일(work) 관점 서평 : 피터 드러커의 다섯가지 경영원칙 - 피터 드러커 외 6명

피터 드러커의 다섯 가지 경영원칙
피터 드러커 지음, 이한 옮김, 장영철 감수 / 아시아코치센터 / 2010년 2월

이 글에는 스포일러가 포함되어 있습니다.

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■■■ 한줄평

피터 드러커, 사업의 본질을 묻다.

■■■ 평점

9.9 / 10

■■■ 이 책을 읽기 시작한 이유

역시, 전과 마찬가지이다.

나는 피터 드러커에 매료되었기 때문에, 구할 수 있는 모든 책을 구입했다.

그 후 제목에 끌려서 읽게 되었다.

■■■저자 소개

저자 : 피터 드러커 Peter F. Drucker

출처 : 구글

시대를 앞서가는 경영철학과 미래사회에 대한 탁월한 통찰력으로 널리 알려진 피터 드러커는 1909년 11월 오스트리아 빈에서 공무원인 아버지와 의사인 어머니 사이에 장남으로 태어났다.

1931년 프랑크푸르트 대학에서 국제법학박사 학위를 받았으며, 1933년 나치가 득세하기 직전 영국으로 건너가 은행, 보험회사, 증권회사 등에 근무했다.

1937년 미국으로 이주한 뒤에는 사라 로렌스 대학, 베닝턴 대학, 뉴욕 대학에서 강의하는 한편 GM, GE와 같은 기업들에 대한 컨설팅을 담당했다.

1971년부터 캘리포티아 주 클레어몬트 대학교의 피터 드러커 경영대학원에서 경영학과 사회과학을 강의했으며 피터 드러커 비영리재단의 명예 이사장을 역임했다.

2005년 11월 11일 96세의 나이로 별세했다.

저서로는 <Next Society> <21세기 리더의 선택> <21세기 지식경영> <경영의 실제> <미래사회를 이끌어가는 기업가정신> <단절의 시대> <피터 드러커 자서전> 등이 있다.

■■■ 저자에 대한 생각

나는 드러커가 진실로 탁월한 업적을 이루고 품성도 좋은 인물이라는 점에 이견이 없을 것이라 생각한다.

읽으면 읽을수록 피터 드러커에 대한 나의 의문은 “무엇이 피터 드러커를 위대하게 만들었는가?”이다.

그의 책을 10여 권 읽게 된 후 내가 내린 결론은 “피터 드러커는 평생에 걸친 피드백 작업을 통해 위업을 달성하였다.”이다.

이 결론은 ‘드러커 피드백 수첩’의 저자 이사카 야스시의 결론과 똑같다.

(나는 드러커 피드백 수첩을 읽기 전, 피터 드러커 자서전을 통해 이런 결론을 내었다.)

물론 할머니를 포함해, 조지프 슘페터, 프로이트, 엘자, 히틀러, 케인스 등 다양한 인물들의 영향도 무시하지는 못한다.

피터 드러커의 가장 뛰어난 점 중 하나는 탁월하게 질문한다는 점이다.

그런 탁월한 질문은, 수많은 배경지식과 반추의 결과물일 것이다.

■■■■■■ 본문 1

흔히 가장 단순한 질문이 가장 대답하기 어려운 질문이라고 말한다.

단순한 질문은 심오하기 때문에 그러한 질문에 대답하기 위해서는 적나라하고 정직한, 그래서 고통스러울 수도 있는 자기 평가의 과정을 거쳐야만 한다.

자기 평가도구에서 가장 중요한 요소는 그것이 제기하는 질문들이다.

물론 해답들도 중요하다.

답이 있어야 행동을 취할 수 있기 때문이다.

그럼에도 불구하고 가장 중요한 사항은 이러한 질문들을 던지는 것이다.

1. 우리의 사명은 무엇인가?

2. 우리의 고객은 누구인가?

3. 고객이 가치 있게 여기는 것은 무엇인가?

4. 우리의 결과는 무엇인가?

5. 우리의 계획은 무엇인가?

■■■홍트리버 생각

우리의 사업은 무엇인가?

짧지만 답변하기 어려운 질문이다.

같은 사업이라도 전혀 다르게 규정할 수 있다.

어떻게 규정하느냐에 따라 우선순위가 바뀌며 평가 기준도 바뀌게 된다.

규정에 따라 그야말로 사업 자체가 바뀌게 된다.

