의 업무는 쉽게 측정, 관리 할 수 없다.
4. 측정해야하는 쪽과 측정을 받아야 하는 쪽 모두가 불만스럽다.
직접 측정할 수 없으므로, 각각이 처한 상황에 따라 간접적으로 측정할 수 밖에 없는 지식근로자의 성과를 얼마나 보상과 체계적으로 연결하느냐 문제가 정말 중요하다고 하겠다.
■■■일의 관점
드러커는 이 책 'CEO의 조건'에서 지식근로자에게 동기부여하는 방법을 모른다고 말하면서도 다른 책인 ‘자기경영노트’나 ‘경영의 실제’에서는 2팩터 이론을 언급한다.
2펙터 이론은 프레더릭 허츠버그의 이론으로서 위생요인과 동기부여요인으로 사람의 동기를 설명한다.
지위, 보상은 위생요인으로 없으면 불만족 스러워지지만 높다고 직업이 만족스러워지지는 않는다.
그에 반해 도전적인 일, 책임, 인정, 성장, 의미는 동기부여 요인으로 일 자체를 좋아하게 만드는 요인이다.
한편 ‘원칙’의 저자이자, 브리지워터의 수장 레이 달리오는 직원들이 너무 비대해지지 않도록 하면서도 의욕을 돋구기위해 급여는 업계 평균보다 약간 더 주도록 하고, 다른 복지나 메리트를 제공할 것을 제시했다.
피터 드러커의 관점에서 경영자는 지식의 적용과 성과에 대한 책임을 지는 사람이다.
성과를 내려면 기업의 핵심자원으로서의 지식근로자를 적재적소에 배치하고 그들을 만족시키며 그들의 업무를 성과로 바꿔낼 수 있어야 한다.
결국 경영자는 다양한 요인에 의해 명령, 지시의 패러다임에서 벗어날 수 밖에 없도록 환경으로부터 압박받는 셈이다.
1. 금전적 보상의 명확한 한계.
2. 지식근로자의 성과를 평가하기가 매우 어려움.
3. 지식근로자를 감독할 수 없음.
4. 금전적보상, 지위, 근무조건 등은 위생요인일 뿐임.(일을 싫어지지 않게하는 요인)
5. 모든 근로자 특히 지식근로자들은 더 많은 교육을 받고 높은 지식을 소유하고 있을수록 도전적인 일, 책임, 인정, 성장, 의미를 요구함.
6. 지식근로자는 생산수단이자 자원으로서의 지식을 스스로에게 지니고 있고 누군가 빼앗을 수 없음.
7. 사업상의 분야가 다양해지고 전문화가 심화됨에 따라 사업상 필요한 모든 분야에 전문가가 되기는 커녕 어느정도 지식을 갖추기도 쉽지 않음.
8. 노동시장의 유연화
9. 글로벌 이동이 쉬워지고 심리적 거리감이 사라짐.
10. 통신기술의 발달.
불공평함에도 불구하고 이처럼 다차원적이고 복잡한 과제를 매니지먼트가 담당해야 하는 이유는, 다른 대안이 없기 때문이다.
따라서 매니지먼트가 해야할 일은, 이런 과제의 불가피성을 받아들이고 그것을 활용하던가 아니면 회피하는 것 뿐이다.
결국 매니지먼트는 권력이 아니라 책임인 셈이다.
■■■삶의 적용점
실제 경영자의 위치나 비슷하게 가지 않더라도, 모든 효과적인 사람은 경영자일 수 밖에 없다.
규모나 범위에 상관없이, 경영자는 성과에 책임을 지는 사람이기 때문이다.
자신에게 부과된 성과를 달성하는 것을 포함하여, 스스로를 관리하여 성장시킬 책임도 자신에게 있다.
스스로를 관리하고 성장하고 성과에 책임을 지는 것을 착실히 해나가다 보면, 점점더 많은 책임을 질 수 있는 경영자가 될 확률이 올라갈 것은 확실하다.
만약 특별히 경영자가 되지 않는다 하더라도 더 충실한 삶을 살 수 있을 것이다.
이 책을 삶에 적용한다면, 스스로를 관리하고 책임을 지는 충실한 삶을 사는 사람이 되는 것이라 생각한다.
■■■아쉬운 점
이 책은 국내 피터 드러커 번역을 전담하다시피한 ‘고 이재규’님의 번역이 아니다.
고 이재규 님에 의하면, 피터 드러커는 효율에 대해서 거의 언급하지 않는데, 본 책에서는 문맥상 효과임에도 불구하고 효율로 번역된 부분이 있다는 점이다.
드러커의 세계에서 효율(efficiency)은 목적이나 성과와 관계없는 가동 그 자체이다.
그에 반해 효과(effectiveness)는 가동에 상관없는 목적의 달성에 초점이 맞춰진 단어이다.
고 이재규님의 번역에서는 효율(efficiency)와 효과(effectiveness)를 분명히 구분한다.
30권 넘는 책을 번역한 이재규님과 이 책을 번역하는데 수고한 남상진, 조광현님의 노고를 비교하는 것이 부당하다는 것은 알지만, 이런 번역이 간혹 나온다는 것은 분명 아쉬운 점이다.
장점도 있다.
본 책에서는 경영, 관리, 경영자, 최고경영자라는 말이 매니저, 매니지먼트, 탑매니지먼트라는 단어로 쓰인다.
매니지먼트는 영어이지만 본문에 더 가까운 번역이고 종종 경영자와 경영 그 자체를 동시에 의미하는 경우도 있기 때문에, 이를 이해하고 읽으면 더 풍미를 느낄 수 있다.
■■■마무리
같은 핵심 주장을 각각 다른 관점에서 조명하는 드러커의 텍스트는 실로 탁월하다.
복잡하고 정립되지 않은 매니지먼트를 다룸에 있어 보이는 부분과 잘 안보이는 부분, 그리고 인식하지 못한 부분을 철저히 기술하는 그의 노고와 지성에 감탄을 멈출 수 없다.
특히 책의 뒷부분에서 마찬가지로 날카롭지만 평이한 말로 대화하는 드러커를 보면 지적 거인의 다른 면모를 관찰할 수 있다.
이 책이 다른 드러커의 책에 비해 특별히 뛰어난 것은 아니지만, 충분히 가치를 지닌 책이라고 할 수 있다.
특히 번역상의 차이는 고 이재규님이 번역한 드러커와 약간 다른 향을 풍기는 느낌이다.
누구에게나 추천할만한 좋은 책이다.
by 홍트리버
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