위생용품 사업을 한다고 가정해보자.

“우리의 사업은 고객에게 좋은 제품을 공급하는 것이다.” 

“우리의 사업은 위생관리 용품을 도구로 고객의 건강을 개선하는 것이다.”

이 두 가지는 전혀 다른 사업이다.

전자는 제조에 초점을 맞춘 반면, 후자는 고객의 건강을 개선에 중심을 둔 것이다.

또 이런 규정은 어떠한가?

“우리는 고객의 건강을 개선하기 위해 다양한 제품을 쉽게 구매할 수 있도록 돕는 것이다.”

마지막 사업의 규정은 해당 사업이 제조업이라도 해도 고객의 건강을 더 개선할 수 있다면 경쟁사의 제품 또한 공급할 여지를 열어둔다.

아니면 아예 실물 제품이 아니라 플랫폼 등 소프트웨어 사업으로 넘어갈 여지도 있다.

이것은 매우 큰 차이다.

자신의 사업을 어떻게 규정하느냐에 따라, 과거에 매달려 추락할 수도 있고 핵심 가치를 지키기 위해 지금까지 사업을 영위하도록 해줬던 특정 품목을 폐기할 수도 있다.

미국의 통신사 AT&T가 1900년대 초반에 자신들의 사업을 “서비스업”이라고 규정한 것은 드러커가 인정하는 탁월한 사업 규정 중 하나이다.

지금 와서는 당연하지만, 당시 사업 상황에서 통신사업은 서비스 사업이 아니었기 때문이다.

특히 AT&T에서 자사의 기술에 대한 의식적 진부화를 목적으로 벨 연구소를 설립한 것은 지금 봐도 이상하게 보일 정도로 진보적인 결정이었다고 하겠다.

■■■일의 관점

나는 스스로 생각해봤다.

나의 사업은 무엇인가?

현재 나는 실제 사업을 수행하고 있지 않지만 그렇다고 적용할 수 없는 것도 아니다.

이 질문은 나의 임무는 무엇인가 또는 나는 어떤 구체적 기여를 하기 때문에 급여를 받는가?라는 질문으로 대체할 수 있다.

이 질문을 생각하면서, 자신의 주요한 임무가 아니면서 흥미로운 잡다한 일들을 거절하거나 무시하도록 압박한다는 것을 느꼈다.

즉. 본인의 업무가 디자인이라고 하면 디자인 외적인 업무는 최대한 자제하도록 한다는 점이다.

드러커의 말을 빌리자면 이는 자신의 영역을 한정하는 것이자 체계적인 폐기 절차를 의미한다.

결국 다른 주변 업무를 아무리 잘해도, 본인의 핵심업무를 잘하지 못하면 고객(가장 먼저 직속상관, 넓게는 오너.)으로부터 인정받지 못하기 때문이다.

■■■■■■ 본문 2

조직의 성과를 통해 반드시 만족시켜야 하는 대상은 누구입니까?

이 질문에 답하는 동안 당신이 제공하는 서비스의 가치를 인정하고 원하며 그것이 중요하다고 느끼는 사람, 즉 당신의 고객에 대한 정의를 얻을 수 있다.

■■■홍트리버 생각

그다음 질문은 고객을 정의하는 일이다.

살아가면서 관심과 시간, 에너지, 자원을 요구하는 주체는 너무도 많다.

이것도 좋아 보이고, 저것도 좋아보이고, 모두 다 할 수 있을 것 같다.

어린이 고객 대상도 좋아보이고, 실버산업도 성장성이 커 보인다.

여자 대상 사업이 역시 가장 큰 파이를 지닌 것 같고, 또 남성 시장의 성장률이 가장 좋아 보인다.

신흥 시장이 가장 잠재력이 커 보이는 한편, 선진국 시장의 규모 또한 무시할 수 없다.

하지만 진정한 성과를 내고 싶다면, 분산시켜서는 안 된다.

모두 만족시킬 수는 없는 법이다.

따라서 만족시킬 대상을 한정해야 한다.

이 점은 클레이튼 M 크리스텐슨의 견해와 일치한다.

진정한 성과를 위해서는 좋아 보이는 제안이 있더라도 자신의 한정된 범위를 생각해야 한다.

만약 자신의 범위가 아니라면 “감사합니다. 하지만 사양합니다.”라고 답할 수 있어야 한다.

한정하지 않는다면 가장 많은 것을 하면서도 결과적으로 어떤 차이도 만들 수 없을 것이다.

■■■일의 관점

근로자로서, 나의 고객은 누구인가?

기업의 최종 고객을 직접 만나지 않는 근로자에게 고객이란 결국 직속 상사가 아닐 수 없다.

직접 같은 분야에서 일하고, 평가하며, 인사권을 가진 직속 상사야말로 그의 1차적인 고객인 셈이다.

나머지는 아무리 직위가 높다고 하더라도 한두 다리 건너서 나의 상황을 알게 될 것이다.

만약 이상적으로 상사가 나눠 받은 기업 전체의 목표를 근로자가 나눠 받는다면, 근로자는 상사로부터 받은 목표를 달성하기 위해 최선을 다해야 한다.

현실에서의 어려움은, 근로자가 생각하는 최선과 상사가 생각하는 최선이 다른 경우이다.

대개는 상사가 다양한 정보를 더 많이 알고 있고 경험이 있기 때문에 더 높은 차원에서 생각하는 경우가 많다.

그럴 경우 일단 자신의 생각을 조심스럽게 제시해보고, 만약 받아들여지지 않는다면 이유에 대해 설명해줄 수 없냐고 요청하는 편이 좋다.

그렇게 했음에도 불구하고 설명도 없고, 받아들여지지도 않는다면 안타깝지만 근로자의 생각은 실현될 가능성이 거의 없다.

실현하더라도 상사의 반발심을 유발하게 되어 좋지 않게 끝날 확률이 높다.

아무리 능력 없는 상사라도, 하급자의 성공을 막는 데는 가장 강력한 힘을 발휘할 수 있기 때문이다.

반대로 상사의 입장이라면, 하급자가 제시하는 것의 가능성을 신중하게 판단해보고 최대한 잠재력을 발휘하도록 돕는 것이 중요할 것이다.

물론 기업의 최종 성과에 향상이 있을 경우에 한해서다.

만약 기업의 최종 성과에 큰 영향을 미치지 않는 사안에, 하급자가 목을 메려고 한다면 그것이 기업의 최종성과에 어떤 식으로 얼마큼 기여하는지 설명하도록 하여 스스로 깨닫게 할 수 있음이 바람직하겠다.

■■■■■■ 본문 3

‘고객이 가치 있게 여기는 것은 무엇인가?’라는 질문, 즉 그들의 필요와 욕구, 기대를 만족시키는 것에 대한 질문은 너무 복잡해서 오직 고객들로부터만 답을 구할 수 있다.

여기서 첫 번째 원칙은 비이성적인 고객이란 없다는 점이다.

거의 예외 없이, 고객들은 자신의 현실과 상황에 따라서 합리적으로 행동한다.

리더들은 답을 추측해보려고 시도해서는 안 되며, 언제나 조직적으로 답을 탐색하면서 고객을 향해야 한다.

어쩌면 ‘고객이 가치 있게 여기는 것은 무엇인가?’가 가장 중요한 질문이다.

하지만 이것은 관심을 가장 덜 받고 있는 질문이기도 하다.

비영리단체의 리더들은 스스로 이 질문에 답하는 경향이 있다.

그들은 자신이 옳은 일을 하고 있다는 확신이 강해서 자신의 대의에 너무 헌신하다 보면 조직 그 자체를 목적으로 여기게 된다.

하지만 이것이 바로 관료주의다.

이 경우에 사람들은 ‘그것이 우리 고객들에게 가치를 전해주고 있는가’라고 묻는 대신, ‘그것이 우리의 원칙에 부합하는가’라고 묻는다.

이런 태도는 성과를 거두지 못하도록 방해할 뿐만 아니라 비전과 헌신을 망가뜨린다.

■■■홍트리버 생각

피터 드러커 조차 고객의 만족을 절대 추측해서는 안된다고 한다.

오히려 피터 드러커는 뛰어나기 때문에, 고객의 욕구와 그 변화를 추축 해서는 안된다고 주장한다.

고객은 늘 합리적이라고 가정해야 하고, 또 항상 변한다고 생각해야 한다.

고객의 욕구는 추측을 통해 이루어져서는 안 되고 언제나 조직적으로 탐색되어야만 한다.

피터 드러커는 특히 비영리단체의 경우 대의에 헌신하는 사람들로부터 시작되기 때문에 자칫하면 고객의 만족보다 대의 자체를 목적으로 삼는 위험에 빠질 수 있다고 경고한다.

그는 기업의 생존을 결정하는 고객만족보다 조직의 대의를 우선하는 것을 “관료주의”라고 딱 잘라 말한다.

주기적이고 진지하게 이루어지는 고객에 대한 탐색만이 이처럼 관료주의에 빠지지 않는 유일한 길일 것이다.

■■■일의 관점

사업에 있어서도 많은 억측이 존재할 수 있다.

내가 생각하는 주 고객과 실제 제품을 구매하는 고객이 다를 수 있다.(특히 사업 초기에는 더더욱)

내가 고객이 구매하는 이유와 실제 고객이 제품을 구매하는 이유가 다를 수 있다.

나는 밀크셰이크가 맛있어서 잘 팔린다고 생각했지만, 아빠가 아들에게 허락할 수 있는 작은 일탈의 역할로서 밀크쉐이크가 팔릴 수도 있다.

이것을 사업을 하지 않는 근로자에게 적용해도 될 것이다.

근로자의 제1 고객이 상사라고 하면, 상사의 요구를 추측하는 게 아니라 탐색하는 일이 필요하다.

나는 주기적으로는 아니지만 몇 번 이런 일을 실행한 경험이 있다.

내용은 대략 이렇다.

나는 이렇게 일을 하고 있고, 스스로 이런 점을 개선해야 한다고 생각한다.

만약 상사가 내게 요구하거나 개선하는 점이 있다면 그것을 알려주기 바란다.

나는 그것을 최우선적으로 노력할 것이다.

이런 커뮤니케이션을 시도하는 자체가 일반적인 하급자가 하기 어려운 일이고 또한 일에 대한 태도를 보여주기 때문에 아주 유익하다고 할 수 있다.

특히 내가 상사에 대해 오해한 부분은 항상 나온다.

내가 이해할 수 없었던 상사의 결정은, 내가 몰랐던 상사가 가진 정보에 의한 합리적인 것이었던 경우가 많았다.

지금 이 책을 읽고 다시 생각해보니, 이런 작업을 주기적으로 해야겠다는 생각이 들었다.

3개월에서 6개월 정도. 적어도 1년에 한 번 정도는 이런 일을 꼭 해야 할 필요성이 있다.

드러커의 질문을 변형시켜보자면

1. 제가 상사에게 기여한 점은 무엇입니까?

2. 그리고 상사에게 여전히 중요한 것은 무엇입니까?

3. 나는 무엇을 개선해야 합니까?

4. 나는 무엇을 중단해야 합니까?

이렇게 몇 가지 질문을 하고 그 질문에 대한 피드백을 받는 것만으로도 서로에 대한 오해가 많이 해소되고 성과와 평가도 향상될 것이다.

■■■삶의 적용점

개인의 삶이나, 근로자로서 업무를 하는 것이나, 고객을 대상으로 사업을 하는 것이나 비슷하게 적용 가능하다.

다만 이 질문들에 대해 솔직하게 대답해야만 할 것이다.

개인적으로 5가지 질문을 가족끼리 이야기해보면 어떨까 하는 생각이 든다.

■■■아쉬운 점

1) 없다. 시청각 자료가 없음과 분량이 200p 이하로 짧음에도 불구하고 아쉽지가 않다.

■■■마무리

알면 알수록 피터 드러커는 대단한 인물이다.

대단한 업적과 사상은 물론이고 인성조차 탁월하다.

드러커의 질문 방식은 표현하기 어려울 정도로 정제되어 있으면서도 핵심을 찌른다.

그의 질문에 진지하게 답변하기 위해서 고심하다 보면 자신의 부족한 점, 간과한 점, 억측한 점을 인정하지 않을 수 없게 된다.

그리고 그 과정에서 성장하게 된다.

이 책 또한 그렇다.

사업과 삶에서 드러커의 질문을 받아보면, 성장하지 않을 수 없게 될 것이다.

영리, 비영리사업하는 사람뿐만 아니라, 그것을 적용해서 삶을 뒤돌아 보고 싶은 사람들에게도 강력하게 추천한다.

또한 드러커의 질문을 뛰어나고 다양한 인물들의 생각과 곁들여 보니 신선한 점도 이 책을 더 강력히 추천하는 이유라고 하겠다.

by 홍트리버

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